海尔PLM_高阶流程24357.pptx

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1、 2004 Hewlett-Packard Development Company，L.P.The information contained herein is subject to change without notice Version:Date:HaierHaier 产产产产品研品研品研品研发发发发生命周期生命周期生命周期生命周期管理管理管理管理（P P P PLMLMLMLM）高阶流程高阶流程高阶流程高阶流程V1.2August21，20062023/3/142023/3/141 2002hp目录目录 A.Haier 产产品研品研发发生命周期生命周期管理管理（P PLMLM）高阶流

2、程）高阶流程-A.1产品产品生命周期定生命周期定义义-A.2阶段描述阶段描述-A.3阶段评审阶段评审-A.4研发研发团队团队1hp confidential used for Haier/PLM only2 2002hpA.1 产品产品生命周期定生命周期定义义PLM的英文全称为的英文全称为ProductLife-cycleManagement，中文翻译为产品生命周期，中文翻译为产品生命周期管理。管理。PLM对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）对产品的整个生命周期（包括：培育期、成长期、成熟期、衰退期、结束期）进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束

3、期的企业利润最大化来进行全面管理，通过培育期的研发成本最小化和成长期至结束期的企业利润最大化来达到降低成本和增加利润的目标。达到降低成本和增加利润的目标。PLM不同于不同于ERP、SCM、CRM等其他信息化系统，它是面向产品等其他信息化系统，它是面向产品创新创新、知识、知识库库管管理和流程理和流程优化优化的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用的一种信息系统，管理企业的无形资产，采用知识驱动知识驱动的设计方法来提的设计方法来提高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续发展的高产品质量，把产品知识作为企业战略财富加以对待和充分利用，突出可持续发展的战略思想，支持战略思想

4、，支持连续连续创新，充分利用企业的创新，充分利用企业的“知识知识”资产资产，提高产品的研发速度和反，提高产品的研发速度和反应的敏捷程度。同时，应的敏捷程度。同时，PLM贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具软件，而是贯穿整个产品生命周期，不是一种现成的工具软件，而是一个整体解决方案。一个整体解决方案。2hp confidential used for Haier/PLM only3 2002hpPhase 0概念与定义针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是海尔进行资源投入的一种适当备选方案。Phase 1调研与计划确定

5、设计方案Phase 2开发与设计设计方案实现（包含设计资料完成、子系统的验证完成）Phase 3验证与测试是否符合原定的项目目标、能否生产实现、能否实现售后支持Phase 4交付满足批量生产的要求正常生产，保证质量成本交货期海尔产品开发流程模型海尔产品开发流程模型-总图总图P0P0p工艺文件pBOMp产品标准p图纸p零部件数据p零部件标准p整改问题汇总表p工艺样机评审意见书p合格实验報告p认证报告p合格印刷品p直通率合格p详细工作预算p出货评审表（预放行）p小批评审p售后维 修资料p市场销售培训资料p定价表工艺样机评审小批样机评审初级样机评审技术文件与工艺文件发布与资料移交p企划书（包含MRD

6、/产品数据表)p产品对手对阵表p创意评审报告pPOD(立项报告/注册表/市场分析预算表)p差异化点的分析报告p外观效果图/外观图形评审意见书创意评审会Phase 5成熟营运p成品编剧申请单pBOMp手工样机验证结论p手工样机评审意见书p工装功能模具明细p进口件/专用件（长周期）采购计划p零部件图纸p零部件数据(新增)p新品任务单p零部件标准p测试计划p法规认证计划p模具图纸p成本核算手工样机评审图紙发布(电脑板/规格书)pPORp产品技术规格书p设计雷区、质量词典排查及预防措施p采购计划p制造计划p质量与售后计划p市场计划p风险问题闭环跟踪表p立项书p进度(项目和/或发放)p3D设计图p模型样

7、机评审结论p母本分析报告p用户测试报告p成本BOMp主关件清单pPOD的修订模型评审POR评审 =上市量产 =企划与开发 =检核点q =交付成果 =里程碑市场造势与預热概念与定义调研与计划产品退市规划产品退市开发与设计成熟营运交付验证与测试P1P1P2P2P3P3p首次出货排查表(FCS)p滚动计划p市场推介计划p生产订单保障评审资料p首台样机评审结论p商检報告p滚动计划与差异分析p项目经验总結商检评审首次出货日期Phase 6产品退市 MCMC产品停产描述海尔产品生命周期的阶段目标描述海尔产品生命周期的阶段目标、交付成果交付成果、里程碑里程碑、与业务评审点与业务评审点绩效考核保固终止3hp

8、confidential used for Haier/PLM only4 2002hp交付文件与里程碑总览交付文件与里程碑总览阶段0 概念与定义阶段阶段1 调研与计划阶段2 开发与设计阶段3 验证与测试阶段4 交付p企划书（包含MRD/产品数据表)p产品对手对阵表p创意评审报告pPOD(立项报告/注册表/市场分析预算表)p差异化点的分析报告p外观效果图/外观图形评审意见书pPOR产品技术规格书设计雷区、质量词典排查及预防措施采购计划制造计划质量与售后计划市场计划风险问题闭环跟踪表立项书p进度(项目和/或发放)p3D设计图p模型样机评审结论p母本分析报告p用户测试报告p成本BOMp主关件清单p

9、POD的修订p成品编剧申请单pBOMp手工样机验证结论p手工样机评审意见书p工装功能模具明细p进口件/专用件（长周期）采购计划p零部件图纸p零部件数据(新增)p新品任务单p零部件标准p测试计划p法规认证计划p模具图纸p成本核算p工艺文件pBOMp产品标准p图纸p零部件数据p零部件标准p整改问题汇总表p工艺样机评审意见书p合格实验報告p认证报告p合格印刷品p直通率合格p详细工作预算p出货评审表（预放行）p小批评审p售后维 修资料p市场销售培训资料p定价表p首次出货排查表(FCS)p滚动计划p市场推介计划p生产订单保障评审资料p首台样机评审结论p商检报告p滚动计划与差异分析p项目经验总結创意评审会

10、模型评审POR评审手工样机评审图紙发布(电脑板/规格书)工艺样机评审小批样机评审初级样机评审技术文件与工艺文件发布与资料移交商检评审首次出货日期4hp confidential used for Haier/PLM only5 2002hp海尔产品开发流程模型-任务导向5hp confidential used for Haier/PLM only6 2002hp 海尔产品开发流程设计模块海尔产品开发流程设计模块里程碑里程碑评审点评审点阶段评审阶段评审图例图例00000000市场调市场调研研6hp confidential used for Haier/PLM only7 2002hpProj

11、.Mgr.Proj.Mgr.Prog.Mgr.Proj.Mgr.Proj.Mgr.实施团队实施团队核心团队核心团队核心核心团队团队项目项目管理管理PlanofRecordProductObjectiveMRD（市场需求定义市场需求定义）POR（产品计划产品计划）POD（产品目标定义产品目标定义）管理团队管理团队（项目（项目支持支持）范围范围计划计划资源资源海尔产品开发高阶流程海尔产品开发高阶流程项目绩效考核项目绩效考核P0P1P2P3No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整阶段评审阶段评审7hp confidential used for

12、 Haier/PLM only8 2002hpA.2 阶段描述阶段描述8hp confidential used for Haier/PLM only9 2002hp阶段阶段0:概念与定义概念与定义阶段阶段(目标目标/进入条件进入条件/离开条件离开条件)目标目标针对客户需求确定一种产品方案概念。验证这种概念是与我们的战略、业务目标和技术目标保持一致的，并从而验证，该概念是海尔进行资源投入的一种适当备选方案。进入条件进入条件:产品方案概念经过开发部长核准 产品方案概念来源有:年度规划、市场部提出、或是已经有了一个概念性的产品创意已经确定了一位项目经理，并且已经成立了一个小组，该小组有明确的意图要

13、把该项目带到创意评审会（P0目标定义检查点）。已经准备好完成该阶段目标所必须投入的其他资源和人力。说明 1:以上条件必须同时满足才能进入阶层0说明 2:方案概念来源须有见证性文档离开条件离开条件:MRD/POD审核已经通过项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE（Total Customer Experience）、设计团队、资源和计划确定9hp confidential used for Haier/PLM only10 2002hp阶段阶段1:1:调研与计划调研与计划(目标目标/进入条件进入条件/离开条件离开条件)目标目标:从各个方面对项目可行性进行调研与验证。制定初步项目实施计划并确定主

14、要的项目风险。确认公司能够对产品生命周期产品立项书（PLC POR）提供充分支持，并获得关键管理层对继续推进该项目的批准。进入条件进入条件:MRD/POD审核已经通过项目目标、产品战略、卖点卖相功能点TCE、设计团队、资源和计划确定离开条件离开条件:POR获得批准并有相应的变更控制。可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。方案确定满足客户需求项目组和各部门之间的协同计划得到确认。外部协同计划得到确认后续阶段所需要的人力资源得到落实。10hp confidential used for Haier/PLM only11 2002hp阶段阶段2:开发开发与设计与设计(目标目标/进入条件进入条件/

15、离开条件离开条件)目标目标:进行产品方案设计，系統结构与基本设计的确定，实现所有模块的主要功能。制定项目各方面的详细计划。通过早期测试与分析获得对整个方案的信心。制定供应链和生产计划。进入条件进入条件:POR获得批准并有相应的变更控制。可行性得到验证（技术、市场、进度、风险）。方案确定满足客户需求项目组和各部门之间的协同计划得到确认。外部协同计划得到确认后续阶段所需要的人力资源得到落实。离开条件离开条件:图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。阶段2产品规格和项目计划完成阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成 11hp co

16、nfidential used for Haier/PLM only12 2002hp阶段阶段3:验证与测试验证与测试(目标目标/进入条件进入条件/离开条件离开条件)目标目标:产品方案最终确定与验证产品方案的各方面符合POR。确认制造、配送和支持流程都到位，能够满足产品上市目标。产品上市放行准备就绪。对决策、问题和风险进行管理，确保项目目标能够实现。进入条件进入条件:图纸发布，手工样机/功能样机评审完成及功能模块得到阶段性验证。在调研检查点做出的所有承诺都已完成或按计划进行。阶段2产品规格和项目计划完成阶段3(验证与测试阶段)的测试计划完成 离开条件：离开条件：产品设计得到了验证（其他问题的风

17、险在可接受范围内，不影响产品上市。）初级样机/工艺样机/小批试制认证合格模具合格产品方案最终确定BOM、零部件资料发布，依据变更流程控管。制造、产品完成与配送流程得到验证。资料移交完成12hp confidential used for Haier/PLM only13 2002hp阶段阶段4:交付交付(目标目标/进入条件进入条件/离开条件离开条件)目标目标:将产品首次生产/商检与装车出货，确保产量逐渐上升的订单生产保障，满足产品上市期间服务和销售渠道，同时在成本、质量和交货方面满足业务目标。进入条件进入条件:产品设计得到了验证（其他问题的风险在可接受范围内，不影响产品上市。）初级样机/工艺样

18、机/小批试制认证合格模具合格产品方案最终确定BOM、零部件资料发布，依据变更流程控管。制造、产品完成与配送流程得到验证。资料移交完成离开条件离开条件:设计问题与首台样机评审问题解决市场、售后、制造为批量生产作好准 备首批装车装箱完成在成本、质量和交货方面确保实现业务目标。13hp confidential used for Haier/PLM only14 2002hpA.3 阶段评审阶段评审14hp confidential used for Haier/PLM only15 2002hp阶段阶段通过通过评审评审保持目前的技术评审在开发与设计阶段有两种技术评审：设计定型评审和手工样机评审在验

19、证与测试阶段有两种技术评审：工艺样机评审和小批试制评审增加阶段增加阶段通过通过评审评审：透过“管理层阶”进行阶段业务评审，确保项目与业务目标和战略持续保持一致，与评估项目进展以及与项目计划相关的风险增加概念与定义阶段通过评审检查点P0。增加调研与计划阶段通过评审检查点P1。增加开发与设计阶段通过评审检查点P2。增加验证与测试阶段通过评审检查点P3。增加项目绩效考核，证实流程和指标是否真正为组织带来价值，出现在成熟经营阶段的早期（210个月)，总结经验教训并采取纠正措施，把已完成项目的改善意见输入到再进行项目中。SP SP 项目绩效考核项目绩效考核设计定型 评审工艺样机评审小批试制评审手工样机评

20、审P0 P0 阶段评审阶段评审 P1 P1 阶段评审阶段评审P2 P2 阶段评审阶段评审P3 P3 阶段评审阶段评审15hp confidential used for Haier/PLM only16 2002hp向关键管理层提供明确的项目决策点。向关键管理层提供明确的项目决策点。确保项目与业务目标和战略持续保持一致。确保项目与业务目标和战略持续保持一致。评估项目进展以及与项目计划相关的风险。评估项目进展以及与项目计划相关的风险。获得对项目进行下一层次投资的批准（如开模等）。获得对项目进行下一层次投资的批准（如开模等）。向我们的业务伙伴（包括客户、分供方、设计公司、模具公司等）提供一种有关项

21、目状态和风向我们的业务伙伴（包括客户、分供方、设计公司、模具公司等）提供一种有关项目状态和风险的一贯评价，无论开发组织的地理位置如何。险的一贯评价，无论开发组织的地理位置如何。关注和确认阶段内的具体活动的完成情况。关注和确认阶段内的具体活动的完成情况。建立项目进展情况的档案记录。建立项目进展情况的档案记录。阶段阶段通过通过评审的目标评审的目标从业务角度对项目进行事件驱动型的评价No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整No调整Go阶段评审调整17 2002hp阶段阶段通过通过评审评审No调整Go阶段评审调整评审重点：阶段目标任务、交付成果、与里程碑是否已完成，且是

22、否有存在或潜在重大问题问题风险分析与管理Showstopper阻碍(项目组不可控，必须要决策)Issue问题(可控的)Concerns担忧(有可能有问题的)确保问题是否有解决方案、解决日期与负责人决策：同意：问题可被解决调整：问题未被解决，需再次评审终止：阻碍未被解决同意终止17hp confidential used for Haier/PLM only18 2002hpP0概念与定义概念与定义阶段评审阶段评审决策决策P0P1P2P3概概念与定义念与定义阶段评审阶段评审决策决策：关键管理层相信，在合理的风险下，在产品特征、技术和成本方面所确定的产品解决方案，当按照预期价格、市场容量和生产能力

23、进行销售时，将满足财务/战略目标。关键管理层同意提供必要的资源，以使项目组进入P1阶段。阶段通过阶段通过评审评审项目绩效考核项目绩效考核阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审18hp confidential used for Haier/PLM only19 2002hpP1P1调研调研与计划阶段评审与计划阶段评审决策决策P0P1P2P3调研调研阶段评审阶段评审决策决策：（方案）核心管理层确认，产品解决方案已经由PLC POR 正确地定义，并满足业务规划/价值定位（公司能给用户带来的价值、为什么别人能认可你的产品、与公司的战略一致等）。（计划）关键管理层接受

24、由项目团队提议的包括时间进度、资源、风险/偶然计划和成本的项目规划。（投资）按照定义，在整个业务范围内，完成项目剩余部分所必须的资源和资金的承诺，包括产品上市相关部门所需要的（包括市场部造势所需要的费用等）、并且被其管理层批准的必要资金和资源的承诺。阶段通过阶段通过评审评审项目绩效考核项目绩效考核阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审19hp confidential used for Haier/PLM only20 2002hpP2开发与设计开发与设计阶段评审阶段评审决策决策P0P1P2P3开发开发阶段评审阶段评审决策决策：为任何在P1-P2阶段应当做但没

25、有做的工作，做出决策，批准补做及计划或决定不做。风险和降低风险的计划继续被接受。进度计划继续满足业务需要。项目财务报告继续显示业务资源使用良好。阶段通过阶段通过评审评审项目绩效考核项目绩效考核阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审20hp confidential used for Haier/PLM only21 2002hpP3验证与测试验证与测试阶段评审阶段评审决策决策P0P1P2P3验证验证阶段评审阶段评审决策决策：确认产品解决方案的质量和设计满足客户需要，并且证明制造大量产品及其随后的装运所伴随的业务风险是合理的。阶段通过阶段通过评审评审项目绩效考核

26、项目绩效考核阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审阶段通过阶段通过评审评审21hp confidential used for Haier/PLM only22 2002hp产品开发流程产品开发流程的的项目类型项目类型A A:产品结构，系统与电控采用全新模块，需进行全部的验证与测试项目;开发完成后有机会产生新的技术平台。B B:核心平台未做改动，但外观，结构，系统，电控等有重大的改变需进行全部或几乎全部的测试。C C:结构，系统，电控在成熟模块基础上的改进。D D:结构，系统，电控均采用成熟模块，不需要进行验证与测试。E E:销售对象为企业用户;有清楚(文件)客户需求;订制型。商务目

27、标已保证(不需市场调研);透过与客户商务合同已确定价利量.无需市场调研与上市计划;高成本高价格高利润低(规划)销量;样机即首次交货机。限下列产品线:商业空调，低溫柜，医疗柜.22hp confidential used for Haier/PLM only23 2002hpA.4 研发团队研发团队23hp confidential used for Haier/PLM only24 2002hp核心团队模型核心团队模型承担着总体项目的主要责任。项目经理进行规划并实施，以达到项承担着总体项目的主要责任。项目经理进行规划并实施，以达到项目目标，对预期和非预期事件进行处理。目目标，对预期和非预期事件

28、进行处理。是项目组和项目发起人（本部长、开发部长）之间的纽带。是项目组和项目发起人（本部长、开发部长）之间的纽带。制订并维持项目进度和检查表。制订并维持项目进度和检查表。负责制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维负责制订关于变更管理、问题管理和风险管理的项目框架流程。维护最新的业务计划。护最新的业务计划。为总体项目结果共同承担责任，完全对其所负责的为总体项目结果共同承担责任，完全对其所负责的“子项目子项目”负责。负责。参加核心小组会议或指派授权代表参加会议，并在核心小组会议上参加核心小组会议或指派授权代表参加会议，并在核心小组会议上进行与项目有关的义务决策。进行与项目有关的义务

29、决策。在进行决策之前，征求外延小组在进行决策之前，征求外延小组（实施团队）（实施团队）对相关项目决策的意对相关项目决策的意见，并将项目信息见，并将项目信息/决策决策/事项传达给外延小组成员。事项传达给外延小组成员。对子项目的进度和检查表进行管理对子项目的进度和检查表进行管理被授权进行项目决策被授权进行项目决策（代表所在部门，如物流、检测等）（代表所在部门，如物流、检测等）按照项目核心小组的指示来执行按照项目核心小组的指示来执行PORPOR（产品立项书）（产品立项书）由来自工程设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员由来自工程设计、市场行销、供应链、服务和支持功能小组的人员组成组成负责完

30、成其各自功能交付成果和里程碑检查表上所列出的各项交付负责完成其各自功能交付成果和里程碑检查表上所列出的各项交付成果和里程碑。成果和里程碑。核心团队领导核心团队领导/项目经理项目经理核心团队核心团队 (4848人人)实施团队实施团队项目项目经理经理市场市场/销售销售制造制造(海外工厂海外工厂/事事业部业部)新品开发新品开发物流物流售后服务售后服务质量质量Sourcing采购结构电控系統技术支持IEPEQE业务营销工程订单財务財务成本经理网络经营技术支持新品推进 检測公司 质量目的目的：透过透过对对核心团队授权与同步参与核心团队授权与同步参与提升产品开发过程中重要事件的决策速提升产品开发过程中重要

31、事件的决策速度与能力度与能力提升跨部门间的沟通速度与能力提升跨部门间的沟通速度与能力提升各部门间的协同设计速度与能力提升各部门间的协同设计速度与能力24hp confidential used for Haier/PLM only25 2002hp产品生命周期各阶段的产品生命周期各阶段的团队组织团队组织产品企产品企划团划团队队产品产品开发团开发团队队产品维护产品维护团团队队1.1.透透过区过区域市場信息反域市場信息反馈馈及市及市场调场调研分析等方法研分析等方法提炼提炼市市场场需求需求并并完成完成 MRD MRD 文件文件.2.2.分析現有产品分析現有产品线线及及项项目目决决定产品定产品型号以型

32、号以满满足足 MRD MRD 需求需求.3.3.更新並更新並维护维护产品产品/技術路技術路线线图图.4.4.定定义义新的項目目新的項目目标标以以满满足足 MRD MRD 需需求求并并完成完成 POD POD 文件文件.5.5.制制定可行性分析所需活定可行性分析所需活动动及成本及成本;並追並追踪实踪实施施.1.1.根根据据 POD POD 進行各項可行性分析進行各項可行性分析,寻找最佳寻找最佳设计设计方案方案并并固化固化为为 POR POR 文文件件.2.2.根根据据POR POR 展展开开产品产品开发设计开发设计及模及模型型/模具模具/样样机制作机制作.3.3.协调协调制造制造/市市场场上市上

33、市/供供应链应链/质质量量/检测检测/售后售后计划计划及实施及实施,以配合产品以配合产品如期上市如期上市.4.4.开发阶段开发阶段的产品的产品设计设计变更变更.5.5.主持技主持技术术及阶段及阶段评评审以确保审以确保满满足足产品商产品商务务及及技术技术要求要求.1.1.接受來自售后接受來自售后/客服反客服反馈并馈并追追踪踪,直至直至问题问题解決解決.2.2.分析售后分析售后/客服客服反馈反馈;发发出出设计设计/工工厂厂/供供应链应链/BOM/BOM变变更需求並追更需求並追踪踪整改整改.3.3.主持主持/负责负责型号型号质质改改计划计划及及实施实施.4.4.追追踪踪退市要求及追退市要求及追踪踪相相关关EOL(End EOL(End of Lifecycleof Lifecycle)计划计划.5.5.主持主持/负责负责降成本降成本计划计划及及实施实施.*老品供应商变更引起的相关产品变更应由物流/供应链负责计划及追踪实施。25hp confidential used for Haier/PLM only