某咨询—贵州永红主业务流程设计方案30680.pptx
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1、08/2002-PAGE 1ALLPKU-永红-主业务流程设计方案 北大纵横管理咨询公司北大纵横管理咨询公司二期咨询报告二期咨询报告机密机密贵州永红航空机械有限责任公司贵州永红航空机械有限责任公司主业务流程设计方案主业务流程设计方案08/2002-PAGE 2ALLPKU-永红-主业务流程设计方案主业务流程主业务流程-民品管理民品管理定货信息产品开发部产品开发部生产采购部生产采购部车间车间供应室供应室接收接收信息客户客户市场部市场部谈判、签定合同技术确认编制生产计划编制作业计划生产材料检验生产完工进行设计订单通知进行采购质量部质量部生产检验入成品库入库检验组织发货出库检验办理商检办理交付信息跟
2、踪分析外协生产关键客户管理流程市场信息收集流程产品报价流程外协厂筛选流程流程外协厂评估流程计划内器材采购工作流程零星采购流程采购器材入库、出库流程供应商评价流程生产总流程客户投诉处理流程月度生产计划编制流程周作业计划流程月计划调整流程质量控制流程库存管理流程财务管理:预算管理流程、成本管理流程08/2002-PAGE 3ALLPKU-永红-主业务流程设计方案计划类流程计划类流程生产类流程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程08/2002-PAGE 4ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产计划管理综述生产计划管理综述公司生产计划管理的目的:公司生产计
3、划管理的目的:找出生产管理存在的薄弱环节,通过改善活动达到缩短生产周期,提高生产效率、减少资金占用、降低生产成本的目的关键生产计划:关键生产计划:1.产品生产计划产品生产计划、2.1 产品作业计划产品作业计划、2.2 作业调整计划作业调整计划组成编制产品生产计划依据:编制产品生产计划依据:年度计划大纲、客户的订单由公司领导和各职能部门参加的生产计划会议决议编制产品作业计划依据:编制产品作业计划依据:客户的订单及月度生产计划车间分工、自制及外购件清单,零件、原材料明细表设备的基本情况、工人的数量及生产能力工装配套情况,物资供应情况,动力、运输能力各项期量标准(各产品的生产周期,投入产出量)在每周
4、生产协调会议的基础上,要每周制定生产作业计划,不停调整,滚动进行生产计划的监督与控制工作:生产计划的监督与控制工作:掌握车间的每日产品的生产进度;整理在库、在途、计划的原材料及零件的信息,做好监督,控制和协调工作对在库时间超过3个月的原材料和成品,由主管生产的副总召集生产采购部与产品开发部、质量部负责人开协调会,每月一次,建议时间为月中,做出分析处理(库存准备产品不包含在内)08/2002-PAGE 5ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产生产计划的制定、执行程序计划的制定、执行程序 说明:这里不涉及下面将要详细讨论的作业调整计划月度产品生产计划:月度产品生产计划:分解产品作业计划:产品作
5、业计划:零组件原材料生产采购部计划调度室零件保管员:生产采购部计划调度室零件保管员:汇总每天的零组件进出库情况,并做报表提供给计划员等生产采购部计划调度室外协管理:生产采购部计划调度室外协管理:确定公司每天的原材料到库情况做汇总,并做报表提供给计划员等车间:车间:原材料和零件领用生产准备:相关工装,相关技术资料组装加工成品库:成品库:库房管理,入库统计,上报计划调度室和市场部产品保管,搬运,发货计划财计划财务部:务部:发票、对帐产品开发产品开发部、质量部、质量部:部:技术,质量资料,如车间分工表事业部月度生产计划会事业部月度生产计划会:事业部副总经理,市场部领导,事业部财务小组(或计划财务部)
6、,产品开发部领导,质量部领导,生产采购部领导,车间领导,人力资源部领导或工时核算员等月度产品月度产品生产计划生产计划产品作产品作业计划业计划实行实行完成完成车间统车间统计员:计员:生产进度每日反馈08/2002-PAGE 6ALLPKU-永红-主业务流程设计方案关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点产品品种搭配合理以及各工种、设备、生产面积得到均衡负荷对于批量大的产品(外贸民品),生产计划预计达到旺季时由于存在“学习曲线”效益,生产效率将提高,生产会出现小幅度连续递增高层领导的重视及亲自监督首先安排经常生产和批量大的产品,做到“水长流”,保持生
7、产稳定对于其他品种,实行“集中轮番”方法(即集中一个系列,轮番上)新老产品更替时,避免“齐上齐下”,应该新品渐增,老品渐减,使工人逐渐熟练产品的谁先谁后,要考虑生产技术准备工作、原材料、外协零件的完成日期1.月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程08/2002-PAGE 7ALLPKU-永红-主业务流程设计方案月度产品生产计划总流程月度产品生产计划总流程订货信息材料供应周作业计划零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间月度产品计划市场部市场部计划调度室计划调度室订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装确
8、认产能调整交货期原材料日报零件外协原材料购买材料供应零件进出日报加工装配产品日统计副总、总经理副总、总经理审批分析重点分析重点1分析重点分析重点2.1红字:建议执行的频率08/2002-PAGE 8ALLPKU-永红-主业务流程设计方案续:产品追加计划总流程续:产品追加计划总流程订货信息材料供应追加计划订单信息编制计划准备材料检验入库生产组装沟通调整交货期原材料日报零件外协原材料购买零件供应零件进出日报加工装配产品日统计审核监督进度协调进度协调确认产能确认库存确认库存计划在市场部和车间的中间,保证这两部门的信息流上传下达,对生产进度作出协调周作业计划红字:建议执行的频率零件库零件库计划采购室计
9、划采购室车车 间间市场部市场部计划调度室计划调度室副总副总08/2002-PAGE 9ALLPKU-永红-主业务流程设计方案1.月度产品生产计划会议的管理重点月度产品生产计划会议的管理重点上月计划上月计划/完成和库存:完成和库存:汇报上月生产进度、库存发现上月中出现的问题,改进生产,提高计划的可执行能力及时调整生产重点,保证重点客户安排产品库存、原材料和零件库存计划组织领导控制生产管理生产管理订单、发货落实:订单、发货落实:生产过程的时间组织发货计划和组织确定生产及辅助生产的准备过程生产组织过程的基本要求:达到生产的连续性,协调性,均衡性月度产品生产计划月度产品生产计划:财务,材料供应,生产和
10、销售的能力协调,技术、质量的支持生产的评价与考核:生产的评价与考核:上月计划/实际产量的实现率,去年同期比较等重难点工作的领导08/2002-PAGE 10ALLPKU-永红-主业务流程设计方案月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处月度产品生产计划在格式上有一些待改进之处目前使用的月度生产计划目前使用的月度生产计划建议改进后的月度生产计划建议改进后的月度生产计划贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划1.市场部没有做销售预测,不利于生产平衡,是造成产能不足的一个原因2.考虑以后要做销售预测,并做合理库存,所以要区分订单是否进来,以利于计划严格实行3.没有现有的库存量,不判断合理库
11、存,对库存的控制不力,造成成本增加4.没有上月的实际生产进度,不利于生产监督和改进5.没有标记每月发货量,不利于生产的滚动进行贵州永红航空机械有限责任公司2002年_月份生产计划日期:编制单位:制表:审批:编制单位:制表:审批:1.斜体不加粗,表示为产品销售预测,须生产,其重要性低于有订单的计划项;2.在产能过剩时,预测很重要计划项用黑体黑体加粗加粗,表示订单已进来;3.增加库存量行增加库存量行,有利于确定合理库存,对库存的控制加强,降低库存成本4.增加上月的实际产量增加上月的实际产量,可以和上个月的生产计划作比较5.库存改变就是每月发货量库存改变就是每月发货量,可以知道上个月的发货量,及本月
12、和下个月的发货计划12345促使信息沟通的通畅,向促使信息沟通的通畅,向企业信息的计算机联网方企业信息的计算机联网方向看齐向看齐目前,公司信息沟通不通畅,已经成为生产发展的瓶颈之一,现在的调整有利于生产中的关键点的控制,减少了沟通中的不必要的节点,降低了沟通中的信息失真程度,使信息传递及时、准确、通畅。同时,也大大减少了以后公司上ERP等信息系统的管理调整整合现有月度产品生产计划的目的整合现有月度产品生产计划的目的加强产品库存的管理,降加强产品库存的管理,降低生产成本低生产成本现在,公司的库存一般在30%左右,而主机厂(如制冷行业)的库存,在20%以下,控制很严格。所以,把库存拿到月度生产计划
13、会议上审核,有利于多部门联合解决库存问题,同时有利于及时发现并更正可能由于工作失误而产生的不合理库存整合管理要点,有利于企整合管理要点,有利于企业提高工作效率业提高工作效率目前公司在生产管理过程中出现的各种问题,需要集中、统一的管理协调会议,在事业部副总领导下的各部门领导参加的月生产计划会议,集中了各方面的生产控制要点,一方面可以避免了各分管方的多头指挥,另一方面有利于各部门的协调合作用用“集中轮番集中轮番”的方法生的方法生产小批多种产品产小批多种产品对于加工中批次小的产品,建议采用“集中轮番”的方法安排计划,也就是说,对于一些生产周期、加工方法类似,产品交货期可以调整在一起的产品,可以安排在
14、一起生产08/2002-PAGE 12ALLPKU-永红-主业务流程设计方案关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点主要生产计划的按期完成缩短生产周期,减少流动资金的占用量充分利用车间的生产能力高层领导的重视及亲自监督根据车间的每天生产进度,对零组件的每天到库,出库,做连续的预测(建议有个周预测表,发放相关部门)建立、完善批量标准:对批次产品的生产时间及能完成的数量做一套标准数据1.月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程08/2002-PAGE 13ALLP
15、KU-永红-主业务流程设计方案2.产品周作业计划内容及其制定所需的资料产品周作业计划内容及其制定所需的资料新产品全部作业计划全部作业计划工装计划生产作业计划生产作业计划机动计划批批次次民民品品2.1 我们将对批次民我们将对批次民品生产作业计划这条品生产作业计划这条路线作重点分析路线作重点分析2.2 月底:调整计划月底:调整计划1.月初:生产计划月初:生产计划(民品)生产作(民品)生产作业计划所需资料业计划所需资料资料提供人员资料内容生产采购部计划调度室计划员月度生产计划、当月追加计划、上月调整计划外协人员外协在制品报表、外协零件库存成品/零件库房保管员成品库存、零件库存相关人员周生产协调会资料
16、、技术资料、车间每日进度等08/2002-PAGE 14ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.1 2.1 批次民品作业计划流程(建议在每周生产会批次民品作业计划流程(建议在每周生产会的基础上,每周制定生产作业计划)的基础上,每周制定生产作业计划)生产计划生产计划分解计划落实计划准备材料零件作业计划辅助确认编制民品作业计划审批分解接收零件计划接收材料计划够否?零件确认购买否够否?零件外协否检验入库原材料确认车间每日进度原材料、零组件、每日进度主要是指原材料、零组件、产品的完成/计划情况的日报(建议包括半成品)车间信息是是零件库零件库计划采购室计划采购室车车 间间计划调度室计划调度室产品开发部
17、产品开发部副总副总技术资料08/2002-PAGE 15ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.1 2.1 例:批次民品作业计划发文单的一些待改进之处例:批次民品作业计划发文单的一些待改进之处目前使用的发文单目前使用的发文单建议改进后的发文单建议改进后的发文单发 文 单1.发放太多,达63份。建议减少发放部门,有些部门发放份数可以减少2.目前发放给每个单位的是所有的民品/军品作业计划、机动计划、工装计划。实际上,每个单位需要的计划不同,可以按需发放3.格式上,为符合ISO9000的要求,需增加发件单位,发件人,审核人,收件人日期日期:编制单位:制表:审批:63份 年 月 日1.对于发放部门,
18、发放份数,建议作一个调查,以减少发放的总量2.每个部门的需要,尽量细分,以减少发放量3.格式上,已调整,统计的总数就是复印时总份数,然后按照每个部门需要,取出相应需要的计划文件,装订即可;这样的操作不会增加工作量发 文 单08/2002-PAGE 16ALLPKU-永红-主业务流程设计方案关键生产计划流程的预期利益及要点关键生产计划流程的预期利益及要点预期利益预期利益要点要点加强调整计划制定过程中的信息沟通建议合并车间的和生产部的生产调整计划,提高工作效率高层领导的重视及亲自监督原则上要求对于要调整的产品,只有因为外协、图纸变更等生产中不可预测或不可抗拒的因素才允许调整对于调整计划中的产品,要
19、筛选分类,经常分析改进生产生产采购部计划调度室把以前分散在发展计划部、生产部的计划工作集中,有利于提高计划效率,同时,也必须赋予相应的权利1.月度产品生产计划流程月度产品生产计划流程程序程序2.1 周作业计划流程周作业计划流程2.2 月生产调整计划流程月生产调整计划流程08/2002-PAGE 17ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.2 2.2 月民品作业调整计划的流程月民品作业调整计划的流程调整要求零件库零件库计划采购室计划采购室计划调度室计划调度室车车 间间产品开发部产品开发部调整需求确认理由督促材料零件到位作业调整计划信息判断副总副总审批初步确认否合理?否合理?否合理?否合理?原计
20、划生产原计划生产原计划生产原计划生产作业调整计划零件报表原材料报表每日进度信息汇总是是是是下达调整计划08/2002-PAGE 18ALLPKU-永红-主业务流程设计方案2.2 2.2 目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的目前的月度生产调整计划分为车间的和生产部的两个层面,我们建议合并为一个生产部生产调整计划两个层面,我们建议合并为一个生产部生产调整计划目前使用的月度生产调整计划建议改进后的月度生产调整生产计划车间主任:计划员:_月车间生产调整计划_月生产部生产调整计划部长:计划:部长:计划:08/2002-PAGE 19ALLPKU-永红-主业务流程设计方案计划类流程计划类流程生产类流
21、程生产类流程采购类流程采购类流程市场类流程市场类流程导读导读财务类流程财务类流程08/2002-PAGE 20ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产关键流程的预期利益及要点生产关键流程的预期利益及要点保证生产能力得到最大发挥生产计划被有效执行,保证产品按时入成品库在生产过程中保证产品的质量市场部信息的全面性市场部信息直接传递到生产部外协加工的严格要求 质量控制流程质量控制流程库存管理程序库存管理程序生产总流程生产总流程外协厂筛选流程外协厂筛选流程外协厂评估流程外协厂评估流程预期利益预期利益要点要点 程序程序08/2002-PAGE 21ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产总流程程序生
22、产总流程程序 生产采购部:生产采购部:制定作业计划安排外协 质量部:质量部:制定技术文件确定质量标准 生产采购部:生产采购部:保证原料供给 机加车间机加车间:根据生产采购部的安排,进行零组件的加工 外协单位外协单位:确认技术要求、质量要求、材料情况进行加工生产 组装车间:组装车间:组装成半成品组装成成品调试试验检验 生产采购部:生产采购部:经检验后,成品入库整理有关的资料、文件 产品开发部、产品开发部、质量部:质量部:技术支持质量检验 公司市场部公司市场部:掌握市场信息动态,把握客户需求,签订产品订单,通知职能部门订单订单信息信息生产生产/外协外协零件零件组装组装检验检验入库入库 生产采购部:
23、生产采购部:提供原材料 产品开发部、产品开发部、质量部:质量部:技术支持质量检验08/2002-PAGE 22ALLPKU-永红-主业务流程设计方案生产总流程生产总流程订单信息制定计划编制技术文件检验入库生产组装生产管理签订订单 零件入库零组件检验组成成品生产采购部生产采购部质量部质量部调试试验生产车间生产车间外协单位外协单位生产作业计划技术文件产品入库市场部市场部零件加工原材料外协加工1.12.1产品开发部产品开发部成品检验生产计划08/2002-PAGE 23ALLPKU-永红-主业务流程设计方案1.1 1.1 签订订单的方式及对订单内容的要求签订订单的方式及对订单内容的要求1.客户通过以
24、下3种方式下订单给市场部q直接递交:客户须把订货要求填在客户订货单上并直接交予业务员,由业务员通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章q传真:客户必须把订货要求填在客户订货单上并及时传真到市场部,主管业务员确认后通知市场部信息员安排订单递交。客户必须签字盖章。q电话:客户可致电市场部领导、业务员或信息员直接下单使用此方法的客户必须事先以书面方式授权我方可代表客户填写及处理订货单信息员必须建立电话订单档案记录,在收到客户电话订单时将订单编号告知客户信息员在确认电话订单时必须复述客户名称、客户编号、订单编号及及编号下订单的品名、规格及数量2.公司应建立起完整的客户资料,并由市场部的客户信息员
25、负责日常维护3.所有订单均根据订单编号查询,以便跟踪送货、收款等4.每个客户都会有一个相应的客户编号,在下订单时必需填上编号便于输入及查询5.对订单主要内容的要求:1)订货单位的名称和客户编号 2)送货地址(如与客户登记资料不同需填上,并报告客户服务部注意更新客户资料)3)每一个产品订货量、金额均正确填上 4)核对总计数量金额等于各产品要求量的总和 5)最早和最迟收货日期 6)订货日期 7)客户的订单需加盖公司印章和有授权人签名08/2002-PAGE 24ALLPKU-永红-主业务流程设计方案1.21.2订单通知有关单位订单通知有关单位订单由市场部直接发到生产采购部生产采购部根据订单做出生产
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