松下电器供应链管理培训与研讨(采购物流与供应链管理培36245.pptx

《松下电器供应链管理培训与研讨(采购物流与供应链管理培36245.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《松下电器供应链管理培训与研讨(采购物流与供应链管理培36245.pptx（79页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、松下电器供应链管理培训与研讨主讲人：吴诚博士2014-11上海高畅企业管理咨询有限公司松下电器（中国）有限公司上海分公司松下电器（中国）有限公司上海分公司吴诚，企业管理博士北大、清华、人大总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问东莞产业支援联盟特聘专家国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高层主管；康佳集团：采购总监、副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应

2、商管理；生产运作管理。第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、供应链管理产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？二、供应链概念1.什么是供应链与供应链管

3、理n供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。n也有定义为：是围绕某一核心企业，通过对物流、信息流、资金流、商流的控制，从采购生产销售

4、运输到消费者手中，来将供应商、制造商、中间商以及最终用户连成的一个整体的功能网链结构和模式。它是一个业务范围更广、包含业务链条所有加盟的节点企业或组织。2.SCOR参考模型SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliver

5、Return3.供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度4.供应链在国内、外的发展集成化供应链敏捷供应链敏

6、捷供应链绿色供应链 供应链的设计 供应链伙伴选择供应链库存技术供应链信息技术供应链建模技术第一阶段1978年以前第二阶段19791992年第三阶段1993年以后n按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件n按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机三、生产模式的特征及形

7、式n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择五、供应链管理的基础知识介绍nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体

8、系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性n n平均需求平均需求n n需求趋势需求趋势n n季节因素季节因素n n周期因素周期因素n n随机误差随机误差n n自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素n n商品本身

9、价格。商品本身价格。n n替代品的价格替代品的价格 n n互补品的价格互补品的价格 n n消费者的收入水平消费者的收入水平 n n消费者的偏好消费者的偏好 n n消费者的预期消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。未来收入的预期）。n n消费者规模消费者规模 4.需求的供应方式n推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n推动式采购（订货点法)n拉动式采购（JIT)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准

10、时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1.计划的层次2.销售预测n销售预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断n销售目标：未来一段时间内期望达成的销售水平n销售计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识销售预测：2.2销售预测的类型：n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如交换产品、传输产品、终端产品n按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售2.3做销售预测的基本原

11、则：n不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。n系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。n关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.4销售预测的方式n n 从需求预测从需求预测 n n 从历史预测从历史预测 n n 从项目预测从项目预测2.5销售预测的方法n n 销售人员意见综合法销售人员意见综合法n n 专家意

12、见综合法专家意见综合法n n 时间序列法时间序列法n n 统计分析法（因果分析法）统计分析法（因果分析法）n n 项目分析法项目分析法n n 时间逼近及趋势分析法时间逼近及趋势分析法三、物料计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.1.定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值(定货点定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量定货批量)补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少;2.2.基于过去的需求作基

13、于过去的需求作出预测出预测(统计预测统计预测););3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量;2.MRP2.MRP方法方法MRPMRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。生产日期和采购定货日期。3.其它计划方式介绍nVMICMI

14、JMI模式介绍nMilk-Run模式介绍nJIT模式介绍n“糖果人”模式介绍四、计划业务的组织与风险控制经验分享：华为公司计划岗位工作理念与行为准则分析五、计划管理人员工作理念和行为准则介绍第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、欠料与齐套管理nL/T管理机制nEOQ设置nEPQ设置n如何设定安全库存？nVMI管理nJIT管理nMin-Max管理二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和

15、依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。三、三、调度工作原则：调度工作原则：n计划原则：调度工作必须以计划为依据，作好事先分析和准备（如预欠料）。围绕完成计划任务开展调度工作业务。同时发挥调度工作的灵活性，及时总结经验，并及时调整及修订计划。n集中性原则：调度是生产作业的指挥系统，是CPU，调度指令必须集中、统一、高度

16、一致。n预见性原则：调度工作应以预防为主，调度人员的基本责任就是预防生产中可能发生的一切脱节现象。为此，调度必须做到勤检查、勤分析，掌握各生产环节之间的相互依存关系，取得生产调度的主动权。n n 及时性原则：及时性原则：调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息调度人员应及时、迅速了解生产中出现的各种问题和信息,并并尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深尽快采取措施，以免造成生产间断及不必要的损失。调度要深入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题入生产各环节现场，生产出现异常时，调度应第一个出现问题发生地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀发生

17、地。从来没有只在办公室发邮件、打电话成长起来的优秀调度。调度。n n群众性原则：群众性原则：调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业调度工作应贯彻群众路线，和生产一线人员打成一片，形成业务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。务伙伴关系。调动相关业务人员积极性，集思广益来解决问题。n n原则性和灵活性平衡的原则：原则性和灵活性平衡的原则：”狼性狼性“，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。，坚决暴露问题，追求完美。对事不对人。n加工进度控制方法加工进度控制方法 为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须

18、对生产进度进行控制，主要包括时间进度组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：度的图表有：进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。制进度，实施跟踪。任务级别控制任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的是一种通过级别设置来控制进度的 方法方法.如：如：A A、B B、C C级任务令（工单）。级任务令（工单）。l增加人力或设备l延长工作时间l改进制造流程l外发加工l协调出货计划l减少紧急加单n生产进度落

19、后的改善措施n确实有效传达生产计划n生产准备v人员v材料v设备、工模夹治量具v文件、表单v各类标准(产品、材料、作业、检验员)v工作场所及布置v紧急应变措施五、生产控制的其它方面n过程控制v结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)n异常处理v紧急处理v短期治标v常期治本v原因六、平衡产能的调度方法n增加产能（加班、人、场地、设备）n订单任务分批（拆分）n寻找替代资源（生产外包、外协）n工作订单提前安排n工作订单推后安排七、生产调度日常工作制度n值班

20、制度n包括周末与节假日值班制度n报告制度n信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告n调度例会制度n目的：解决横向的衔接与协作关系n包括：资源匹配例会、调度例会案例：如何制定综合生产计划q已知H公司上半年满足需求量的生产安排。q为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司1.供求关系分析及库存策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系

21、较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系与库存控制策略2.供应商关系定位模型及库存策略影响/供应/机会/风险比率支出80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低低低中中高高供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型及库存策略二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建

22、立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n“WIN-WIN”的战略n与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略n采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略n电子采购的战略n一般性策略三、采购战术分析与库存控制n低附加值加工类的采购策略n高技术定制加工类的采购策略n垄断及准垄断供应类的采购策略n价格频繁波

23、动类的采购策略n配套类的采购策略四、产品生命周期管理与库存控制五、采购模式与库存控制1 1.标准订单标准订单2 2.一揽子订单一揽子订单3 3.VMIVMI4 4.网上采购网上采购5 5.跨国采购跨国采购6 6.订货点采购模式订货点采购模式7 7.JITJIT采购管理采购管理8 8.MRPMRP方法方法9 9.电子采购模式电子采购模式1010.电子商务采购管理电子商务采购管理第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有

24、限公司上海分公司一、为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignmentstocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几二、为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率.)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的_n定期库存控制n定量订货控制n经济订货批量(EOQ)

25、n库存分类及控制方法n产品预测准确率的控制方法nJIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)nVMIn其它控制库存的可能方法.三、三、供应链管理环境下的库存控制方法供应链管理环境下的库存控制方法四、其它降低库存的途径分析1.缩短提前期2.防止价格上涨3.提供销售折扣4.减小采购批量5.以赊购方式购买6.按经济批量订购7.减少库存损耗8.加强预测9.库存物料标准化10.及时处理呆滞物料11.五、库存分析与监控1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义.第一部分

26、供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司物流，英语是物流，英语是LogisticsLogistics，19931993年版的韦氏词典上的解释为：年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。输。CLMCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织

27、原料、在制品、制成品以及相关信息效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。和控制的过程。欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员欧洲物流协会对物流的定义

28、为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。制，以达到特定的目的。一一、物流与物流管理、物流与物流管理1.什么是物流？日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过

29、此过程，物就不能移动。等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。英国著名物流专家马丁英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。目前和将来的赢利能力最大化。物流术语国家标准将

30、物流定义为：物品从供应地向接收地的实物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、相关信息有效流

31、动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。能、一体化的综合服务。2.物流管理的三个发展阶段：3.3.3.物流的主要内容物流的主要内容物流的主要内容n n运输运输(transportation)(transportation)n n存储存储(warehousingandstorage)(warehousingandstorage)n n包装包装(packaging)(packaging)n n物料搬运物料搬运(materialhandling)(mater

32、ialhandling)n n订单处理订单处理(orderprocessing)(orderprocessing)n n预测预测(forecasting)(forecasting)n n生产计划生产计划(productionplanning)(productionplanning)n n采购采购(purchasingorprocurement)(purchasingorprocurement)n n客户服务客户服务(customerservice)(customerservice)n n选址选址(location)(location)n n退货处理退货处理(ReturnGoodsHandlin

33、g)(ReturnGoodsHandling)n n废弃物处理废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)(SalvageandScrapDisposal)n n其他活动其他活动二、二、配送配送的的概念概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。注：配送是“配”和“送”的有机结合，是物流的综合活动形式，是在某一经济合理区域范围内物流的缩影。在物流配送中心通过有效地利用拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，发挥规模优势。n配送与运输的

34、区别配送与运输的区别三、三、配送流程配送流程1.1.一般配送流程一般配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进货进货储存储存理货理货配货配货配装配装送货送货“四就四就”配送：大批量或特殊要求。配送：大批量或特殊要求。就厂、就港（站）、就车（船）、就库就厂、就港（站）、就车（船）、就库2.2.有加工功能的配送流程有加工功能的配送流程供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业供货企业用户用户用户用户用户用户用户用户进货进货储存储存理货理货配货配货配装配装送货送货加工加工装货装货四、四、配送合理化的原理和做法配送合理化的原理和做法标准化原理；标准化原理；

35、合并原理；合并原理；差异化原理；差异化原理；延迟原理。延迟原理。实现共同配送实现共同配送;实现区域配送实现区域配送;推行准时配送系统推行准时配送系统;推行即时配送推行即时配送;实行产地直送配送实行产地直送配送;实现配送的信息化实现配送的信息化;实现配送的自动化实现配送的自动化;实现配送的条码化及组合化；实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。实行送取结合。五、五、配送中心配送中心配送中心配送中心指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织,接接受提供方提供的多品种大量的货物受提供方提供的多品种大量的货物,按照多家需求者

36、的订货按照多家需求者的订货要求要求,迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。所的物流结点设施。可看作流通型仓库。可看作流通型仓库。六、六、配送中心规划与设计配送中心规划与设计 前期准备前期准备 确定系统目标确定系统目标 功能规划功能规划 选址规划选址规划 作业流程规划作业流程规划 设施设备规划设施设备规划 信息系统规划信息系统规划 系统工程原则系统工程原则 价值工程原则价值工程原则 科学化原则科学化原则 发展原则发展原则七、七、七、运输运输运输的特征及运输方式的特征及运输方式的特征及运输方式的选择的选择的选择 n公路运输n铁

37、路运输n水路运输n管道运输n航空运输第一部分供应链管理概述第二部分需求管理与生产计划控制第三部分物料补货计划与PSI管理在库第四部分决定库存关键因素分析第五部分出货平均化与库存控制技术第六部分物流与配送管理第七部分供应链管理KPI体系及改善松下电器（中国）有限公司上海分公司一、绩效考核模型A质量-成本-时间模型A：质量费用时间l l质量是什么？质量是保障，质量是什么？质量是保障，质量就是客户质量就是客户l l质量控制和管理已经质量控制和管理已经“推动推动”供应链像公司一样运转供应链像公司一样运转l l这种变化要求更好的采购与这种变化要求更好的采购与供应关系供应关系二、绩效考核模型B:QCDS模

38、型B：三、绩效考核模型C：TQRDC四、绩效考核模型D：R五、供应链绩效评估的原则n保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n支撑公司各项业务的运作及目标实现；n融合ISCKPI，保持指标的延续性；n可统计性、科学性和完整性。服务好服务好人均效益人均效益提升提升高质量高质量低成本低成本关注关注研讨：供应链绩效体系与KPI指标分析与探讨。祝：祝：各位家庭幸福，事业辉煌各位家庭幸福，事业辉煌！松下电器（中国）有限公司上海分公司上海高畅企业管理咨询有限公司吴诚老师联系方式曾任：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理十余年；武汉大学博士；现任：北大、清华、人大总裁班特聘教授；采购、物流与供应链培训讲师；主讲：物流与供应链管理、采购成本控制、采购策略与供应商管理、采购谈判、采购职业素质提升、供应商评估选择与管理、供应商大会讲座、生产运营、生产计划与物料控制(PMC)、仓储与物流配送；吴诚助理：李阳Tel：18675560121QQ：1941572877微信:liayang18675560121新浪博客：http:/