第8章供应链与采购管理15231.pptx

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1、生产运作生产运作第第7 7章章 供应链与采购管理供应链与采购管理教学目的：教学目的：了解供应链和供应链管理的概念；了解供应链和供应链管理的概念；了解供应链管理的主要特征；了解供应链管理的主要特征；了解基于供应链的采购方法；了解基于供应链的采购方法；掌握常用的供应商选择的方法；掌握常用的供应商选择的方法；掌握准时采购的原理和方法；掌握准时采购的原理和方法；了解国际采购的组织。了解国际采购的组织。生产运作生产运作第第7 7章章 供应链与采购管理供应链与采购管理 7.1 7.1 供应链管理供应链管理 7.2 7.2 采购管理采购管理7.3 7.3 供应商管理供应商管理7.6 7.6 专题研讨专题研讨

2、7.8 7.8 案例研究案例研究结束结束 7.4 7.4 准时采购准时采购7.5 7.5 国际采购国际采购生产运作生产运作7.1 7.1 供应链管理供应链管理7.1.1 7.1.1 价值链与供应链价值链与供应链 7.1.2 7.1.2 供应链的运行机制供应链的运行机制 7.1.3 7.1.3 供应链管理要素供应链管理要素 Return7.1.4 7.1.4 供应链的构建供应链的构建 生产运作生产运作7.1.1 7.1.1 价值链与供应链价值链与供应链 产品在经过各加工或流通环节时，其本身的价值也随之产品在经过各加工或流通环节时，其本身的价值也随之增加，这其中的全部或若干环节就构成了价值链。增加

3、，这其中的全部或若干环节就构成了价值链。一个企业的增值活动通常包括：一个企业的增值活动通常包括：采购（含运输、仓储）采购（含运输、仓储）生产生产销售（含产成品仓储、配送）销售（含产成品仓储、配送）服务服务一一个个完完整整的的价价值值链链通通常常包包含含多多个个组组织织。也也就就是是说说，一一个个企业的价值链是其所属完整价值链的一部分。企业的价值链是其所属完整价值链的一部分。多个组织构成的完整价值链就是一个供应链。多个组织构成的完整价值链就是一个供应链。生产运作生产运作供应链的静态、拓扑结构：供应链的静态、拓扑结构：供应链不是一条简单的链供应链不是一条简单的链,而是而是一个网络（企业、供应商、客

4、户、合作伙伴等）一个网络（企业、供应商、客户、合作伙伴等）供供应应源源需需求求源源原辅料供应商原辅料供应商供应商的供应商供应商的供应商间接客户间接客户直接客户直接客户核心企业核心企业SRM ERP CRM7.1.1 7.1.1 价值链与供应链价值链与供应链重要推论：重要推论：企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争企业与企业的竞争是供应链与供应链间的竞争Return生产运作生产运作动态、运行机制型定义动态、运行机制型定义:SCMSCM强调的是一个过程（强调的是一个过程（对对物流、物流、信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）信息、资金流进行协同计划、组织、协调及控制）供应商生产车间分销体系

5、客 户零售商7.1.2 7.1.2 供应链的运行机制供应链的运行机制重要推论：重要推论：用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学用技术可以换取效率，信息共享后决策更科学包含关系：包含关系：物流物流 vs.SCM vs.SCMReturn生产运作生产运作7.1.3 7.1.3 供应链管理要素供应链管理要素 要要 素素 典型问题典型问题顾客顾客决定顾客需要的产品或服务是什么决定顾客需要的产品或服务是什么预测预测预测顾客需求的数量和时间预测顾客需求的数量和时间设计设计综合考虑顾客、需求、制造能力和投综合考虑顾客、需求、制造能力和投入时间的时间入时间的时间生产能力计划生产能力计划供给与需求相符合供给与

6、需求相符合处理处理控制质量、工作进度安排控制质量、工作进度安排库存库存满足需求的同时管理库存成本满足需求的同时管理库存成本采购采购选择供应商，支持在采购产品和服务选择供应商，支持在采购产品和服务商运作的需要商运作的需要供应商供应商管理供应商质量、及时传递和柔性；管理供应商质量、及时传递和柔性；保持供应商的关系保持供应商的关系选址选址决定机构的位置决定机构的位置物流物流决定如何最好的移动和储存原材料决定如何最好的移动和储存原材料Return生产运作生产运作7.1.3 7.1.3 供应链的构建供应链的构建阶段阶段阶段阶段1 1 1 1：基础建设：基础建设：基础建设：基础建设采购采购物料控制物料控制

7、分销分销销售销售生产生产阶段阶段阶段阶段2 2 2 2：职能集成：职能集成：职能集成：职能集成物料管理物料管理制造管理制造管理分销分销阶段阶段阶段阶段3 3 3 3：内部供应链集成：内部供应链集成：内部供应链集成：内部供应链集成分销分销制造管理制造管理物料管理物料管理阶段阶段阶段阶段4 4 4 4：外部供应链集成：外部供应链集成：外部供应链集成：外部供应链集成客户客户内内部部供供应应链链供应商供应商阶段阶段阶段阶段5 5 5 5：供应链动态联盟：供应链动态联盟：供应链动态联盟：供应链动态联盟供应链联盟供应链联盟Return生产运作生产运作7.2 7.2 采购管理采购管理7.2.1 7.2.1

8、采购管理的意义采购管理的意义 7.2.2 7.2.2 采购管理的流程采购管理的流程 7.2.3 7.2.3 确定价格的方法确定价格的方法 Return生产运作生产运作7.2.1 7.2.1 采购管理的意义采购管理的意义采购是一种活采购是一种活动或行为、也是一个过程或管理动或行为、也是一个过程或管理过程。过程。采购的结果是获得运营所需的物质要素采购的结果是获得运营所需的物质要素制造业制造业原材料、外协件等原材料、外协件等商商 业业可供销售的商品可供销售的商品服务业服务业服务过程中消耗品服务过程中消耗品/对采购的要求对采购的要求/数量、质量、时间、价格数量、质量、时间、价格Return生产运作生产

9、运作7.2.2 7.2.2 采购管理的流程采购管理的流程接受采购要求或采购指示接受采购要求或采购指示所需物料明细或说明所需物料明细或说明必需的质量与数量必需的质量与数量期望交货日期期望交货日期采购申请人或部门采购申请人或部门选择供应商选择供应商采购部门应查找出能够所需物品的供应商或寻找新的供应商采购部门应查找出能够所需物品的供应商或寻找新的供应商订货订货大宗的一次性采购，通常采用招标的方法大宗的一次性采购，通常采用招标的方法大宗的常年使用的物料，选择稳定的供应商供货大宗的常年使用的物料，选择稳定的供应商供货少量的订货可采用灵活的方式少量的订货可采用灵活的方式订货跟踪订货跟踪货到验收货到验收Re

10、turn生产运作生产运作7.2.3 7.2.3 确定价格的方法确定价格的方法常用的定价方法有三种：常用的定价方法有三种：发报价单：发报价单：组织购买的产品与劳务都是已经确定的价格，用组织购买的产品与劳务都是已经确定的价格，用于少量标准商品的采购。于少量标准商品的采购。竞标竞标一次性大量订购物料或劳务时采用一次性大量订购物料或劳务时采用协商协商适用于特殊采购条件（专用商品或供应商很少）适用于特殊采购条件（专用商品或供应商很少）Return生产运作生产运作7.3 7.3 供应商管理供应商管理 7.3.1 7.3.1 选择供应商的因素选择供应商的因素 7.3.2 7.3.2 供应商选择的方法供应商选

11、择的方法 7.3.3 7.3.3 供应商的审核与认证供应商的审核与认证 7.3.4 7.3.4 供应商伙伴供应商伙伴 Return引例引例生产运作生产运作引例引例一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子公司。如以一汽集团按业务对其所辖企业进行大重组，成立了若干子公司。如以卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的一汽轿车公司、以客车卡车生产为主的一汽解放公司、以轿车为主的一汽轿车公司、以客车生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资生产为主的一汽客车公司和以零部件生产为主的一汽富奥公司等全资子公司，以及一汽大众、一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。子公司，以及一汽

12、大众、一汽丰田、一汽海马、一汽丰越等合资公司。一汽客车公司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位一汽客车公司由原一汽客车底盘厂、大连客车厂和无锡客车厂等单位为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、销售部、财为班底组建，该公司下设综合管理部、采购部、生产部、销售部、财务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招聘有关人员。公司对此务部等职能部门，在成立之初在一汽范围内招聘有关人员。公司对此招聘活动非常重视，由公司总经理和党委书记挂帅，相关部门的部长招聘活动非常重视，由公司总经理和党委书记挂帅，相关部门的部长参加，并从某大学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。参加，并从某大

13、学的管理学院聘请了两位专家共同组成了考核小组。在采购部的招聘考核中，某专家对竞聘的在采购部的招聘考核中，某专家对竞聘的3 3位员工提出了同样的问题，位员工提出了同样的问题，但回答的结果差别很大。这个问题是：某企业的采购部针对其物料的但回答的结果差别很大。这个问题是：某企业的采购部针对其物料的采购需求拟选择一家供应商长期合作，先后有采购需求拟选择一家供应商长期合作，先后有4 4家供应商参与竞争，家供应商参与竞争，这这4 4家各有独特的竞争优势，即供应商家各有独特的竞争优势，即供应商A A质量最好、供应商质量最好、供应商B B价格最低、价格最低、供应商供应商C C交货最及时、供应商交货最及时、供应

14、商D D服务最好。你作为采购部的主管要从服务最好。你作为采购部的主管要从4 4个供应商中选择一家，如何选择？现提供的信息对你的决策是否够用个供应商中选择一家，如何选择？现提供的信息对你的决策是否够用？如不够用，还需要什么信息？如不够用，还需要什么信息？Return生产运作生产运作7.3.1 选择供应商的因素选择供应商的因素生产提前期或供货周期生产提前期或供货周期供应商能提供的生产提前期是多少？供应商能提供的生产提前期是多少？供应商有什么确保按时运送的程序？供应商有什么确保按时运送的程序？供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？供应商有什么证明和纠正运送问题的程序？质量与数量保证质量与数量保证供应

15、商用什么程序进行质量控制与质量保证？供应商用什么程序进行质量控制与质量保证？质量问题及纠正措施有文件证明吗？质量问题及纠正措施有文件证明吗？为判断和改正货物不符的原因做过调查工作吗？为判断和改正货物不符的原因做过调查工作吗？柔性柔性供应商面临数量、交付时间与产品供应商面临数量、交付时间与产品/服务改变时，服务改变时，灵活性有多大？灵活性有多大？生产运作生产运作7.3.1选择供应商的因素选择供应商的因素位置位置供应商就在附近吗？供应商就在附近吗？价格价格供应商对既定商品组合的报价合理吗？供应商对既定商品组合的报价合理吗？供应商愿意协商价格吗？供应商愿意协商价格吗？供应商愿意联合起来共同降低成本与

16、价格吗？供应商愿意联合起来共同降低成本与价格吗？信誉与财务状况稳定性信誉与财务状况稳定性供应商信誉如何？供应商信誉如何？供应商财务状况如何？供应商财务状况如何？其他其他供应商是否严重依赖其他客户，使我们承担优先满供应商是否严重依赖其他客户，使我们承担优先满足其他客户所带来的风险？足其他客户所带来的风险？Return生产运作生产运作7.3.2 供应商选择的方法供应商选择的方法供应商选择的方法供应商选择的方法因素因素分析法分析法层次分析法层次分析法层次分析法的基本步骤层次分析法的基本步骤Return确定评价尺度确定评价尺度确定供应商选择层次确定供应商选择层次计算评价指标权重计算评价指标权重供应商层

17、次单排序供应商层次单排序供应商层次总排序供应商层次总排序生产运作生产运作 确定评价尺度确定评价尺度评价尺度评价尺度评价描述评价描述 评分评分绝对优势绝对优势 9 9 优势很大优势很大 7 7 有优势有优势 5 5比较有优势比较有优势 3 3势均力敌势均力敌 1 1Return生产运作生产运作确定供应商选择层次确定供应商选择层次Return选择最佳供应商选择最佳供应商价价 格格服服 务务交货期交货期质质 量量S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1S4S3S2S1生产运作生产运作计算评价指标权重计算评价指标权重初始矩阵初始矩阵 质量质量 价格价格 服务服务 交货期交货期 质量质量 1 2

18、 4 3 1 2 4 3价格价格 1/2 1 3 3 1/2 1 3 3 服务服务 1/4 1/3 1 2 1/4 1/3 1 2交货期交货期 1/3 1/3 1/2 1 1/3 1/3 1/2 1合计合计 25/12 11/3 17/2 9 25/12 11/3 17/2 9调整后的矩阵调整后的矩阵 质量质量 价格价格 服务服务 交货期交货期 权重权重(行均值行均值)质量质量 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457 12/25 6/11 8/17 3/9 0.457价格价格 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 6/25 3/11 6/11 3/9 0.300 服务服

19、务 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138 3/25 1/11 2/17 2/9 0.138交货期交货期 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 4/25 1/11 1/17 1/9 0.105 合计合计 1.000 1.000 Return生产运作生产运作供应商层次单排序供应商层次单排序质量指标排序质量指标排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 5 6 1/3 1 5 6 1/3 S S2 2 1/5 1 2 1/6 1/5 1 2 1/6 S S3 3 1/6 1/2 1 1/8 1/6 1/2 1 1/8 S S4 4 3 6

20、8 13 6 8 1权重权重 0.297 0.087 0.053 0.563 0.297 0.087 0.053 0.563价格指标排序价格指标排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 1/3 5 8 1 1/3 5 8 S S2 2 3 1 7 9 3 1 7 9 S S3 3 1/5 1/7 1 1/2 1/5 1/7 1 1/2 S S4 4 1/8 1/9 1/2 1 1/8 1/9 1/2 1权重权重 0.303 0.537 0.078 0.046 0.303 0.537 0.078 0.046生产运作生产运作供应商层次单排序供应商层次单排序服务

21、指标排序服务指标排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 5 4 8 1 5 4 8 S S2 2 1/5 1 1/2 4 1/5 1 1/2 4 S S3 3 1/4 2 1 5 1/4 2 1 5 S S4 4 1/8 1/4 1/5 1 1/8 1/4 1/5 1权重权重 0.597 0.140 0.124 0.050 0.597 0.140 0.124 0.050交货期指标排序交货期指标排序 S S1 1 S S2 2 S S3 3 S S4 4 S S1 1 1 3 1/5 1 1 3 1/5 1 S S2 2 1/3 1 1/8 1/3 1/3

22、 1 1/8 1/3 S S3 3 5 8 1 5 5 8 1 5 S S4 4 1 3 1/5 1 1 3 1/5 1权重权重 0.151 0.060 0.638 0.151 0.151 0.060 0.638 0.151Return生产运作生产运作供应商层次总排序供应商层次总排序 质量质量 价格价格 服务服务 交货期交货期 权重权重S S1 1 0.4570.297 0.3000.303 0.1380.597 0.1050.151 0.3250.4570.297 0.3000.303 0.1380.597 0.1050.151 0.325S S2 2 0.4570.087 0.3000.5

23、73 0.1380.140 0.1050.060 0.2370.4570.087 0.3000.573 0.1380.140 0.1050.060 0.237S S3 3 0.4570.053 0.3000.078 0.1380.214 0.1050.638 0.1440.4570.053 0.3000.078 0.1380.214 0.1050.638 0.144S S4 4 0.4570.563 0.3000.046 0.1380.050 0.1050.151 0.2940.4570.563 0.3000.046 0.1380.050 0.1050.151 0.294Return生产运作生

24、产运作7.3.3 供应商的审核与认证供应商的审核与认证审核供应商是一种持续监督供应商的生产（或服务）审核供应商是一种持续监督供应商的生产（或服务）能力、质量、交付问题及解决、执行其他客户标准等能力、质量、交付问题及解决、执行其他客户标准等方面的方法。方面的方法。如果审核结果有问题，就可以在引发严重问题之前将如果审核结果有问题，就可以在引发严重问题之前将其提出来。其提出来。供应商审核过程中经常发现的典型问题有管理方式、供应商审核过程中经常发现的典型问题有管理方式、质量保证、物料管理、设计程序、工艺改进政策、纠质量保证、物料管理、设计程序、工艺改进政策、纠正措施与后续措施等等。正措施与后续措施等等

25、。供应商认证是一个细致考察供应商政策及能力的过程。供应商认证是一个细致考察供应商政策及能力的过程。认证过程证实供应商达到或超过了采购方的要求，这认证过程证实供应商达到或超过了采购方的要求，这在与供应商寻求长期合作时尤为重要。在与供应商寻求长期合作时尤为重要。方法可采用方法可采用ISO9000ISO9000的认证过程。的认证过程。Return生产运作生产运作7.3.4 供应商伙伴供应商伙伴Return比较低比较低比较高比较高柔性柔性非常分散非常分散强调亲近强调亲近位置位置可能小可能小大大业务量业务量买方观点，可能不可买方观点，可能不可靠靠确保供应源；供应商认证确保供应源；供应商认证质量质量低低高

26、高公开程度公开程度可能不高可能不高高高可靠性可靠性主要考虑因素主要考虑因素适度重要适度重要低价格低价格可能短暂可能短暂长期长期关系长短关系长短许多，彼此争斗许多，彼此争斗一个或几个一个或几个供应商数量供应商数量对对 手手伙伙 伴伴 指指 标标供应商作为伙伴与对手的比较供应商作为伙伴与对手的比较生产运作生产运作7.4 准时采购准时采购7.4.1 7.4.1 准时采购的特征准时采购的特征 7.4.2 7.4.2 准时采购的优点准时采购的优点 7.4.3 7.4.3 实施准时采购的措施实施准时采购的措施 Return生产运作生产运作7.4.1 准时采购的特征准时采购的特征准时采购是指要求供应商在适当

27、的时候，提准时采购是指要求供应商在适当的时候，提供所需数量的物料。供所需数量的物料。准时采购的主要特征：准时采购的主要特征：减少批量减少批量频繁而可靠地交货频繁而可靠地交货提前期压缩且高度可靠提前期压缩且高度可靠持久地保持采购物料的高质量持久地保持采购物料的高质量准时采购的最终目标是为每种物料或几种物准时采购的最终目标是为每种物料或几种物料建立单一可靠的供应渠道。料建立单一可靠的供应渠道。Return生产运作生产运作7.4.2 准时采购的优点准时采购的优点质量的一致性质量的一致性节约资源节约资源降低成本降低成本供应商高度重视供应商高度重视节省工具成本节省工具成本和供应商建立稳定的、长期的合作关

28、系和供应商建立稳定的、长期的合作关系Return生产运作生产运作7.4.3 实施准时采购的措施实施准时采购的措施 基本条件基本条件减少供应商的数量减少供应商的数量让供应商就近设厂让供应商就近设厂实施准时采购的步骤实施准时采购的步骤建立准时化采购工作组建立准时化采购工作组制定实施计划制定实施计划精选少数供应商，建立合作伙伴关系精选少数供应商，建立合作伙伴关系进行试点工作进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同的目标搞好供应商的培训，确定共同的目标向供应商颁发产品免检证书向供应商颁发产品免检证书实现配合准时化生产的交货方式实现配合准时化生产的交货方式继续改进，扩大成果继续改进，扩大成果Return生

29、产运作生产运作7.5 国际采购国际采购 7.5.1 7.5.1 国际采购的必要性国际采购的必要性 7.5.2 7.5.2 国际采购的组织国际采购的组织 Return生产运作生产运作7.5.1 国际采购的必要性国际采购的必要性降低进货价格降低进货价格从国外获得国内不能获得的产品从国外获得国内不能获得的产品公司全球经营的需要公司全球经营的需要从国外供应商那里获取先进的技术从国外供应商那里获取先进的技术从外国供应商那里取得品质更卓越的产品从外国供应商那里取得品质更卓越的产品减少贸易顺差或满足地方需要减少贸易顺差或满足地方需要从外商那里获得更好的交货与服务从外商那里获得更好的交货与服务Return波音

30、公司波音公司从国际采购中找到竞争优势从国际采购中找到竞争优势从国际采购中找到竞争优势从国际采购中找到竞争优势生产运作生产运作波音公司从国际采购中找到竞争优势波音公司从国际采购中找到竞争优势航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系航空业中企业与供应商之间的关系是较为复杂的。飞行器的系统设计和巨大的财务风险不得不要求供应商一开始就成为该项统设计和巨大的财务风险不得不要求供应商一开始就成为该项目的一个组成部分。目的一个组成部分。新型波音新型波音777777飞机耗去投资飞机耗去投资4040亿美元。波音公司实际支出亿美元。波音公司实际支出2525亿美亿美元，供应商则投资剩下的元，供应商则投

31、资剩下的1515亿美元。由于投资金额巨大，波音亿美元。由于投资金额巨大，波音飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已飞机设计者和负责采购的人员与供应商的联系在较早时期就已认真开展。引擎、起落架和数以千计其他元件和零部件作为飞认真开展。引擎、起落架和数以千计其他元件和零部件作为飞机整体设计的一部分要从其他企业获得。因此，供应商在设计机整体设计的一部分要从其他企业获得。因此，供应商在设计初期就与波音公司休戚与共。除非波音公司以每月初期就与波音公司休戚与共。除非波音公司以每月6 6架或架或7 7架的架的速度卖掉速度卖掉300300架飞机，否则投资是无法收回的。由于风险如此之架飞机，否则

32、投资是无法收回的。由于风险如此之高，供应商作为高，供应商作为“合伙人合伙人”也应负担一定责任。也应负担一定责任。有效的采购不仅需要找到优秀的供应商，而且这些供应商也愿有效的采购不仅需要找到优秀的供应商，而且这些供应商也愿意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍意承担新产品试制的风险。这些供应商是形形色色的，他们遍布于世界各地，从中东到太平洋沿岸地区。布于世界各地，从中东到太平洋沿岸地区。获取零部件的国际化分散了波音公司的风险，并且增强了波音获取零部件的国际化分散了波音公司的风险，并且增强了波音公司的优势。那些参与制造波音飞机的国家更愿意购买波音公公司的优势。那些参与制造波音飞机的

33、国家更愿意购买波音公司的产品，而不去做麦道或空中客车的顾客。司的产品，而不去做麦道或空中客车的顾客。Return生产运作生产运作7.5.2 国际采购的组织国际采购的组织国际采购的途径国际采购的途径 ：通过中间商通过中间商贸易公司贸易公司制造商的代理机构制造商的代理机构经纪人经纪人通过直接供应源通过直接供应源大型跨国公司大型跨国公司中型制造商中型制造商小型专业公司小型专业公司Return生产运作生产运作7.6 7.6 专题研讨专题研讨电子商务的普及对企业构建供应链有何影电子商务的普及对企业构建供应链有何影响？响？如何认识准时化采购的作用及条件？是不如何认识准时化采购的作用及条件？是不是所有的企业都可以实施准时化采购？是所有的企业都可以实施准时化采购？供应链环境下的采购遵循的原则？供应链环境下的采购遵循的原则？如何理解供应链环境下企业与供应商的关如何理解供应链环境下企业与供应商的关系？系？Return生产运作生产运作7.7 7.7 案例研究：案例研究：托马斯制造公司托马斯制造公司讨论题：讨论题：1.1.如果你是麦克唐耐尔先生，你会做出什如果你是麦克唐耐尔先生，你会做出什么样的建议？为什么？么样的建议？为什么？2.2.分析蒂姆分析蒂姆扬格的每条建议，你同意这扬格的每条建议，你同意这些建议吗？为什么？些建议吗？为什么？Return