财务预算编制与ERP系统12847.pptx

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1、 第十三章第十三章 财务预算财务预算 本本章章主主要要介介绍绍：全全面面预预算算的的内内容容，预预算算编编制制的的基基本本程程序序，财财务务预预算算与与ERP系系统统的的关关系系，以以及及财财务务预预算算编编制制的的基基本方法本方法 主要推荐书目1.梁开卷：盈利从梁开卷：盈利从预算开始算开始企企业全面全面预算管理，算管理，经济管理出版社，管理出版社，2003年版年版2.财财政部企政部企业业司司编编：全面：全面预预算管理的理算管理的理论论与案例，与案例，经济经济科学出版社，科学出版社，2004年版年版3.高晨：企高晨：企业预算管理算管理以以战略略为导向，中国向，中国财经出出版社，版社，2004年

2、版年版4.刘俊勇刘俊勇编编著：全面著：全面预预算管理：算管理：战战略的略的观观点，中国税点，中国税务务出版社，出版社，2006年版年版本章框架结构第一第一节 财务预算与算与ERP系系统第二第二节 财务预算算编制方法制方法第三第三节 财务预算算编制案例制案例本章教学的重点重点讲解：全面预算与财务预算的关系，财务预算与ERP的关系；全面预算的基本程序和预算编制方法。第三节由于课时所限，不作为财务管理基础课程的学习重点，同学们可根据课内所授内容、程序及方法利用课余时间进行阅读，如有不清楚的可以跟老师交流。第一节第一节 财务预算与财务预算与ERP系统系统本本节讲解内容解内容一、全面一、全面预算的算的组

3、成内容成内容二、二、财务预算的作用和算的作用和编制程序制程序三、三、财务预算与算与ERP系系统的关系的关系全面预算管理与企业战略全面预算管理与企业战略企企业业方方针针外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析公公司司战战略略中长期中长期计划计划短期计划短期计划预算管理预算管理日常经营日常经营反馈反馈控制控制资本预算资本预算 资源资源活动活动预算预算管理管理外部环境外部环境风险风险目标目标预算是什么？预算是什么？预算是一种系统方法，用来分配企业的预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监定的战略目

4、标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。支，并预测企业的现金流量与利润。安达信安达信全球最佳实务数据库全球最佳实务数据库A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control

5、 spending,and predict cash flow and profit.Andersen（Global Best Practice）预算是什么？预算是什么？一、全面预算的组成内容一、全面预算的组成内容（一）全面（一）全面预算的含算的含义全面预算是根据企业目标所编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划。一、全面预算的组成内容一、全面预算的组成内容（二）全面（二）全面预算的算的组成内容及其相互关系成内容及其相互关系 日常日常业务预算（算（经营预算算）专门决策决策预算（算（特种决策特种决策预算算）财务预算（算（综合合预算或算或总预算算）全全面面预预算算辅助预算辅助预算或分预算或分预算财

6、务预算在全面预算体系示意图财务预算在全面预算体系示意图 长期战略目标销售预算生产预算长期销售预测销售及管理费用预算期末存货预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算现金预算专门决策预算预计资产负债表预计利润表财务费用预算一、全面预算的组成内容一、全面预算的组成内容（二）全面（二）全面预算的算的组成内容及其相互关系成内容及其相互关系日常日常业务预算算是为供应、生产、销售及管理活动所编制的预算。是企是企业全面全面预算的基算的基础包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、销售预算和期间费用预算等。日常业务预算既有价值量指标，又有实物

7、量和时间量指标。一、全面预算的组成内容一、全面预算的组成内容专门决策决策预算算亦称特种决策特种决策预算算针对企业在销售期内不经常发生的、一次性经济活动所编制的预算。包括根据长期投资决策所编制的资本支本支出出预算算和一次性专门业务预算算等。一、全面预算的组成内容一、全面预算的组成内容财务预算算是反映企业在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，包括现金收支预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等。一、全面预算的组成内容一、全面预算的组成内容财务预算是全面预算体系中的最后最后环节；财务预算从价价值方面方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果，亦称为综合合预算或算或总预算算；全

8、面预算编制体系示意图全面预算编制体系示意图规划未来规划未来 细化和量化战略目标细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩考核责任中心业绩整合资源整合资源优化财务与财务资源优化财务与财务资源配置预预 算算 的的 一般一般 作作 用用二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序（一）（一）财务预算的作用算的作用1.财务预算是企算是企业提高提高战略管理水平的略管理水平的重要重要手段手段 2.财务预算是企算是企业内部各部内部各部门协调的工具的工具3

9、.财务预算是算是实施控制的施控制的标准准 4.财务预算是算是绩效考核的主要依据效考核的主要依据 5.财务预算的算的编制制有助于有助于风险预测和防范和防范 二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序预算管理流程示意图预算管理流程示意图预算管理组织预算管理组织二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序（二）（二）预算算编制的基本程序制的基本程序预算编制程序主要：自上而下、自下而上和折中型三种类型。二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序（二）（二）预算算编制的基本程序制的基本程序1自上而下的自上而下的编制程序制程序预算编制委员会根据企业的经营目标，编制出

10、企业的总体预算，再对总体预算进行分解，据以编制部门预算，并由下级各部门具体落实执行。二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序（二）（二）预算算编制的基本程序制的基本程序2自下而上的自下而上的编制程序制程序先由企先由企业的各个部的各个部门编制部制部门预算，企算，企业的的预算算编制委制委员会在会在对部部门预算根据算根据需要作适当需要作适当调整的基整的基础上上编制制总体体预算，算，并据以落并据以落实执行。行。二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序（二）（二）预算算编制的基本程序制的基本程序3折中型的折中型的编制程序制程序又称又称“自我参与自我参与预算算”是指企业预算

11、编制委员会首先提出预算编制要求，各部门根据预算编制要求编制出部门预算，企业预算编制委员会对各部门上报的自编预算进行综合平衡，并提出指导性意见，然后下转到各职能部门责令其进行修订，再根据修订后的部门预算，编制企业的总体预算的方式。二、财务预算的作用和编制程序二、财务预算的作用和编制程序（二）（二）预算算编制的基本程序制的基本程序应该依照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序进行。具体包括以下步具体包括以下步骤：下达目标 编制上报 审查审批 下达执行 预算编制程序流程图预算编制程序流程图预算内支出审批程序预算内支出审批程序预算外支出审批程序预算外支出审批程序确定分析对象及分解标准收集信息判断差

12、异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩差异分析程 序 预算差异分析分析程序预算差异分析分析程序三、财务预算与三、财务预算与ERP系统的关系系统的关系（一）（一）ERP与与ERP管理思想管理思想1ERP来源来源ERP（Enterprise Resource planning即企业资源计划系统）是由美国Gartner Group公司于20世世纪90年代初提出来的年代初提出来的。以制造资源计划(ManufacturingResourcePlanning，MRPII)为基础。将企业生产、原材料、质量、销售、财务会计、人力资源等方面的信息

13、集合起来吸收了全面质量管理、准时生产、实验管理、项目管理、供应链管理和客户关系管理等内容实现了物流、信息流、资金流、价值流和业务流的有机集成。（五流集成）三、财务预算与三、财务预算与ERP系统的关系系统的关系（一）（一）ERP与与ERP管理思想管理思想（续）2ERP的特征的特征以计划和控制为主主线；以网络和信息技术为平台平台；集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成和业务流程重组等功能为一体；（功能一体化）（功能一体化）面向供应链管理，强调人、财、物、产、供、销的全面结合与全面控制（多要素多（多要素多环节的的结合与控制）合与控制）追求效益最佳、成本最低（追求高效益低成）

14、（追求高效益低成）。三、财务预算与三、财务预算与ERP系统的关系系统的关系（一）（一）ERP与与ERP管理思想管理思想（续）3ERP系统是指建立在信息技信息技术基基础上的，以系统化的管理思想为企业管理层及员工提供决策、运行手段的管理平台。三、财务预算与三、财务预算与ERP系统的关系系统的关系（一）（一）ERP与与ERP管理思想管理思想（续）4ERP管理理念的具体表管理理念的具体表现：充分重重视对整个供供应链资源源进行整合整合；充分体现精益生精益生产、同步工程同步工程和敏捷制造敏捷制造的思想；力求做到事先事先计划划和事中控制事中控制相结合。三、财务预算与三、财务预算与ERP系统的关系系统的关系（

15、二）（二）财务预算与算与ERP系系统的关系的关系1两者的两者的联系：系：工作目一致工作目一致。都是为了优化企业的资源配置，以提高企业的经济效益；系系统关关联性性。财务预算是ERP系统的一个重要组成部分，ERP系统强大的信息集成功能和数据处理技术又为财务预算的编制提供了高效的工具；互互为作用作用。财务预算指标是ERP系统实施控制的依据，并据以对企业的生产经营状况进行考核、评价，而ERP系统通过实施会计处理和过程控制，是财务预算圆满实现的重要手段。三、财务预算与三、财务预算与ERP系统的关系系统的关系（二）（二）财务预算与算与ERP系系统的关系的关系2两者的区两者的区别：工作工作视野与范野与范围不

16、同不同财务预算是企业财务管理的一个工作环节，是在企业进行决策后财务预算是企业财务管理的一个工作环节，是在企业进行决策后的工作筹划，其内容局限于企业自身的工作安排；的工作筹划，其内容局限于企业自身的工作安排；ERPERP系统不仅系统不仅是企业资源企划的一个完整的系统，并且将管理的视野拓展到与是企业资源企划的一个完整的系统，并且将管理的视野拓展到与企业相关联的所有单位，将整个供应链纳入企业的运筹范围，以企业相关联的所有单位，将整个供应链纳入企业的运筹范围，以实现企业营销的群体效应；实现企业营销的群体效应；功能功能发挥的手段不同的手段不同预算管理长期以来一直是企业管理的一个重要手段，既可以通过预算管

17、理长期以来一直是企业管理的一个重要手段，既可以通过传统的手工编制方法来实现，又可以采用先进的信息技术来提高传统的手工编制方法来实现，又可以采用先进的信息技术来提高效率和强化功能；效率和强化功能；ERPERP系统的庞大功能必须依靠现代信息技术才系统的庞大功能必须依靠现代信息技术才能发挥出来。能发挥出来。宝钢预算管理案例简介“以价值管理为中心”的管理模式以以财务管理管理为过程控制手段程控制手段宝钢全面预算管理整体架构 一、以追求企业价值最大化为经营理念一、以追求企业价值最大化为经营理念 二、以跨越式赶超为整体经营战略二、以跨越式赶超为整体经营战略 三、以发展战略用户为营销重点三、以发展战略用户为营

18、销重点 四、以技术创新为内部驱动力四、以技术创新为内部驱动力 五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段五、以财务管理为过程控制手段 六、六、以以ERPERP系统为运行支撑系统为运行支撑 七、以人力资源开发为发展后盾七、以人力资源开发为发展后盾 八、以企业文化建设为组织凝聚力八、以企业文化建设为组织凝聚力宝钢“以价值管理为中心”的管理模式 适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：以以全面预算管理全面预算管理为纲为纲 以标准成本管理为基础以标准成本管理为基础 以现金流量控制为核心以现金流量控制为核心 以信息化技术为

19、支撑以信息化技术为支撑 以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段39宝钢全面预算管理整体架构战略目标战略目标经营规划经营规划年度预算计划年度预算计划季度滚动预算季度滚动预算日常经营日常经营经营预算经营预算反反馈馈年度滚动预算年度滚动预算决策决策 控制控制战略预算战略预算全面预算全面预算 战略预算侧重于对规划期经营活动进战略预算侧重于对规划期经营活动进行描述；经营预算是企业对年度内经营活行描述；经营预算是企业对年度内经营活动所作的预算、计划。战略预算通过经营动所作的预算、计划。战略预算通过经营预算来实现，并在经营预算中设置相应战预算来实现，并在经营预算中设置相应战略指标，以实现公司长期目

20、标。略指标，以实现公司长期目标。预算体系以企业战略、预算体系以企业战略、经营规划为导向，滚经营规划为导向，滚动预算为控制手段动预算为控制手段 (一一)利润中心编码体系利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心一的利润中心(称为一级利润中心称为一级利润中心)，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心，每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二称为二级利润中心等级利润中心等)，并逐一编制号码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部，并逐一编制号码，使管理

21、排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定，便于对每项业务实行监控。(二二)利润中心管理报告体系利润中心管理报告体系 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能

22、力、应收账款、不良资产等情况，并附有损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。报表过于概括并难以适应管理需要的问题。华润集团华润集团6S6S管理体系管理体系 (三三)利润中心预算体系利润中心预算体系 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个

23、月的经营上，这样不仅使利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问管理者对自身业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最题，并及时加以解决。预算的方法由下而上，由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元后汇总形成整个集团的全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计下一个年度乃至今后几化集团企业尤显重要，如果没有预算，

24、集团将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方年能够达到什么样的目标，也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总体规划。面进行总体规划。(四四)利润中心评价体系利润中心评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能

25、反映该综合能力指标进行评价。每一个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到利润点经营业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好有些是定性指标，而对不确定部分集团则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏坏及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将

26、根据业务发及其前景，决定资金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起评价，但可视具体情况给予奖惩。(五五)利润中心审计体系。利润中心审计体系。管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审管理报告的真实性、预算的完成度以及集团统一管理规章的执行情况，都需要通过审计进行再认定。集团内部审计是管理控制

27、系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预计进行再认定。集团内部审计是管理控制系统的再控制环节，集团通过审计来强化全面预算管理的推行，提高管理信息系统的质量。算管理的推行，提高管理信息系统的质量。(六六)利润中心经理人考核体系。利润中心经理人考核体系。预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心预算的责任具体落实到各级责任人，从而考核也要落实到利润中心经理人。利润中心经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利经理人考核体系主要从业绩评价、管理素质、职业操守三方面对经理人进行评价，得出利润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、

28、能够胜任的职务和工作建议。根据以上润中心经理人目前的工作表现、今后的发展潜力、能够胜任的职务和工作建议。根据以上三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。三部分的考核结果，进一步决定对经理人的奖惩和使用。第二节第二节 财务预算编制方法财务预算编制方法传统方法方法：固定预算、增量预算和定期预算(方法思路简单、操作方便)；为克服固定预算缺点，推行弹性性预算法算法；为消除增量预算缺点，创新了零基零基预算法算法；为弥补定期预算不足，创新了滚动预算法算法。财务预算编制方法很多，主要有：固定预算与弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算与滚动预算、确定预算与概率预算等。第二节第二节 财务预算编制方法

29、财务预算编制方法本本节讲解内容：解内容：一、固定一、固定预算与算与弹性性预算算二、增量二、增量预算和零基算和零基预算算三、定期三、定期预算与算与滚动预算算一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算企业预算以其是否按业务量量进行调整，分为固定预算和弹性预算。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（一）固定（一）固定预算算1固定固定预算的含算的含义固定预算又叫静态预算它是在预算期算期预计业务量量水平水平的基础上，确定各项目预算的预计数量和金额，不管实际生产经营活动如何脱离计划，均不进行相应的指标调整一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算2固定固定预算的缺点算的缺点在企业的实际生产经营

30、过程中，企业完成的业务量大小，要受到各方面因素的影响和制约。当企业实际完成的完成的业务量量与编制制预算所依据的算所依据的业务量量出现差异时，各费用用项目的目的实际数数额与预算数算数额就失去了相互比较的基础，使得固定预算在控制控制费用支出用支出和考核考核经营成果成果方面的作用大为削弱。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算3固定预算法适用：只适用于业务量受外界影响受外界影响较小的企小的企业。成本项目总成本单位成本直接材料直接人工制造费用1000 200 400512合 计16008例131福达公司采用完全成本法，其计划期生产的A产品的预计产量为200件，按固定预算方法编制的A产品成本预算如

31、表131所示。表表131 福达公司福达公司A产品成本预算产品成本预算（按固定预算方法编制）预计产量：200件 单位：万元 假设A产品在计划年度的实际产量为实际产量为300件件，实际发生总成本为实际发生总成本为2310，其中直接材料1500万元，直接人工300万元，制造费用510万元，单位成本为7.7万元。表表132 福达公司成本业绩报告福达公司成本业绩报告 单位：万元 成本项目实际成本预算成本差 异未按产量调整（200件）按产量调整（300件）未按产量调整按产量调整直接材料直接人工制造费用1500 300 5101000 200 4001500 300 600500100110 0 0-90合

32、计231016002400710-90从132表可以看出：实际成本与未按产量调整的预算成本相比，三个成本项目都超支了；但实际成本与按产量调整后的预算成本相比，直接材料和直接人工都维持不变，制造费用节约了90万元。结论：在产量发生较大幅度变动的情况下，仍以固定预算作为业绩考核的依据，在产量发生较大幅度变动的情况下，仍以固定预算作为业绩考核的依据，将扭曲企业的成本管理水平。将扭曲企业的成本管理水平。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）（二）弹性性预算算1弹性性预算的含算的含义和特点和特点弹性性预算的含算的含义弹性预算又叫变动预算它是在将成本按其习性分类的基础上，以业务量、成本和利润之

33、间的依存关系为依据，按照预算期内可能可能发生的各种生的各种业务量水平量水平编制的预算。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）弹性预算1弹性预算的含义和特点（续）弹性预算的特点能较全面地反映企全面地反映企业在不同在不同业务量水平量水平上上的成本和利润情况。有利于控制成本和费用的发生有利于划清经济责任和进行业绩考核。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）弹性预算1弹性预算的含义和特点弹性预算适用：编制成本成本预算和利算和利润预算算。（二）弹性预算1弹性预算的含义和特点弹性成本预算包括制造费用预算和销售及管理费用预算。制造费用、销售及管理费用按成本习性可以分为变动费用和固定费

34、用两部分。企业业务量(x)、费用总额(y)、变动费用(b)和固定费用(a)四者之间的关系：y=a+bx以此为基础编制出在不同业务量前提下的制造费用和销售及管理费用弹性预算。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）弹性预算2弹性性预算算编制的步制的步骤（1）选择适当的业务量计量标准。（2）确定合理的业务量范围。（3）按成本习性将费用分为变动费用和固定费用。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）弹性预算3弹性成本预算的编制 弹性成本预算是依据各成本项目随业务量变化而变化的规律编制的预算。弹性成本预算的编制方法有列表法、公列表法、公式法和式法和图示法示法。实际工作中多采用工作中

35、多采用：列表法。例132福达公司拟编制下一年度的制造费用弹性预算，其确定的业务量单位和范围是9000人工工时到12000人工工时，间隔1000人工工时。各项制造费用资料如表表13-3所示。表表13-3 各项制造费用资料各项制造费用资料费用项目变动制造费用（元/小时）固定制造费用（元）间接材料0.4间接人工0.6电 费0.2水 费0.1维 修 费0.084000其 他0.22000折 旧 费4000管 理 费2500保 险 费1500合 计1.5814000表表13-4 制造费用弹性预算制造费用弹性预算费用项目（元）费用项目（元）变动制造变动制造费用率费用率业务量（人工工时）业务量（人工工时）9

36、0009000100001000011000110001200012000变动费用变动费用间接材料间接材料0.40.436003600400040004400440048004800间接人工间接人工0.60.654005400600060006600660072007200电费电费0.20.218001800200020002200220024002400水费水费0.10.1900900100010001100110012001200维护费维护费0.080.08720720800800880880960960其他其他0.20.218001800200020002200220024002400小

37、计小计1.581.581422014220158001580017380173801896018960固定费用固定费用维护费维护费4000400040004000400040004000400040004000折旧费折旧费4000400040004000400040004000400040004000管理费管理费2500250025002500250025002500250025002500保险费保险费1500150015001500150015001500150015001500其其 他他2000200020002000200020002000200020002000小小 计计1400014

38、0001400014000140001400014000140001400014000合合 计计2822028220298002980031380313803296032960直接人工小时成本率直接人工小时成本率3.143.142.982.982.852.852.752.75弹性编制成本预算间隔确定应注意的问题若若预计业务量量间距距较小小，能在成本预算中找出与实际业务量较为接近的业务量及相应的预算指标，便于对企业的实际成本开支进行控制和考核控制和考核，但预算编制的工作量较大；若若间距距过大大，可减少预算编制工作量，但实际完成的业务量很可能与预算中预计的业务量相差甚量相差甚远，从而削弱削弱预算控

39、制算控制的应有作用。编制预算的预计业务量的合理合理间距距应以以10左右左右为宜。宜。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）弹性预算4弹性利性利润预算的算的编制制弹性利润预算是依据利依据利润随随业务量的量的变化化规律律编制制的一种变动预算。以预算期预计可能可能实现的多种的多种销售收入水平售收入水平为依据依据，按照成本成本习性扣减相性扣减相应的成本的成本，据以分别确定基于不同销售量可能实现的利润。注意注意：弹性利润预算的编制以弹性成本预算为基础。一、固定预算与弹性预算一、固定预算与弹性预算（二）弹性预算4弹性利润预算的编制方法：公式法和百分比法。所所谓公式法：公式法：利用利润计算的基本

40、关系式来确定预计利润常用方法。例133福达公司只产销A产品一种产品，其单位售价为售价为150元，元，预算期销售量为700、800、900、1000件时的弹性销售及管理费用资料如表13-5所示，且销售量与上例业务量顺序一一对应。假定福达公司单位单位A产品的直接材料费为产品的直接材料费为45元元，直接人工费为直接人工费为20元元。表表13-5 福达公司弹性利润预算福达公司弹性利润预算 单位:元销售收入105000120000123500150000变动销售及管理费用变动销售及管理费用销售人员工资（7%）73508400945010500销售佣金（3%）3150360040504500交货运输费（0

41、.4%）420480540600其 他（0.9%）945108012151350小小 计计1186511865135601356015255152551695016950固定销售及管理费用固定销售及管理费用管理人员工资2500250025002500办 公 费4000400040004000折 旧 费5500550055005500其 他2500250025002500小小 计计14500145001450014500合合 计计26365280602975531450二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算企企业编制成本制成本预算的方法算的方法按其出按其出发点的点的特征不同特征不同，分，分

42、为：增量增量预算法和零基算法和零基预算法算法二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（一）增量预算1增量预算的含义在基期预算及其执行情况的基础上，结合预算期各方面情况的变动，确定出各预算项目应增加或减少的数额来编制的。二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（一）增量预算2增量预算的假定基于如下一系列假定：基于如下一系列假定：（1）现有的有的业务活活动是企是企业所必需的。所必需的。只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营过程正常运转。（2）原有的各）原有的各项开支都是合理的。开支都是合理的。既然现有的业务活动是必需的，那么原有的各项费用开支就一定合理，必须给以保留。（3）增加）

43、增加费用用预算是算是值得的，未来得的，未来预算期的算期的费用用变动是在是在现有有费用的基用的基础上上调整的整的结果。果。二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（一）增量预算3增量预算的缺点第一、增量预算以基期指标基本合理为基础；第二、预算编制往往受基期指受基期指标的影响和制的影响和制约；第三第三、不能充分考不能充分考虑预算期算期各各费用用项目目发生的必要性生的必要性和和指指标数数额的合理性的合理性。可能造成的可能造成的问题：（1）受原有费用项目的限制，可能导致保护落。（2）滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。（3）不利于企业未来的发展。二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（二）

44、零基预算1零基预算的含义零基零基预算算以零为基数编制的预算，亦称零底预算。零基零基预算基本原理算基本原理：不考虑企业以往期间发生的费用项目和费用数额，一切以零为起点来研究和分析每个费用项目是否有支出的必要和支出数额的大小。二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（二）零基预算1零基预算的含义（续）零基预算编制的特点（与增量（与增量预算相比算相比较）：（1）以零为起点编制预算。（2）进行成本效益分析（3）通过对业务项目的评价来确定预算金额二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（二）零基预算2零基预算的编制程序三个步骤：（1）提出费用开支方案（2）进行成本效益分析（3）分配资金、落实预算

45、 二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（二）零基（二）零基预算算3零基零基预算算编制制实例例例134福达公司采用零基预算法编制下一年度销售与管理费用预算。首先，由销售及管理部门全体职工，根据下年度企业的总体目标和本部门首先，由销售及管理部门全体职工，根据下年度企业的总体目标和本部门的具体任务，经过反复讨论，提出计划年度主要费用开支方案的具体任务，经过反复讨论，提出计划年度主要费用开支方案：（1）房屋租金：600万元（2）差旅费：700万元（3）办公费：900万元（4）交货运输费：500万元（5）广告费：600万元（6）保险费：250万元（7）销售及管理人员工资：350万元（8）培训费：

46、420万元 其次，将以上广告和培训费，根据各期资料进行成本效益分析，其结果如表其次，将以上广告和培训费，根据各期资料进行成本效益分析，其结果如表13-7所示。所示。费用项目成本（万元）收益（万元）成本效益率（%）广告费1303000%培训费1404000%表表13-7 广告和培训费成本效益分析广告和培训费成本效益分析 通过讨论研究，大家一致认为房屋租金、办公费、交货运输费、差旅费、保险费、销售及管理人员工资是不可避免的费用开支，应全额得到保证，故列为第一层次；培训费和广告费属酌量性固定成本，可根据企业预算期间的具体财力情况酌情增减，但培训费的成本收益率高于广告费的成本收益率，故将培训费列为第二

47、层次；广告费列为第三层次。最后，假定福达公司在预算期间可用于销售及管理费用的资金为4000万元。根据以上排列层次顺序，分配资金，确定预算如下：（1）房屋租金：600万元（2）办公费：900万元（3）差旅费：700万元（4）交货运输费：500万元（5）销售及管理人员工资：350万元（6）保险费：250万元3300万元以上六项必须全额得到保证的费用额共计为3300万元，剩余剩余700 万元资金万元资金应按成本收益率的比例，在培训和广告费之间进行分配。二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（二）零基预算4零基预算的优缺点零基预算的优点（1）未来的）未来的费用用预算不受算不受现有有费用用项目和开

48、支水平的影响和制目和开支水平的影响和制约。因此，采用这种方法可以促使企可以促使企业合理地合理地进行行资源分配，将源分配，将有限的有限的资金用在刀刃上。金用在刀刃上。（2）可以督促企）可以督促企业内部各部内部各部门节约资金，提高成本效益率。金，提高成本效益率。采用这种方法，没有没有“老本老本”可依，可依，预算只保算只保证合理的正常的开支，合理的正常的开支，并向成本效益率高的部并向成本效益率高的部门倾斜。斜。这样，可以促可以促进各部各部门精打精打细算，算，量力而行，提高量力而行，提高资金的利用效果。金的利用效果。（3）有助于企）有助于企业未来未来发展。展。由于这种方法以零为出发点，对一切费用一视同

49、仁地进行权衡，有利于有利于创新新项目目获得得资金，有助于金，有助于企企业未来未来发展。展。二、增量预算和零基预算二、增量预算和零基预算（二）零基预算4零基预算的优缺点零基预算的缺点预算工作量浩繁，耗算工作量浩繁，耗费大量的人力、物力大量的人力、物力。各费用项目的成本效益率的计算可能缺乏客观依据（编制制工作量大，如得到企工作量大，如得到企业各部各部门的通力配合，）的通力配合，）注意：企业可以每隔若干年编制一次零基预算，以后几年内只作适当调整，以简化预算编制的工作量。三、定期预算与滚动预算三、定期预算与滚动预算编制预算的方法按预算期的算期的时间特征不特征不同同可分为：定期预算和滚动预算。三、定期预

50、算与滚动预算三、定期预算与滚动预算（一）定期预算 1定期预算的含义定期预算是指以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种预算编制方法。三、定期预算与滚动预算三、定期预算与滚动预算（一）定期预算2定期预算的优缺点定期预算方法的最大优点：能够使预算期和会计期间相配合，便于将实际数与预算数进行对比，有利于考核、评价预算的执行结果。三、定期预算与滚动预算三、定期预算与滚动预算（一）定期预算2定期预算的优缺点定期预算的缺点（1）远期指导性差。（2）灵活性差。（3）连续性差。三、定期预算与滚动预算三、定期预算与滚动预算（二）滚动预算1滚动预算的含义滚动预算又叫连续预算或永续预算 基本原理：预算编制过程