某医药公司企业信息化方案实务30505.pptx

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1、江苏恒瑞医药股份有限江苏恒瑞医药股份有限公司企业信息化公司企业信息化ERP解决方案解决方案北京和利时系统股份有限公司北京和利时系统股份有限公司2002年年8月月江苏恒瑞医药企业信息化步骤企业的业务特点是什么符合这个业务特点的管理要求是什么目前存在什么问题什么样的问题是可以通过信息系统解决采用信息系统后应达到一个什么样的目的应采用什么样的信息系统应选择什么样的服务商系统应如何实施江苏恒瑞医药行业特征非常重要的R&D需要完善的销售网络面临激烈的市场竞争质量的绝对地位政府的法规要求市场变革对江苏恒瑞医药的影响中国加入WTOvR&D投入增加v市场竞争更加激烈国家加大对医药行业的整顿力度v药品利润空间减

2、小v限制不正当竞争手段对制药企业的GMP认证要求江苏恒瑞医药的对策管理思路的改变v粗放-精细v部分领域-全面实施企业信息化ERPCRMOA/KMDCS江苏恒瑞医药信息化思路以ERP系统为核心集成的系统充分考虑人、财、物、产、供、销各方面信息按工作流进行管理开放的系统江苏恒瑞医药信息化思路突出制药行业的专业性特点应该基于GMP必须符合GMP的要求GMP本身就包含了先进的管理思想应该优化GMP江苏恒瑞医药信息系统规划生产计划的合理制定销售情况与市场分析采购管理与控制库存水平的合理安排设备运行状况的监控成本的及时有效控制 质量监控与检测管控一体化江苏恒瑞医药信息化总体应用模型企业门户企业门户电子商务

3、电子商务客户服务客户服务自助服务自助服务ERP商业智能商业智能供应商供应商合作伙伴合作伙伴服务商服务商CRMCRMSCMSCM客户客户江苏恒瑞医药信息化系统体系结构 采用分层、分布式的组件结构设计，整个系统自下而上可划分为五个层次 信息技术平台 数据基础 支撑环境 业务处理 用户服务江苏恒瑞医药信息化系统体系结构江苏恒瑞医药信息化应用范围江苏恒瑞医药信息化系统组成系统管理模块生产管理模块、设备管理模块进销存管理模块财务管理模块质量管理模块人力与工资模块办公自动化与知识管理(OA/KM)客户关系管理系统（CRM)江苏恒瑞医药信息化系统模型设备管理人力资源管理工资管理固定资产管理系统管理OA 系统

4、灵活报表领导查询档案管理辅辅 助助 管管 理理进销存管理进销存管理质质 量量 管管 理理生生 产产 管管 理理财财 务务 管管 理理考勤管理帐务管理应收帐管理应付帐管理销售核算采购核算成本管理出纳管理库存管理存货核算采购管理销售管理 分销管理生产数据管理生产计划管理生产作业计划生产执行管理GMP文件管理质量监控（QA）质量检验（QC）DCS 网关动力管理I/O模块专业性特征GMPMFSOPBPRMMEM VP工艺规程标准操作规程物流管理批记录支持系统专业性特征GMPMFSOPBPRMMEM VP生产基础数据GMP文件管理物流管理生产执行系统等EAM，分析工具专业性特征GMPMFSOPBPRMM

5、EM VP设备能力、额定成本标准操作规程固定化的流程物流管理、集成的财务系统分析系统EAM管控一体化生产管理的特点生产线、工序、配方的模型以销定产和根据生产能力制订生产计划的协调生产计划与物料计划、质量计划、模拟成本、设备计划的紧密联系车间生产调度的管理完备的工艺文件严格的批号跟踪生产计划、车间成本、精细成本严格的批号跟踪专业的生产管理工具可行的销售计划保证生产计划的可行从容应对紧急订单，控制加班不怕缺料的生产作业计划得到质量计划、模拟成本、设备计划可计算车间成本、产成品和半成品的成本构成主生产计划MPS销售销售规划销售预测销售订单紧急订单其他需求库存采购库存记录物料需求生产系统业务流程生产系

6、统业务流程生产线生产日历配方工序生产数据经济指标粗能力需求计划RCCP可行?物料需求计划MRPYES主生产计划生产作业计划工序进度计划能力需求计划CCP可行?YES批生产指令下达工序生产记录车间工序作业确认、排序、下达批生产指令原料投料成品产出人员工时成本工资QAGMP动力GMPGMP文件设备NONO设备能力设备日历动力消耗GMP文件QA监测生产管理图例销售管理规范销售流程准确了解销售状况合同跟踪与应收帐的严格监控销售员以及与客户信用控制物流、资金流、信息流的集成多级分销、销售代理及办事处的严格核算销售系统业务流程流程1产品定价填写报价单报价单审核由报价单生成合同合同审核填写合同草案合同草案评

7、审由合同草案生成合同流程2填写合同流程3发货排成生成发货单发货单审核填写发货单流程4库存事物审核领导签字库存管理应收结算单自动生成应收结算单审核销售核算一般应收结算单转帐帐务管理审核自动 生成自动 生成应收帐管理帐务管理登记明细帐库存单据转帐出库单自动 生成存货核算销售管理销售管理图例1销售管理图例2销售管理图例3采购管理采购质量控制严格控制采购过程确定合理的采购计划供应商信息的管理准确反映采购物资供应情况应付帐的管理采购系统业务流程请购单录入请购单审核请购单汇总采购计划自动生成采购计划下达采购计划审核采购员向供应商询价询价单 生成询价单审核合同评审合同评审审核采购单合同 合同 采购采购合同审

8、核到货记录市场采购到货审核市场采购质量检验(QC)采购入库合格不合格质量监控(QA)库存事物审核领导签字质量管理库存管理应付结算单自动生成应付结算单审核采购核算一般应付结算单转帐帐务管理审核自动 生成自动 生成应付帐管理帐务管理采购管理登记明细帐库存单据转帐存货核算采购业务管理图例库存管理按GMP标准进行严格的库存管理控制库存物资保质期不同计量单位的换算与控制存货核算的处理库存管理与采购、销售、质检的联系安全库存、最小库存、最高库存管理库存管理图例1库存管理图例2财务管理建立完善的全面计划预算管理体系资金的统一调配、管理和资金运作的集中监控全面的成本费用管理体系全面、完整、及时、灵活的财务分析

9、、财务评价及财务预测集成的资金流、信息流、数据流财务管理业务流程自动转账自动转账自动转账自动转账对账对账传递数据传递数据传递数据传递数据自动转账自动转账自动转账自动转账应收账管理应收账管理账务账务管理管理应付账管理应付账管理合并报表合并报表出纳管理出纳管理固定资产管固定资产管理理工资工资核算核算成本成本核算核算全生命周期的设备管理完善的设备档案准确反映设备状况与生产管理的联系设备维修计划的合理制订设备管理与自动控制系统的关系设备与固定资产之间的关系设备管理图例成本控制准确考核人工、材料和动力成本严格的成本的计划、控制与核算批成本管理车间成本管理成本分析成本管理图例质量管理与监控对企业进厂物料、

10、库存产品及在产品进行检测与监控通过检测数据的统计分析确定企业生产问题所在严格监控生产过程，处理与采购、销售、生产相关的业务流。批号跟踪、流水号管理GMP、GSP管理质量管理图例发展展望-不同层次的信息化作业控制层v先进的自动化控制、监控系统生产调度层v管理运营信息系统与控制系统的一体化集成（管控一体化）管理层协同一致的管理运营系统（ERP）江苏恒瑞医药信息化项目实施管理项目实施内容规划平台及系统集成系统运行、维护技术服务、系统培训系统实施资格审查项目实施管理项目管理系统实施资格审查系统集成：必须拥有系统集成壹级资质软件开发：通过或正在申请 CMM（软件能力成熟度模型）国际认证。ERP产品：拥有

11、登记版权的ERP软件产品。ERP产品质量：是否经过专家或权威机构的审查与认证。从事与本系统的相同的技术业绩（三家以上）证明。拥有良好的银行资信证明。项目实施内容规划 根据“统一规划、分布实施、突出重点、效益驱动”的方针，现把天脊集团信息化项目的实施过程分为三个实施期。第一期：网络硬件系统、办公自动化/知识管理、人力资源、财务管理、物流管理、分销管理。第二期：生产管理、质量管理、设备管理、信息门户管理。第三期：CRM、SCM、电子商务、电子视频及电子会议、决策支持系统。项目实施步骤1成立项目领导小组成立项目领导小组成立项目实施小组成立项目实施小组制定工作计划与制度制定工作计划与制度企业内部先行教

12、育企业内部先行教育项目论证、考察、立项项目论证、考察、立项选定软件供应商选定软件供应商成立项目指导小组成立项目指导小组基础知识培训基础知识培训现场调研与需求分析现场调研与需求分析项目实施步骤2制定详细系统实施规划制定详细系统实施规划基础数据准备基础数据准备期初数据录入期初数据录入软件安装与初始化软件安装与初始化系统操作培训系统操作培训系统模拟运行系统模拟运行系统管理员培训系统管理员培训制定工作准则与规程制定工作准则与规程软件二次化修改软件二次化修改系统正式运行系统正式运行系统验收系统验收项目管理项目计划项目变更控制项目跟踪和报告文档资料和实施报告质量审查/测试管理进度控制实施过程的风险控制高层

13、领导的决定作用“一把手工程”实施小组核心成员的作用“传、帮、带”ERP实施工程师在项目中的作用“外部推动力”实施过程中关键环节的控制“问题的预防、提前发现和及时解决”企业领导的作用项目投资的决策推进企业思维方式和行为方式的改变保持项目的较高优先级组织协调、排除障碍、推进项目的发展对项目的实施成功负最终的责任管理销售与运作规划全面培训培训的层次大致有如下几个方面：总经理和企业最高领导层部门经理、车间主任等中层干部实际业务操作人员系统管理员培训方式：和利时公司北京总部培训和现场培训二次开发 实施和应用好信息化软件，一些必要的二次开发是不可避免的，但必须把握好开发过程和开发量，从不同的实施阶段、开发

14、的难度、对改进流程的帮助程度等方面来考虑二次开发的必要性和实施方法，并做好控制。如何防止过多的修改软件？过多的修改将有导致信息化实施失败的危险。做好培训工作，理解各系统的工作原理与逻辑有助于减少提出对软件的修改要求。基础数据考虑的足够仔细有助于减少实施过程中的修改要求。如果一项修改对于企业运营和各系统的实施都不是本质的，应该坚决排除。修改需要时间。如果修改要求是好的，但不是必须的，应当推迟或取消。项目不成功的原因领导不重视。以为信息化系统可以解决一切问题。缺乏明确的需求。配备没有经验的人参与项目。基础数据录入不及时不准确。不愿接受组织架构和业务流程的转变。以手工操作流程评估系统,客户化修改不切实际。实施周期太长。Thanks!北京和利时系统工程股份有限公司北京和利时系统工程股份有限公司 邬玉良邬玉良电话：010-82923983Email：WuYuL