物流概论供应链38711.pptx

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1、本次课主要内容本次课主要内容第一节第一节 供应链的基本概念供应链的基本概念第二节第二节 供应链管理的内涵供应链管理的内涵第三节第三节 供应链管理的内容供应链管理的内容第四节第四节 供应链运作模式供应链运作模式第五节第五节 供应链业务流程再造供应链业务流程再造第六节第六节 供应商选择问题供应商选择问题第七节第七节供应链物流系统的规划 2 21世纪的竞争不再是企业和企业之间世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图供应链网链结构示意图源汇核心企业核心企业供应商供应商的供应商分

2、销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等第一节第一节 供应链的基本概念供应链的基本概念一、供应链的定义二、供应链的产生三、供应链管理的发展阶段四、供应链管理的发展趋势45一、一、供应链的定义供应链的定义供应链(Supply Chain)是指围绕核心企业围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体有机整体的功能网链结构功能网链结构。供应商供应商 零件生产商零件生产商 制造商制造商 仓储和配送中心仓储和配送中心 零售商零售商 消费者消费者物

3、料管理供应链管理流入物流管理流出物流管理6供应链的特征供应链的特征企业间的集成化流程运作；结点企业众多而类型不一；供应链的网链结构复杂性；供应链的网链关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次竞争与合作程度、合作关系层次供应链的结构具有动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变需求在变、供给在变、成员关系在变 供应链网络结构的交叉性；面向用户需求规划供应链；结点企业间存在供需关系；上下结点企业同步化运作：协调同步化、产销均衡化协调同步化、产销均衡化 依靠网络化技术共享信息。汽车行业供应链汽车行业供应链材料材料制造制造销售销售公司公司法人法人消费者消费者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销

4、售行业销售食品水产行业供应链食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货日用杂货行业供应链行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链家电行业供应链材料材料一般零售一般零售批发销售公批发销售公司司消费者消费者系列零售店系列零售店销售公司销售公司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监

5、理）计划、设计、监理）工程承包（设计、工程承包（设计、施工、监理）施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产13二、二、供应链的产生供应链的产生传统纵向一体化运作模式的不足传统纵向一体化运作模式的不足最大限度占有市场分额牢牢控制用于生产经营的资源；在企业的运作模式上，采用了“高度自制高度自制高度自制高度自制”的策略。纵向一体化模式的主要弊端纵向一体化模式的主要弊端增加

6、企业的投资负担；增加企业的投资负担；丧失市场开发的时机；丧失市场开发的时机；从事不擅长业务活动；从事不擅长业务活动；每项业务都直接面临众多竞争对手；每项业务都直接面临众多竞争对手；?管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变14横向合作联盟的运作模式横向合作联盟的运作模式 80年代中后期，企业管理中形成横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化管理热潮将原有的非核心业务外包业务外包业务外包业务外包(Outsourcing)(Outsourcing)出去；自己集中资源发展核心能力；核心能力；核心能力；核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟。战略联盟。战略联盟。战略联盟。纵向一体化 横

7、向一体化横向一体化横向一体化横向一体化 Vertical Integration Horizontal Integration大而全小而全 分散网络化制造分散网络化制造分散网络化制造分散网络化制造封闭式 开放式开放式开放式开放式的设计、开发与生产 供应链管理供应链管理供应链管理供应链管理横向合作联盟的代表横向合作联盟的代表横向合作联盟的代表横向合作联盟的代表15企业运作模式变革企业运作模式变革供应链管理产生供应链管理产生供应链 快速反应快速反应 供应具有柔性 顾客化定制生产 与最终需求同步生产 控制供应链流程集成的合作伙伴能力 全面应用电子商务 并行的产品开发20世纪80年代20世纪90年代2

8、000年制造资源计划(MRPII)推动式系统推动式系统 根据需求订购物料 减少安全和周转库存 MPS依赖于相关订货 计划和可靠的预测 通过变动对供应商 需求实现柔性精细生产和精细供应 消除浪费消除浪费 库存,在制品占用最小 成本在供应链上透明 多技能员工 减少工件排队 调整转换时间很短 多品种小批量生产 每一个阶段连续改进准时生产制(JIT)拉动式系统拉动式系统 来自最终用户的 固定需求量 生产能力与需求匹配 固定的生产协作单位 柔性的制造系统 经济生产批量很小 供应商提前期很短三、供应链管理的发展阶段三、供应链管理的发展阶段零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1980 传统的供应链

9、用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户1990 精细供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户1995 集成化的敏捷供应链用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息零部件制造商零部件制造商 最终装配最终装配 分销中心分销中心 零售商零售商 用户用户2000 用户化的敏捷供应链单个的用户需求Internet信息系统

10、用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动20四、四、供应链管理的发展趋势供应链管理的发展趋势由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关由于环境、网络通讯技术以及全球的动态联盟的发展和相关要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和要求的不断提出，供应链开始向电子化、全球化、敏捷化和绿色化方向发展。绿色化方向发展。电子化供应电子化供应链链电子供应链是指应用电子信息技术在客户、厂商其他贸易伙伴之间进行商务活动，以提升服务品质、降低成本、开辟增加股票价值的新渠道。全球化供应全球化供应链链全球化供应链是指在全球范围内组合供应链，它要求以全球化的视野，将供应链系统延伸至整个世界范围，根

11、据企业的需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴。21敏捷敏捷化供应化供应链链在合作、竞争动态的市场环境中，由若干供方、需方等实体（自主、半自主或者是从属）构成的快速响应环境变化的动态供需网络。“动态”反映为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程。“敏捷”用于强调供应链对市场变化及用户需求变化的快速响应能力。绿色化供应绿色化供应链链是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式，它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础，涉及供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。第二节第二

12、节 供应链管理的内涵供应链管理的内涵一、供应链管理的概念二、供应链管理的理念三、供应链管理关键决策四、供应链管理的范围2223一、供应链管理的概念一、供应链管理的概念借助信息技术和管理技术信息技术和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程业务流程相互相互集成集成集成集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程全过程，在提高客户满意度客户满意度的同时，降低供应链系统供应链系统供应链系统供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。把供应链中所有结点企业看作一个有机整体把供应链中所有结点企业看作一个有机整体；采用合作共盟的思想和方法采用合作共盟的思想和方法，而不是简单的连接；

13、，而不是简单的连接；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；不是供应商管理的别称，而是一种资源配置的创新；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；供应链管理是流程集成而不是企业组织集成系统；供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员供应链管理的关键决策在于识别谁是关键的供应链成员；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；重点在于网链企业间合作关系管理，而不只是企业内部运作；拉动拉动:“从需求市场到供应市场从需求市场到供应市场”而不是传统而不是传统“从采购到销售从采购到销售”。24二、供应链管理的理念二、供应链管理的理念纵向一体化 横向一体化单一的面向职能管理 面向

14、供应链的过程管理产品管理 顾客管理单纯重视物质管理 既重注物质管理又注重信息管理企业间的交易管理 长期的战略性联盟管理简单的多元化经营 核心竞争力管理重视实有资源管理 虚拟资源的运用 所谓虚拟资源，就是把资源的所谓虚拟资源，就是把资源的概念外延到合作伙伴，将上游概念外延到合作伙伴，将上游企业、下游企业甚至客户的资企业、下游企业甚至客户的资源看作自己资源的扩展。源看作自己资源的扩展。25三、供应链管理关键决策三、供应链管理关键决策供应链业务流程供应链管理要素供应链网络结构3.这些流程应进行何程度的集成管理1.谁是供应链关键成员应联结谁的流程2.哪些流程应与关键的供应成员进行联结产品开发产品开发业

15、务流程业务流程供应链组织供应链组织需求需求效率效率供需协调论供需协调论资源整合论资源整合论劳动分工论劳动分工论 JIT/LP MRPII/ERP/TOC TQM、BPR、VMI 协调与合作协调与合作26四、供应链管理的范围四、供应链管理的范围 按照运作管理的可视性按照运作管理的可视性(或范围或范围)分为四类：分为四类：1.企业内部物流链管理企业内部物流链管理企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；企业内产品制造与流通过程中所涉及的采购、生产、仓储、销售等职能的供需网络；关注企业内部资源的调配关注企业内部资源的调配，实现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调，实

16、现各种业务和信息的高度集成共享、控制协调。订单管理生产管理库存管理采购管理市场预测售后服务销售/分销质量控制供应链管理、优化、决策、计划、执行财务管理、成本控制人力资源管理信息集成272.上下游供需关系管理上下游供需关系管理实现上下游企业的有效供需协调实现上下游企业的有效供需协调结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元结点企业联合与协作扩展其组织边界，成为合作联盟组织单元企业内部供应信息/工作流/增值流需求信息/订单流/资金流 资金流出 生产运营与控制(工作流/资金流)资金流入供应市场需求市场车间1车间2车间n扩展型企业扩展型企业28扩展企业的定义扩展企业的定义一个概念性的组织单

17、元或系统，它考虑一个产品制造中的所有参加者。扩展企业的意义在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合，极大地丰富利用供应链合作伙伴的专家技能和知识以增进新产品设计的机会。紧密合作实现最大化的利润分配扩展企业模型扩展企业模型 工艺路线设计装配设计产品和工艺设计制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生产计划与控制CADCAM市场营销与销售供应商用 户供应管理合作设计产品模式用户驱动的设计用户订单执行与控制基本思想：基本思想：横向思维横向思维战略联盟战略联盟 资源扩展共享资源扩展共享 核心能力核心能力竞争性合作竞争性合作 用户驱动用户驱动同步化运作同步化运作群体与工作流群体与工作流2

18、9 3.动态联盟供应链管理动态联盟供应链管理动态企业联盟动态企业联盟(或虚拟企业或虚拟企业)在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品在市场、制造与流通环节之间，为完成向市场提供商品(服务服务)而由多家企业而由多家企业相互联合形成的合作组织；相互联合形成的合作组织；通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务通过信息技术把这些企业连成一个网络，以更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能来完成单个企业不能承担的市场功能。关键业务改善集成解决方案新的业务过程产品开发生产有效配送/分销业务开发、流程管理、信息集成、资源共享、协同运作市场策略和客户服务订

19、单管理和执行产品补货、销售/服务可选择的渠道产品市场分析分销链响应销售策略资源获取策略配送中心零件供应商客户制造商分销商销售商门店销售数据处理客户信息收集在质量、成本和效率等方面的改善 收入、利润的增长原材料零部件产品匹配原料供应商产品联合开发304.全球网络供应链管理全球网络供应链管理生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；生产的组织和实现超越了空间和时间的概念和限制；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；以网络信息为依托，在更广阔的范围内选择合作伙伴；灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。灵活有效的管理组合模式，有效实现多企业的资源互补。其运作方式较本土化供应链

20、管理更复杂，风险和挑战更多。其运作方式较本土化供应链管理更复杂，风险和挑战更多。原材料原材料零部件零部件元件组装分包组装生产配置装配半成品配套作业DC1DC2DC3DC4产品配送客户1客户2客户n材料原件 半成品 最终装配 配送中心 全球客户第三节第三节 供应链管理的内容供应链管理的内容一、物流网络职能管理二、物流信息流的管理三、供应链的流程管理3132可以归结可以归结为为:对物流网络、信息流集成、业务流程以及供对物流网络、信息流集成、业务流程以及供应链关系的管理。应链关系的管理。正向供应链正向供应链供应链网络规划供应链网络规划物流网络设计物流网络设计业务流程设计业务流程设计合作伙伴选择合作伙

21、伴选择合作关系管理合作关系管理回收与回收与拆卸拆卸采购与采购与供应供应运输与运输与配送配送分销与分销与需求需求生产生产作业作业仓储与仓储与库存库存零件零件再造再造材料材料再生再生供应链集成化组织与绩效评价供应链集成化组织与绩效评价基于基于Internet的全球信息网络集成与共享的全球信息网络集成与共享信息网络信息网络 企业资源计划企业资源计划 计划与控制系统计划与控制系统集成的同步性计划与控制集成的同步性计划与控制 生产管理生产管理 仓储管理仓储管理 运输与配送运输与配送 包装方式包装方式 库存管理库存管理 装卸装卸搬运搬运 33一、物流网络职能管理一、物流网络职能管理创造客户价值，并降低物流

22、成本，以提升企业价值；创造客户价值，并降低物流成本，以提升企业价值；协调物流与制造作业，实现同步化运作；协调物流与制造作业，实现同步化运作；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供个性化客户服务，提升客户服务满意度；提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。提供各结点企业的物流信息反馈，协调供需矛盾。二、物流信息流的管理二、物流信息流的管理收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进收集信息，整合运输系统、定单系统和生产制造系统以进行全面物流管理；行全面物流管理；关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓关注定单变化情况，根据定单的变化修正生产、物流及仓储计划。储计划。34

23、三、供应链的流程管理三、供应链的流程管理七项关键流程：客户关系管理、需求/供给管理、订单执行、生产流管理、采购和供应商关系管理、产品研发、退货与逆向物流管理(全球供应链论坛Global Supply Chain Forum)供供应应链链业业务务流流程程客户关系与客户服务管理客户关系与客户服务管理退货和废旧回收逆向物流退货和废旧回收逆向物流需求需求/供给管理供给管理订单执行管理订单执行管理生产流管理生产流管理采购和供应商关系管理采购和供应商关系管理产品开发与面市化产品开发与面市化信息流信息流制造商制造商产品流产品流物流物流财务财务生产生产采购采购营销营销R&D第二层第二层供应商供应商第一层第一层

24、供应商供应商用户用户消费者消费者/最最终用户终用户35供应链关系的管理供应链关系的管理客户关系管理（客户关系管理（CRM）改善与顾客的关系改善与顾客的关系 最大目标就是树立客户对企业的忠诚度，其次是降低企业的成本，实现客户与企业的互动。供应商关系管理（供应商关系管理（SRM）致力于改善与供应链上游供应商的关系致力于改善与供应链上游供应商的关系 实现有效的供应商管理，必须建立起共赢的合作伙伴关系，双方通过长期的信任合作提高效率，降低交易成本、管理成本、改进质量、加快产品开发进度 36第四节第四节 供应链运作模式供应链运作模式一、竞争的优势与运作模式二、推动式与拉动式供应链三、集中性与分散性供应链

25、四、精细化与敏捷化供应链五、定制化供应链37一、竞争一、竞争优势与运作模式优势与运作模式一、影响竞争优势的因素一、影响竞争优势的因素 成本低廉性成本低廉性成本低廉性成本低廉性质量可靠性质量可靠性应变灵活性应变灵活性交货时间短交货时间短定制程度高定制程度高资源环保性资源环保性竞争优势举例竞争优势举例：成本低？成本低？差异化？差异化？反应快？反应快？l W-mart：成本l Dell：合理价位提供个人化产 品，等待一周l Compaq：选择、服务、及时l 7-11：便利、新鲜、品种丰富 38二、运作模式变革的动因二、运作模式变革的动因 需求拉动运作策略的变革需求拉动运作策略的变革需求拉动运作策略的

26、变革需求拉动运作策略的变革以以3C为特征的竞争环境为特征的竞争环境 运作模式的变化运作模式的变化影响因素价格质量品种交货期信誉环保竞争方式基于成本竞争 基于质量竞争 基于柔性竞争 基于时间竞争 基于服务竞争 基于环境竞争典型的供应链模式推式供应链精细供应链 集成式供应链敏捷式供应链定制式供应链绿色供应链39 技术推动运作模式的变革技术推动运作模式的变革技术推动运作模式的变革技术推动运作模式的变革机械化技术支持推动式供应链运作福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产福特汽车、流水线生产、单一产品的大量生产信息化技术支持精细化供应链运作日本丰田汽车、准时运作模式（日本丰田汽车、准时运作模式（JIT

27、JIT）实现产销平衡，尽可能地根除库存实现产销平衡，尽可能地根除库存 计算机网络支持集成式供应链运作 计算机、信息网络和现代组织技术相结合计算机、信息网络和现代组织技术相结合集成式供应链集成式供应链互联网技术支持敏捷式供应链运作集成ERP支持定制式供应链运作绿色制造技术支持绿色供应链运作40二、推动二、推动式与拉动式供应链式与拉动式供应链一、推动式供应链一、推动式供应链一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；一般是以制造企业的生产为中心，以制造商为驱动源点；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；传统的供应链几乎都属于推式供应链，侧重于供应链的效率；强调供应链各成员企业

28、按基于预测的预先制定的计划运行。强调供应链各成员企业按基于预测的预先制定的计划运行。供应商制造商分销网络批发商零售商消费者推动源点推动源点制造商零售商产品市场需求定单生产和分销决策都根据长期的历史需求预生产和分销决策都根据长期的历史需求预测结果做出，难以应付变化的市场需求；测结果做出，难以应付变化的市场需求；依据历次订单需求量预测来安排当期的生依据历次订单需求量预测来安排当期的生产决策，容易产生牛鞭效应；产决策，容易产生牛鞭效应；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；为了应对不缺货而设置大量的安全库存；服务水平下降，缺货和积压并存；服务水平下降，缺货和积压并存；订货提前期长，容易出现过时滞销损失

29、。订货提前期长，容易出现过时滞销损失。41二、拉动式供应链二、拉动式供应链以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点以消费端的客户需求为中心，以销售商为驱动源点；供应商制造商分销网络批发商零售商拉动源点消费者拉动式供应链拉动式供应链制造商零售商产品市场需求当期需求信息拉动式运作拉动式运作42推动式与拉动式的比较推动式与拉动式的比较推动式运作拉动式运作反应能力较差较好库存过时的风险较大较小库存水平较大较小提前期一般较大一般较小服务水平一般较低一般较高对提前期长的产品支持好差运输和制造的经济规模较高较低43三、推拉式供应链三、推拉式供应链上游的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式上游

30、的几层以推动的形式运作，而其余的层次采用拉动式模式 推动部分与拉动部分的接口处被称为推动部分与拉动部分的接口处被称为“推拉边界推拉边界”优点：优点：降低库存与物流成本；降低库存与物流成本；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；增加最终产品型号，满足顾客差异化需求；实现规模生产和规模运输；实现规模生产和规模运输；缩短交货提前期，提高快速反应能力；缩短交货提前期，提高快速反应能力；降低需求不确定性，减小企业经营风险；降低需求不确定性，减小企业经营风险；实施难度相对不大，具有可行性。实施难度相对不大，具有可行性。最终客户推动方式基于历史预测生产和补充零部件拉动方式根据最终客户准确需求装配产品原材料推

31、拉边界44传统电脑生产商的运作模式：传统电脑生产商的运作模式：备货式生产（备货式生产（Make to Stock）问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求问题：订货提前期长、交货成本高、不能满足个性化需求根据长期预测确定需求量原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商 店制造Push 推动式成品库存成品库存成品库存45Dell电脑生产商运作模式：电脑生产商运作模式：采用推拉供应链模式采用推拉供应链模式总体预测、模块化制造、延迟装配策略总体预测、模块化制造、延迟装配策略原材料供应商最终用户生产装配制造中心配送中心商店零件库存根据预测生产推动根据需求和装配线能力生产客户需求牵引没有成

32、品库存46三、集中性三、集中性与分散性供应链与分散性供应链一、一、供应链采购的集中与分散供应链采购的集中与分散分散采购模式市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适市场特征表现为买方市场、市场价格稳定的交易性物料适合采用分散型采购模式合采用分散型采购模式 程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足程序简单，便于操作，采购周期比较短，有利于及时满足企业对该物料的需求企业对该物料的需求 很难形成规模经济效益 集中采购模式企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货企业联合采购；内部集中采购；供需合作供货成本优势，运营优势，战略优势成本优势，运营优势，战略优势47二、二、供应链库存的集中

33、与分散供应链库存的集中与分散分散式库存系统集中式库存系统制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存e.g.：日用百货的零：日用百货的零售品库存售品库存制造商配送中心零售商零售商零售商成品库存e.g.：大件家用电器：大件家用电器或创新性产品的或创新性产品的零售品库存零售品库存48集中与分散效果集中与分散效果某企业生产甲、乙两种产品供应某企业生产甲、乙两种产品供应A、B市场，要求不缺货水平市场，要求不缺货水平97%（查正态分布表知（查正态分布表知Za=1.9）。）。订货提前期订货提前期1周，订货费周，订货费K=100元元/次，单位库存成本次，单位库存成本H=0.3元元/周。周。统计过去统计过去10周

34、的市场需求如下表周的市场需求如下表：周次周次12345678910市场市场A甲产品甲产品133145137138155130119158140145乙产品乙产品60525547505252605557市场市场B甲产品甲产品143132139136122144114151127142乙产品乙产品45505255594850454749 试试考虑这两个市场以考虑这两个市场以“各自库存各自库存”和和“集中库存集中库存”两种情况，分别计算甲两种情况，分别计算甲、乙两种产品乙两种产品的安全库存、经济订货批量和平均库存量。的安全库存、经济订货批量和平均库存量。49数据统计分析：针对数据统计分析：针对“分散

35、分散”和和“集中集中”，计算各产品的期望和标，计算各产品的期望和标准差准差 市场市场产品产品平均需求平均需求D需求标准差需求标准差D市场市场A（分散）（分散）甲甲14011.56市场市场A（分散）（分散）乙乙544.22市场市场B（分散）（分散）甲甲13511.30市场市场B（分散）（分散）乙乙504.40总计（集中）总计（集中）甲甲27518.68总计（集中）总计（集中）乙乙1042.8350计算经济订货批量计算经济订货批量Q=，安全库存，安全库存SS=和平均库存和平均库存量量=SS+Q/2 市场市场产品产品平均需求平均需求D经济订货批量经济订货批量安全库存安全库存平均库存平均库存市场市场A

36、分散库存分散库存甲甲140306 22 175 市场市场A分散库存分散库存乙乙54190 8 103 市场市场B分散库存分散库存甲甲135300 21 171 市场市场B分散库存分散库存乙乙50183 8 100 市场市场AB集中库存集中库存甲甲275428 35 250 市场市场AB集中库存集中库存乙乙104263 5 137 集中库存降低了安全库存和平均库存，产品甲集中仓储比分散的平均库存减少集中库存降低了安全库存和平均库存，产品甲集中仓储比分散的平均库存减少39%，产品乙集中比分散的平均库存减少，产品乙集中比分散的平均库存减少48%51三、三、供应链配送的集中与分散供应链配送的集中与分散

37、集中型配送：一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策一个中心机构为整个分销链作出货物的配送决策 分散性配送：分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策分销网络中的多个结点部门单位分别作出配送决策 集中配送集中配送分散配送分散配送决策中心的数量决策中心的数量集中指挥，可能只有一个决策点集中指挥，可能只有一个决策点授权管理，决策点至少两个以上授权管理，决策点至少两个以上决策效果有效度决策效果有效度分销链网络系统的整体最优化分销链网络系统的整体最优化分销链网络系统的局部最优化分销链网络系统的局部最优化多组织实施难度多组织实施难度多组织下共同决策，较难实现多组织下共同决策，较难实现多组织下自行决策

38、，容易实现多组织下自行决策，容易实现信息共享的难度信息共享的难度容易实现信息的集成与共享容易实现信息的集成与共享信息的集成与共享比较困难信息的集成与共享比较困难客户的服务水平客户的服务水平高于同等数量库存的分散型高于同等数量库存的分散型同等库存数量下服务水平较低同等库存数量下服务水平较低库存数量的水平库存数量的水平低于相同服务水平的分散型低于相同服务水平的分散型相同服务水平下库存数量较高相同服务水平下库存数量较高需求预测的精度需求预测的精度平滑需求波动，预测精度较高平滑需求波动，预测精度较高分散预测再汇总，预测总体误差大分散预测再汇总，预测总体误差大订单的牛鞭效应订单的牛鞭效应较小较小较大较大

39、52配送方式配送方式直接运输配送直接运输配送直接运往顾客不经配送中心通过仓储配送通过仓储配送仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运配送直接转运配送仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后转运往顾客库存期不长于12小时制造厂家制造厂家配送配送中心中心客客户户直接运输配送直接运输配送转运配送转运配送53通过仓储配送通过仓储配送货件并合货件并合货件拆解货件拆解厂家A厂家B厂家C并合仓库并单运输客户A B C厂家客户 IIA B C客户 IA B C客户 IIIA B C货件包装拆解仓库运输包装商业包装54直接转运配送直接转运配送流通集散流通集散在途并装在途并装厂家A厂家B厂家C物流中

40、心交叉收货客户 IIA B C客户 IA B C厂家A厂家B厂家C物流中心存储区D产品客户 IA B C D客户 IIA B C D整车运输整车运输整车整车配送配送整车运输整车运输整车整车配送配送55直接转运和仓储配送的区别示意图直接转运和仓储配送的区别示意图存储保管存储保管托盘拣货托盘拣货接收作业区接收作业区发运作业区入入库库保保管管仓库补货集货 理货 打包交叉收货整车车整车车整车整车整车直送主要商家直送主要商家装箱装箱集货集货 理货理货 打包打包发运作业区发运作业区56配送方式优缺点比较配送方式优缺点比较配送方式配送方式优点优点缺点缺点直接运直接运输配送输配送 节省了物流中心的运营成本节省

41、了物流中心的运营成本 交货提前期缩短交货提前期缩短 分销渠道中的产品库存小分销渠道中的产品库存小 没有货物集聚，无法利用风险分担没有货物集聚，无法利用风险分担 零担运输可能增多，运输成本高零担运输可能增多，运输成本高通过仓通过仓储配送储配送货物集聚，利用风险分担货物集聚，利用风险分担 多产品组合一起并单配送多产品组合一起并单配送 运输整车性程度提高运输整车性程度提高 库存持有成本提高库存持有成本提高 交货提前期将延长交货提前期将延长直接转直接转运配送运配送 无仓库保管成本无仓库保管成本 多产品组合一起并单配送多产品组合一起并单配送 运输整车性好且交货期短运输整车性好且交货期短 配送中心运作管理

42、难度高配送中心运作管理难度高 配送中心运作计划很关键配送中心运作计划很关键 物流运作的信息化投资大物流运作的信息化投资大57四、精细四、精细化与敏捷性供应链化与敏捷性供应链一、精细供应链一、精细供应链 源于精细生产，采用准时制生产方式源于精细生产，采用准时制生产方式准时生产方式（准时生产方式（Just In Time，JIT）日本丰田汽车公司从日本丰田汽车公司从20世纪世纪60年代开始推行；年代开始推行；旨在消除生产过程中各种浪费；旨在消除生产过程中各种浪费；运作特点：前道工序按计划生产、向下推动供给后道工序继续加工运作特点：前道工序按计划生产、向下推动供给后道工序继续加工 后道工序根据生产需

43、要到前道工序提取自己所需的在制品后道工序根据生产需要到前道工序提取自己所需的在制品。精细生产方式（精细生产方式（Lean Production）美国美国MIT的的John Krafoik教授根据准时生产方式提出精细生产方式；教授根据准时生产方式提出精细生产方式；“精精”是指精简、质量高；是指精简、质量高；“细细”是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；是指所有的经营活动有效率、有效益、没有浪费；一句话概括：一句话概括：消灭浪费，创造价值。消灭浪费，创造价值。58精细生产方式与大量生产方式比较精细生产方式与大量生产方式比较大量生产方式大量生产方式精细生产方式精细生产方式产品特点产品特点标准化

44、品种单一标准化品种单一品种规格多样系列化品种规格多样系列化工艺装备工艺装备专用专用,高效高效,昂贵昂贵柔性高柔性高,效率高效率高劳动分工劳动分工细致，简单而重复细致，简单而重复较粗，多技能而丰富较粗，多技能而丰富操作工人操作工人不需专门技能不需专门技能多技能多技能库存水平库存水平高高低低制造成本制造成本低低更低更低产品质量产品质量高高更高更高权责分配权责分配集中集中分散分散59精细化供应链精细化供应链 核心：核心：核心：核心：尽可能减少尽可能减少“浪费浪费”，消除不增值的物流作业，最，消除不增值的物流作业，最大程度地满足客户需求。大程度地满足客户需求。功能特征：功能特征：供应链结构简洁面向定单

45、的同步性运作 企业间的工作流集成 企业间的分工与合作关系 动态联盟的协同组织 采购与供需协调性 基于因特网/EDI的电子业务模式 开放式的企业信息系统 60敏捷供应链敏捷供应链源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间源于敏捷制造，采用基于时间的竞争战略，追求零时间敏捷制造模式（敏捷制造模式（Agile Manufacturing，AM）美国国会委托里海大学首次提出敏捷制造的概念面对的竞争环境：几乎无法预测、快速变化强调企业之间更大范围、更高程度上的集成与合作敏捷思想立足于对产品市场的综合分析 不断全面协调与提高企业各项职能 敏捷制造强调“竞争竞争竞争竞争合作合作合作合作协同协同协同协同

46、”61敏捷性供应链敏捷性供应链以变化的需求为出发点出发点 以缩短产品开发的周期和物流周期为目标目标 以柔性生产技术为特点特点 由具有核心竞争力的企业整合而成的虚拟企业虚拟企业(Virtual Enterprise)或动态联盟动态联盟 敏捷供应链的功能特征：市场的快速响应性信息集成与共享性拟实的动态模拟性动态合作联盟组织流程的动态集成性敏捷物敏捷物流模式流模式虚拟虚拟组织组织网络网络通讯通讯流程流程一体化一体化市场市场响应性响应性ERP系统系统JIT生产生产JIT物流物流需求需求管理管理62敏捷供应链与精益供应链的区别敏捷供应链与精益供应链的区别敏捷供应链精益供应链竞争战略时间领先成本领先供应目

47、标快速响应市场需求、最大化客户满意度最小化供应链成本关注重点利润率高，要求有效利润率低，要求高效需求特征市场需求难以预测有历史数据，可以预测库存策略生产中保持适量缓冲库存、柔性化生产JIT生产，追求零库存伙伴选择敏捷性、柔性、质量水平、协调能力成本、质量水平生命周期短较长生产方式多品种、小批量少品种、大批量组织形式虚拟企业、动态联盟企业长期合作、战略合作人力资源敏捷型员工专业分工、个人操作技能63五、定制式供应五、定制式供应链链一、客户订货分离点类型一、客户订货分离点类型客户订货分离点客户订货分离点(Customer Order Discoupling Point,CODP)：指指生产经营活动

48、中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求生产经营活动中由基于预测的库存生产转向响应顾客需求的定制生产的转换点或分水岭的定制生产的转换点或分水岭。按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：按照定制点发生在价值链中的位置不同，分为四种分类：供供应应制制造造企企业业顾顾客客设计设计采购采购加工加工装配装配销售销售按订单销售（按订单销售（STO）按订单装配（按订单装配（ATO）按订单加工（按订单加工（FTO）按订单采购（按订单采购（BTO）按订单设计（按订单设计（ETO）64存货型生产与订货型生产的主要区别存货型生产与订货型生产的主要区别项 目存货型生产订货型生产市场需求可以预测的需求难以预测的

49、需求产品特点标准产品无标准产品，大量的变型产品与新产品主要目标大批量生产按用户要求生产产品成型较早，一般是接到订单之前较晚，在接到订单之后定价策略价格事先确定订货时才确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时协商决定库存类型多为产成品多为半成品设备选择多采用专用高效设备多采用通用设备人员配置专业化人员多种操作技能人员65二、大量定制式生产模式二、大量定制式生产模式大量定制大量定制=大规模大规模+定制化定制化大量生产大量定制生产焦点通过稳定性和控制力取得高效率通过灵活和快速响应来实现多样化和定制化目标以几乎人人买得起的低价格开发、生产、销售、交付产品和服务。开发、生产、销售、交付买得起的产

50、品和服务，这些产品和服务具有足够的多样化和定制化，差不多人人都买得到自己想要的产品。关键特征稳定的需求统一的大市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务适合开发周期长的产品适合生命周期长的产品分化的需求差异化的细分市场低成本、高质量、定制化的产品和服务要求缩短产品的开发周期适合生命周期短的产品利润模式通过规模效益获得利润通过对满足客户定制化需求的不同产品进行差别定价获得利润66大量定制的途径大量定制的途径产品维和生产过程维的匹配（1）模块化是关键模块化构件的大量生产，实现规模经济 模块化构件组合成不同的产品品种和系列，实现范围经济 模块化构件配制成众多产品，实现定制化（2）延迟化是策略生产过程维