第四章_供应链合作伙伴选择与评价16417.pptx

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1、第四讲第四讲供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应链战略合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作伙伴的选择供应链合作伙伴的选择供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理本田本田w位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近

2、的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。供货。制造制造厂库存的平均周转周期不到厂库存的平均周转周期不到3小时小时。1982年，年，27个个美国供应商为本美国供应商为本田美国公司提供价值田美国公司提供价值1400万美元万美元的零部件，而到了的零部件，而到了1990年，有年，有175个美国的供应商为它提供超过个美国的供应商为它提供超过22亿美元亿美元的零部件。大多数供应商与的零部件。大多数供应商与它的总装厂距离不超过它的总装厂距离不超过150哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到地率达

3、到90%（1997年），只有少数的零部件来自日本。强有力的年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。w在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供在本田公司与供应商之间是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：商：2名员工协助供应商改善员工管理；名员工协助供应商改善员工

4、管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所

5、在地工作，以加深本田公司与供应商外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通相互之间的了解及沟通w本田美国公司从本田美国公司从1986年开始选择年开始选择Donnelly为它生产全部为它生产全部的内玻璃，当时的内玻璃，当时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃，的核心能力就是生产车内玻璃，随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是随着合作的加深，相互的关系越来越密切（部分原因是相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议相同的企业文化和价值观），本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃（这不是生产外玻璃（这不是Donnelly的强项）。的强项）。在本田

6、公司的帮助下，在本田公司的帮助下，Donnelly建立了一个新厂生产本建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为5百万美元，百万美元，到到1997年就达到年就达到6千万美元。千万美元。在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、在俄亥俄州生产的汽车是本田公司在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车品牌忠诚度最高的汽车。事实上，它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系已经部分返销日本。本田公司与供应商之间的合作关系无疑是它成功的关键因素之一。无疑是它成功的关键因素之一。第一节第一节供应链战略

7、合作伙伴关系供应链战略合作伙伴关系w供应链合作伙伴关系的定义供应链合作伙伴关系的定义w建立供应链合作伙伴关系的驱动力建立供应链合作伙伴关系的驱动力w建立供应链合作伙伴关系的意义建立供应链合作伙伴关系的意义一、供应链合作伙伴关系的定义一、供应链合作伙伴关系的定义wSupplyChainPartnership（SCP）w定义为供应商与制造商的关系，在一定时定义为供应商与制造商的关系，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。也称卖主议关系。也称卖主/供应商供应商-买主关系买主关系w关键关键w供应链各节点企业之间的连供应链各节点企业之间的连接和合作接和合

8、作w相互在设计、生产、竞争策相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调略等方面良好的协调w如如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资w建立战略合作伙伴关系是供应建立战略合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成链战略管理的重点，也是集成化供应链管理的核心。化供应链管理的核心。n2、形成环境、形成环境l战略合作关系形成于集成化供应链管理战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应链中为了特定的目标环境下，形成于供应链中为了特定的目标和利益的企业之间。和利益的企业之间。n3 3、形成原因形成原因l形成的原

9、因通常是为了降低供应链总成本、降形成的原因通常是为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、交流、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。度和业绩的改善和提高。n4 4、实施供应链合作关系就意味着新产品、实施供应链合作关系就意味着新产品/技技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享

10、和风险共担。会共享和风险共担。n5、供应链合作关系的着眼点、供应链合作关系的着眼点l让供应商了解企业的生产程序和生产能力，让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。原材料的期限、质量和数量。l向供应商提供自己的经营计划、经营策略向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的希及其相应的措施，使供应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标望，以使自己能随时达到企业要求的目标。l企业与供应商要明确双方的责任，并各自企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确

11、共同的利益所在，向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到并为此而团结一致，以达到双赢双赢的目的的目的。n6 6、供应链合作关系的主要特征、供应链合作关系的主要特征l从以产品从以产品/物流为核心转向以集成物流为核心转向以集成/合合作为核心。作为核心。二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力w核心竞争力核心竞争力w不断变化的顾客期望不断变化的顾客期望 w外包战略外包战略 w建立在企业核心资源的基础之建立在企业核心资源的基础之上上,企业技术、产品、管理、文企业技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映化的综合优势在市场上的反映w一个组织内部具有的

12、一系列互一个组织内部具有的一系列互补的技能和知识的结合，补的技能和知识的结合，w既有一项或多项业务达到既有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力竞争领域一流水平的能力w又为顾客提供某种特殊的又为顾客提供某种特殊的利益利益1 1、核心竞争力、核心竞争力w（1 1）核心竞争力的概念）核心竞争力的概念w（2）核心竞争力的特点核心竞争力的特点w价值优越性价值优越性w难替代性难替代性w差异性差异性w可延伸性可延伸性w与其他企业的合作伙伴关系与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手是保持核心竞争力的有效手段段w企业的非核心业务由合作伙企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培伴来完成，那

13、么企业就能在培养核心竞争力上集中精力养核心竞争力上集中精力w供应链伙伴关系既是保供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业其他领域利用其他企业核心竞争力核心竞争力w使企业在创造价使企业在创造价值和降低成本方面值和降低成本方面比竞争对手更优秀比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益能为顾客带来利益w生产出来的产生产出来的产品在市场上不品在市场上不会轻易被其他会轻易被其他产品所替代。产品所替代。w在同行业中与在同行业中与众不同，至少众不同，至少比其他竞争者比其他竞争者优越。优越。w不仅能为当前提供不仅能为当前提供某种特殊的产品

14、或某种特殊的产品或服务，而且还可以服务，而且还可以帮助企业下一步开帮助企业下一步开发新的产品或进入发新的产品或进入新的领域新的领域2 2、不断变化的顾客期望、不断变化的顾客期望w个性化的产品设计个性化的产品设计w广阔的产品选择范围广阔的产品选择范围w优异的质量和可靠性优异的质量和可靠性w快速满足顾客要求快速满足顾客要求w高水平的顾客服务高水平的顾客服务w企业通过建立企业通过建立合作伙伴关系满合作伙伴关系满足客户的期望足客户的期望3 3、外包战略、外包战略w外包的好处外包的好处n成本优势成本优势n质量优势质量优势n柔性优势柔性优势n专业优势专业优势n核心竞争力优势核心竞争力优势三、基于战略合作伙

15、伴关系三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式的企业集成模式w宏观集成宏观集成n实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现现w中观集成中观集成n在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享息的共享w微观集成微观集成n实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能保障和服务协作等业务职能战略伙伴关系的企业集成模式Internet/EDIERP/MRPII计划同步化作业，后勤保障，服务协作信息共享，技术支持，联合开发资源配置

16、，委托实现机制，合作对策研究微观集成中观集成宏观集成四、战略伙伴关系企业模型中的技四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系术扩散与服务协作关系w集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产集成化的供应链，其竞争优势并不是缘于企业有形资产的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实的联合和增加，而是缘于企业成为价值链的一部分，实现了知识的优化重组，达到强现了知识的优化重组，达到强-强联合，也就是强联合，也就是“用最用最小的组织实现了最大的权能小的组织实现了最大的权能”。w通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的通过信息的共享，企业把精力用于企业最具创新能力的活动，运用集

17、体的智慧提高应变能力和创新能力。活动，运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。w供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息供应链过程中的知识或技术的扩散，和传统意义的信息流是不同的。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分流是不同的。企业并不是拥有了合适的软件系统和充分的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究的信息量即能够使其竞争能力显著增强，而是需要研究如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术如何合理利用知识链（或技术链），确定各项具体技术在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显在知识链中的每一个环节中所起的作用，注重那些能显著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和

18、扩散作著提高企业创新能力的知识与信息的合理运用和扩散作用。为此，必须重视知识主管（用。为此，必须重视知识主管（CKO）和信息主管）和信息主管（CIO）在企业中的作用。）在企业中的作用。知识主管与信息主管在企业中的作用模型宏观的战略决策(1)评价技术潜力(2)评价合作者专长(3)确定知识来源(4)处理学习过程 (1)信息系统建设与维护(2)与合作伙伴的信息交流与培训(3)电子商务 企业主管知识主管信息主管信息网络信息反馈五、供五、供应链应链合作关系与合作关系与传统传统供供应应商关系的商关系的区区别别供应链合作关系与传统供应商关系的比较六、供六、供应链应链合作关系的重要意合作关系的重要意义义供应链

19、总周期时间供应商制造商消费者供应商采购内向运输制造/服务外向运输物料流产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间总周期时间w速度速度是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制是企业赢得竞争的关键所在，供应链中制造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短造商要求供应商加快生产运作速度，通过缩短供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量供应链总周期时间，达到降低成本和提高质量的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主的目的。从图中可以看出，要缩短总周期，主要依靠缩短采购时间、内向（要依靠缩短采购时间、内向（Inbound Inbound）运输）运输时间、外向（时间、外向（Outbou

20、ndOutbound）运输时间和设计制造）运输时间和设计制造时间（制造商与供应商共同参与），显然加强时间（制造商与供应商共同参与），显然加强供应链合作关系运作的意义重大。供应链合作关系运作的意义重大。w对于制造商对于制造商/买主买主n降低成本（降低合同成本）降低成本（降低合同成本）n实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格n提高产品质量和降低库存水平提高产品质量和降低库存水平n改善时间管理改善时间管理n交货提前期的缩短和可靠性的提高交货提前期的缩短和可靠性的提高n提高面向工艺的企业规划提高面向工艺的企业规划n更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度更好的产品设计和对

21、产品变化更快的反应速度n强化数据信息的获取和管理控制强化数据信息的获取和管理控制w对于供应商对于供应商/卖主卖主n保证有稳定的市场需求保证有稳定的市场需求n对用户需求更好地了解对用户需求更好地了解/理解理解n提高运作质量提高运作质量n提高零部件生产质量提高零部件生产质量n降低生产成本降低生产成本n提高对买主交货期改变的反应速度和柔性提高对买主交货期改变的反应速度和柔性n获得更高的（比非战略合作关系的供应商）获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润利润w对于双方对于双方n改善相互之间的交流改善相互之间的交流n实现共同的期望和目标实现共同的期望和目标n共担风险和共享利益共担风险和共享利益n共同参

22、与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成成、技术和物理集成n减少外在因素的影响及其造成的风险减少外在因素的影响及其造成的风险n降低投机思想和投机几率降低投机思想和投机几率n增强矛盾冲突解决能力增强矛盾冲突解决能力n订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本n减少管理成本减少管理成本n提高资产利用率提高资产利用率建立供应链合作伙伴关系的意义（二）建立供应链合作伙伴关系的意义（二）w1.1.减小不确定因素，降低库存减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过

23、相互之间的定因素可以通过相互之间的合作消除合作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素信息，能使许多不确定因素明确明确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于自身的核心竞争优势争优势,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。

24、心竞争优势，获得竞争地位。w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。第二节第二节供应链合作关系的形成及其制约因素供应链合作关系的形成及其制约因素w供应链合作伙伴关系的形成和发展供应链合作伙伴关系的形成和发展w供应链合作关系的制约因素供应链合作关系的制约因素一、供应链合作伙伴关系的形成和发展一、供应链合作伙伴关系的形成和发展1、传统关系、传统关

25、系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等

26、方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理）的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关

27、系最终集成为网络资源关系络资源关系低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 二、供应链合作关系的制约因素二、供应链合作关系的制约因素w1 1、高层态度、高层态度w2、企业战略和文化、企业战略和文化w3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性w4、信任、信任1 1、高层态度、高层态度w良好的供应链关系首先必须得到最高管理良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之

28、间才能保持良好的沟通，作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。建立相互信任的关系。2、企业战略和文化、企业战略和文化w解决企业结构和文化中社会、文化和态度解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化文化w在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍碍3、合作伙伴能力和兼容性、合作伙伴能力和兼容性w总成本和利润的分配、文化兼容性、财务总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地稳定性、

29、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等理位置分布、管理的兼容性等4、信任、信任w在供应链战略合作关系建立的实质阶段，在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。交流和提供设计支持。w在实施阶段，相互之间的信任最为重要在实施阶段，相互之间的信任最为重要第三节第三节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴w选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴w选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素选择供应链合作伙伴的考虑的主要因

30、素w供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w供应链合作伙伴选择的步骤供应链合作伙伴选择的步骤w处理好供应链合作伙伴关系的若干问题处理好供应链合作伙伴关系的若干问题一、选择合适的供应链合作伙伴一、选择合适的供应链合作伙伴w集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型n根据重要程度根据重要程度l重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴作伙伴l次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。的合作伙伴。n根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞根据合作伙伴在

31、供应链中的增值作用和他的竞争实力争实力l普通合作伙伴普通合作伙伴l有影响力的合作伙伴有影响力的合作伙伴l竞争性竞争性/技术性合作伙伴技术性合作伙伴l战略性合作伙伴战略性合作伙伴合作伙伴分类矩阵(P108)有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率%竞争力高高低低w对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；伙伴；w对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小普通合作伙伴

32、满足需求则可，以保证成本最小化；化；w对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙技术性的合作伙伴）。伴）。二、选择合作伙伴考虑的主要因素二、选择合作伙伴考虑的主要因素w目前企业的选择标准目前企业的选择标准n多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交多集中在企业的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面，没有形成货准时性、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的一个全面的综合评价指标体系综合评价指标体系，不

33、能对企业，不能对企业做出全面、具体、客观的评价。做出全面、具体、客观的评价。w综合评价指标体系的建立综合评价指标体系的建立n1、综合评价指标体系的设置原则、综合评价指标体系的设置原则l系统全面性原则系统全面性原则：评价指标体系必须全面反映供应：评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标方面指标l简明科学性原则简明科学性原则：评价指标体系的大小也必须适宜，：评价指标体系的大小也必须适宜，亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标亦即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评

34、价体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，者的注意力吸引到细小的问题上；而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。的水平。l稳定可比性原则稳定可比性原则：评价指标体系的设置还应考虑到：评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。易与国内其他指标体系相比较。l灵活可操作性原则灵活可操作性原则：评价指标体系应具有足够的灵：评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。对指标灵活运用。选

35、择合作伙伴的标准统计图选择合作伙伴的标准统计图三、三、供应链合作伙伴选择的方法供应链合作伙伴选择的方法w直观判断法直观判断法w招标法招标法w协商选择法协商选择法w采购成本比较法采购成本比较法wABC成本法成本法w层次分析法层次分析法w神经网络算法神经网络算法四、供应链合作伙伴选择的四、供应链合作伙伴选择的步骤步骤五、处理好供应链企业合作关系五、处理好供应链企业合作关系的若干问题的若干问题w（一）合作协商与委托代理（一）合作协商与委托代理w（二）发挥群体协商机制的作用（二）发挥群体协商机制的作用w（三）委托（三）委托代理关系中的问题代理关系中的问题w（四）（四）委托委托代理理论代理理论（一）合作

36、协商与委托（一）合作协商与委托代理机制代理机制w在加盟某个供应链时，企业都会从各自的在加盟某个供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。委托代理机制。w供应链形成的基础供应链形成的基础（二）发挥群体协商机制的作用（二）发挥群体协商机制的作用n企业联盟中信任问题企业联盟中信任问题（ConfidenceConfidence）l面临企业间如何建立信任关系的问题。面临企业间如何建立信任关系的问题。n沟通沟通(Communication)(Communicatio

37、n)l面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题面临通过沟通解决企业间信息不对称的问题。n交易成本问题交易成本问题l面临如何降低协商，委托面临如何降低协商，委托代理成本的问题。代理成本的问题。（三）委托（三）委托代理关系中的问题代理关系中的问题n悖逆选择（对委托人而言悖逆选择（对委托人而言)l保险市场的例子保险市场的例子l旧车市场的例子旧车市场的例子lSPENCESPENCE模型，工人生产率的问题模型，工人生产率的问题n败德行为（对代理人而言）败德行为（对代理人而言）l当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以

38、从结果精确地推断代理人的实测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。际行为，从而给代理人以偷懒之机。这些问题要通过建立代理人激励机制和企业这些问题要通过建立代理人激励机制和企业间的信任机制加以解决，以减少其对供应链间的信任机制加以解决，以减少其对供应链整体效益的影响。整体效益的影响。第四节第四节供应商关系管理与客户关系管理供应商关系管理与客户关系管理w供应商关系管理供应商关系管理w客户关系管理客户关系管理一、供应商关系管理一、供应商关系管理(SRM)w1 1、供应商管理在供应链管理中的地位、供应商管理在供应链管理中的地位w2、供应商管理的现有问题供应商

39、管理的现有问题w3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式1 1、供应商管理在供应链管理、供应商管理在供应链管理中的地位中的地位n供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。始，同时又是反馈信息流的终点。n研究企业供应链的源头，即研究企业的采购研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的

40、基础。树立竞争优势是一个不可或缺的基础。2、供应商管理的现有问题供应商管理的现有问题n对供应商缺乏分类管理对供应商缺乏分类管理n供应商选择与评价标准缺乏全面性供应商选择与评价标准缺乏全面性n供应商选择和评价方法缺乏针对性供应商选择和评价方法缺乏针对性3 3、供应商关系管理模式、供应商关系管理模式w（1 1）制造企业的物资分类）制造企业的物资分类对对生生产产的的重重要要程程度度重重要要瓶颈物资瓶颈物资（例例如如某某些些专专用用件件、进口件）进口件）类物资类物资消消耗耗量量大大的的关关键键原材料原材料类物资类物资不不重重要要办办公公用用品品、某某些些标准件等标准件等类物资类物资一般性的原材料一般性

41、的原材料类物资类物资少少 多多采购量的多少采购量的多少w（2）供应商关系管理模式）供应商关系管理模式n与与类物资供应商建立伙伴关系类物资供应商建立伙伴关系n寻找寻找类物资供应商的替代供应商类物资供应商的替代供应商n与与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系n对对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商应商类物资寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系w（3）供应商关系管理的改进方法）供应商关系管理的改进方法n将将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供

42、应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商n企业将企业将类物资供应商转化为类物资供应商转化为类物资供应商类物资供应商寻找替代商类物资建立关键性的伙伴关系类物资寻找集成供应商类物资建立一般性的伙伴关系类物资二、客户关系管理（二、客户关系管理（CRM)w1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵w2 2、客户管理管理的功能、客户管理管理的功能w3 3、客户关系管理产生的原因和意义、客户关系管理产生的原因和意义1 1、客户关系管理的内涵、客户关系管理的内涵wCustomerRelationshipManagement，CRMn是指企业通过富有意义的交流沟通，理

43、解并是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以种以“客户关系一对一理论客户关系一对一理论”为基础，旨在为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。过程。w核心思想包括如下：核心思想包括如下：w1.客户是企业发展最重要的资源之一客户是企业发展最重要

44、的资源之一w2.对企业与客户发生的各种关系进行全面对企业与客户发生的各种关系进行全面质量管理质量管理w3.进一步延伸企业供应链管理进一步延伸企业供应链管理2.CRM的四大功能的四大功能w1.客户信息管理客户信息管理w2.市场营销管理市场营销管理w3.销售管理销售管理w4.服务管理与客户关怀服务管理与客户关怀3 3、客户关系管理产生的原因、客户关系管理产生的原因和意义和意义w（1）原因）原因n客观原因客观原因l消费者需求多样化消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。要求企业按照消费者的需求定制生产。l产品生命周期缩短产品生命周期缩短l消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度

45、。消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。l市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化n主观原因主观原因l“客户就是上帝客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。的理念为实施客户关系管理创造了条件。l企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。l企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加。w（2）意义）意义n获得客户的成本更低获得客户的成本更低n不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业不必获得过多的客户，同样能保持稳定的业务

46、量务量n减少了销售成本减少了销售成本n更高的客户创利能力更高的客户创利能力n提高客户的保留度和忠诚度提高客户的保留度和忠诚度n评估客户的创利能力评估客户的创利能力w本田的成功可以说明问题。本田汽车之所以能蠃得美国本田的成功可以说明问题。本田汽车之所以能蠃得美国人民的喜爱，除了産品质品质量一流外，注重服务和客人民的喜爱，除了産品质品质量一流外，注重服务和客户关系管理也是一个重要的原因。本田汽车初入美国市户关系管理也是一个重要的原因。本田汽车初入美国市场时，公司要求员工必须学会如何爲客户服务，强调经场时，公司要求员工必须学会如何爲客户服务，强调经销商必须在所有环节（包括销售、服务、零件及旧车等）销

47、商必须在所有环节（包括销售、服务、零件及旧车等）满足每一位客户，满足每一位客户，“客户永远是国王客户永远是国王”。根。根TurboCRM的分析，当客户满意度由的分析，当客户满意度由“满意满意”提升到提升到“完全满意完全满意”後，长期利润和客户忠诚度会大幅提高。本田的经销商後，长期利润和客户忠诚度会大幅提高。本田的经销商致力於致力於“完全满意完全满意”及长期与客户保持夥伴关系。自你及长期与客户保持夥伴关系。自你选择本田那天起，它便开始对你漫长的服务历程：给你选择本田那天起，它便开始对你漫长的服务历程：给你和家人寄来生日、晋升、结婚等纪念日的贺卡。一个维和家人寄来生日、晋升、结婚等纪念日的贺卡。一

48、个维修电话打过去，他们便会派人来取车，修好後再送回来。修电话打过去，他们便会派人来取车，修好後再送回来。本田的成功就在於把客户放到第一位，加强客户关系管本田的成功就在於把客户放到第一位，加强客户关系管理，与客户保持理，与客户保持“双盈双盈”关系。关系。假设客户与公司保持交易时间假设客户与公司保持交易时间n3年；公司最初吸年；公司最初吸引每个客户的成本（营销费用）：引每个客户的成本（营销费用）：Co400；客户；客户第一次购买的産品价格：第一次购买的産品价格：Po2000；公司期望每年；公司期望每年从每个客户处增加的收入从每个客户处增加的收入R500；利率（一般指贷；利率（一般指贷款利率）款利率）r10%；1.那么客户的价值是多少？那么客户的价值是多少？2.如果实施客户关系管理，没年多增加如果实施客户关系管理，没年多增加100,此时客户此时客户价值是多少？价值是多少？3.如果客户离开公司损失是多少（假设损害系数是如果客户离开公司损失是多少（假设损害系数是10%）