高级财务管理理论与实务之战略联盟和外包培训教材dmur.pptx

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1、LOGO高级财务管理理论与实务高级财务管理理论与实务专业：会计专硕学号：10215151045 10215151046姓名：秦琳 朱小伟战略联盟和外包战略联盟和外包LOGO 战略联盟战略联盟战战 略略 联联 盟盟 定定 义义 是两个或两个以上的经济实体为了实现特定是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共险、共享利益的长期联合与合作协议。险、共享利益的长期联合与合作协议。Company Name企业战略联盟的历史发展概况企业战略联盟的历史发展概况v在过去的十几年中，战略联盟已成为最广泛使用在过去的十几年中，战略联盟

2、已成为最广泛使用的战略之一。的战略之一。v它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共它可以使来自不同国家的企业共同分担风险、共享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略享资源、获取知识、进入新市场。国际间的战略联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资联盟是利用来自两个或多个国家的自立组织的资源和治理结构的跨国界合作协议。源和治理结构的跨国界合作协议。v构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，构建联盟现已成为进入新兴国际市场的常用方式，并成为企业实现快速成长的三种战略之一。并成为企业实现快速成长的三种战略之一。Company Name公司进入联盟的三个原则公司进入联盟的三个原则123达到战

3、达到战达到战达到战略目标略目标略目标略目标在增加收在增加收在增加收在增加收益的同时益的同时益的同时益的同时减少风险减少风险减少风险减少风险充分利用充分利用充分利用充分利用宝贵资源宝贵资源宝贵资源宝贵资源Company Name结结 果果 如果一个联盟达不到这三项原则，那么它如果一个联盟达不到这三项原则，那么它如果一个联盟达不到这三项原则，那么它如果一个联盟达不到这三项原则，那么它 就是非战略性的、不成功的、无效率的。就是非战略性的、不成功的、无效率的。就是非战略性的、不成功的、无效率的。就是非战略性的、不成功的、无效率的。Company NameLOGO 引入案例研究引入案例研究海海 尔尔 与

4、与 三三 洋洋海尔与三洋的案例研究海尔与三洋的案例研究-家电企业的战略联盟家电企业的战略联盟v20022002年年1 1月月8 8日海尔与三洋在大阪宣布：日海尔与三洋在大阪宣布：两个企业成为两个企业成为2121世纪战略伙伴关系世纪战略伙伴关系Company Name合合 作作 内内 容容v第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；售三洋品牌产品；v第二，海尔与三洋合资成立第二，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限三洋海尔股份有限公司公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；日本市场；v第三，

5、推进双方在生产基地方面的相互合作；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；v第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。Company Name结结 成成 联联 盟盟 的的 背背 景景 三洋选择海尔成为三洋选择海尔成为2121世纪战略合作伙伴，可以追世纪战略合作伙伴，可以追溯到溯到20002000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海

6、尔小型冰箱通过与日本产品以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达竞争，不断提升市场占有率，高达30%30%左右。井植左右。井植敏开始感到敏开始感到“海尔令人可怕海尔令人可怕”。20012001年年9 9月，井植月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有敏第一次访问青岛海尔工业园，有4 4点让他感触颇点让他感触颇深：深：Company Namev第一，海尔厂房面积是三洋工厂的第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4 4倍，海尔冰倍，海尔冰 箱产能相当于日本箱产能相当于日本7 7大家电企业冰箱产能之和的大家电企业冰箱产能之和的60%60%。v第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列

7、着，这第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这 在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。备在那里满负荷运转。Company Namev第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术 人员熟练地运用着最先进的三维人员熟练地运用着最先进的三维CADCAD技术从事产品技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。设计，一点也不逊色于日本企业。v第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技

8、能，还拥有很高的管理能力。还拥有很高的管理能力。Company Name研究案例，我们发现研究案例，我们发现v价值链的优势互补。价值链的优势互补。v来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结 成战略联盟，很大程度上是成战略联盟，很大程度上是2 2个企业高层领导的一个企业高层领导的一拍即合。拍即合。v市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度。名度。v重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵

9、兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。为。Company Name案例研究给中国企业的启示案例研究给中国企业的启示v第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一 致。致。v第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国 际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战 略同盟，取决于本企业是否拥有独特、有吸引力略同盟，取决于本企业是否拥有独特

10、、有吸引力的经营资源。的经营资源。v第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩 效，更需要重视对联盟过程与管理工作。效，更需要重视对联盟过程与管理工作。Company Name当前战略联盟的当前战略联盟的发展障碍发展障碍v合作的困难性与风险性合作的困难性与风险性v收益的不均等性收益的不均等性 v文化的冲突文化的冲突v合作义务的多重性合作义务的多重性Company Name有效的战略联盟方法有效的战略联盟方法A A挑选合适的联盟伙伴挑选合适的联盟伙伴B B联盟的设计和谈判联盟的设计和谈判C C联盟的实施和控制联盟的实施和控制Company NameD D

11、建立和完善技术创新激建立和完善技术创新激励机制励机制E E要大胆尝试共生营销要大胆尝试共生营销F F要加强信用互助要加强信用互助Company Name总结总结企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多企业战略联盟战略在中国企业实施越来越多了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面了，对于企业而言，了解战略联盟的各方面的情况具有极大的重要性，会对企业的发展的情况具有极大的重要性，会对企业的发展带来推动的作用带来推动的作用。LOGO外包外包外外 包包 的的 含含 义义 外包是指企业将一些非核心的外包是指企业将一些非核心的,次要的或辅助性的次要的或辅助性的功能或业务外包给企业外部的专业服务机构功能或业务外

12、包给企业外部的专业服务机构,利用利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力力,而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务业务。主主 要要 分分 类类 外包根据供应商的地理分布状况划分为两种外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。类型：境内外包和离岸外包。v1.1.境内外包境内外包 境内外包是指外包商与其外包供应商来自同境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。一个国家，因而外包工作在国内完成。Company Name 2.2.离岸外包离岸外包 离岸外包

13、则指外包商与其供应商来自不同国离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。家，外包工作跨国完成。由于劳动力成本的差异，由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高地国家，如美国、外包商通常来自劳动力成本较高地国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。的国家，如印度、菲律宾和中国。Company Name两两 者者 的的 区区 别别 虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、但它们差别很大。境内外包更强调核心业务

14、战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。之。Company Name优优 势势 一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力一

15、方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力 企业在管理系统实施过程中，把那些非核心企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大的部门或业务外包给相应的专业公司，这样能大量节省成本，有利于高效管理。量节省成本，有利于高效管理。v另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战挑战 市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了

16、越来越多企业采取的一项重要的商业措施。成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。Company NameLOGO 引入案例研究引入案例研究冠生园集团的物流外包冠冠 生生 园园 集集 团团 的的 物物 流流 外外 包包 冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，冠生园集团是国内著名的老字号食品集团，生产生产20002000多个品种。拥有的近多个品种。拥有的近100100辆货运车辆要承辆货运车辆要承担上海市担上海市30003000多家大小超市和门店的配送，还有多家大小超市和门店的配送，还有北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力北京、太原等地的运输。实际中出现了淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，每年

17、维持车队运行空放，旺季忙不过来的现象，每年维持车队运行的费用要上百万元。的费用要上百万元。Company Name 2 2002002年初，其下属合资企业达能公司率先将年初，其下属合资企业达能公司率先将产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时产品配送运输全部外包，发现不仅配送准时准准点，点，而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发而且费用要节省许多，将节约的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终为此，集团销售部门决定推广达能的做法，最终委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。委托上海虹鑫物

18、流有限公司作为第三方物流机构。Company Name 虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数虹鑫物流每天一早输入冠生园相关的配送数据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、据后，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损合理的车流路线。此外合同中规定，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出北途中翻入河中，司机掏出5 5万元，将掉入河中损万元，将掉入河中损耗的糖果全部耗的糖果全部“买下买下”做赔。据统计，物流外包做赔。据统计，物流外包后，原来铁路运输发往北京的货需后，原来铁路

19、运输发往北京的货需7 7天，现在只需天，现在只需2 2到到3 3天，而且是门到门的服务，天，而且是门到门的服务，5 5个月就节约了个月就节约了4040万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商万元的费用，由于配送及时周到、保质保量，商品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增品流通加快，使集团的销售额和利润有了较大增长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运长。更重要的是企业领导从非生产性的包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。输中解脱出来，集中精力抓好生产这个主业。Company NameLOGO战略联盟战略联盟和外包和外包的联系及区别的联系及区别共共 同同 点点 他他们都是在满足

20、分工专业化，提高资产专用们都是在满足分工专业化，提高资产专用性程度，加强企业核心竞争力的经济背景下，在性程度，加强企业核心竞争力的经济背景下，在加强分工合作的进程加强分工合作的进程 中，为克服逆向选择和败德中，为克服逆向选择和败德行为引起的市场交易费用上升而采取的企业联盟行为引起的市场交易费用上升而采取的企业联盟形式。但形式。但两两者有本质的者有本质的区区别和各自的优势与劣势。别和各自的优势与劣势。Company Name区区 别别 1.1.把握市场机会能力。把握市场机会能力。由于外包和战略联盟是契约式的联盟，其组由于外包和战略联盟是契约式的联盟，其组建过程相对较快，各建过程相对较快，各企企业

21、对非核心业务实行业务业对非核心业务实行业务外包，从外包，从而而利利用用其他企业的资源促使产品快速其他企业的资源促使产品快速上上马，避免因自己投资带来的建设周期长、风险大马，避免因自己投资带来的建设周期长、风险大等风险，对那等风险，对那些些需求多样化、寿命短的产品市场需求多样化、寿命短的产品市场能够迅速渗透或从容退出。能够迅速渗透或从容退出。Company Name 2.2.降低投资风险的能力。降低投资风险的能力。两两种方式的初始投资种方式的初始投资主主要在信息系统的建立要在信息系统的建立上。然而，信息网络投资成本耗资巨大，而且需上。然而，信息网络投资成本耗资巨大，而且需要不断地投入，其投资风险

22、不可小视。要不断地投入，其投资风险不可小视。Company Name 3.3.强化组织成员核心竞争能力。强化组织成员核心竞争能力。外包注重的是企业核心竞争力，强调根据企外包注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点。专门从事某一领域、某一专业的自身特点。专门从事某一领域、某一专门门业业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企企业，业，即所谓的业务外包。较之于战略联盟，业务外包即所谓的业务外包。较之于战略联盟，业务外包的的企企业更强调集中业更强调集中于于企业资源企业资源，

23、经过仔细挑选的经过仔细挑选的少数少数具有具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，称称之为核心资源。这些核心资源之为核心资源。这些核心资源具具有以下特点有以下特点:有价有价值值;具有稀缺性具有稀缺性;具有不具有不可可模仿和替代性。模仿和替代性。Company NameLOGO企业应如何选择战略联盟企业应如何选择战略联盟和外包和外包 根据根据两两种方式各自的优缺点，我们可以知道，种方式各自的优缺点，我们可以知道，企业之间如何选择合作形式，传统外包还是战略企业之间如何选择合作形式，传统外包还

24、是战略联盟，取决于它综合了各种因素，这些因素彼消联盟，取决于它综合了各种因素，这些因素彼消此长，共同制约着企业之间合作此长，共同制约着企业之间合作 方式的选择。方式的选择。Company Name外外 包包 随着技术的不断发展，客户需求的多样化，随着技术的不断发展，客户需求的多样化，任何任何企企业要想在整个产品价值链中取得全面的竞业要想在整个产品价值链中取得全面的竞争优势已是非常的困难。企业必须明确自己在价争优势已是非常的困难。企业必须明确自己在价值链中的优势所在。通过确立其核心业务范围，值链中的优势所在。通过确立其核心业务范围，可以使企业免于把其能量花在可以使企业免于把其能量花在自己并自己并

25、不擅长的专不擅长的专业领域，企业就能够集中资源满足顾客的需求。业领域，企业就能够集中资源满足顾客的需求。一般认为一般认为，外包可以降低经营成本，之所以能够外包可以降低经营成本，之所以能够降低成本，是因为外部提供者具有规模经济或者降低成本，是因为外部提供者具有规模经济或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些产品或服务。同时还产品或服务。同时还 可以降低内在化成本，使其可以降低内在化成本，使其关注核心业务，获取内部关注核心业务，获取内部没没有的资源。有的资源。Company Name 同时，外包是企业从外部环境中筹集其企业同时，外包是企业从外部环境中

26、筹集其企业发展所必需资源的一种可行的选择。新企业的创发展所必需资源的一种可行的选择。新企业的创立，新产品的开发，新技术的研制，企业的扩张立，新产品的开发，新技术的研制，企业的扩张等都等都必须必须从一开始就考虑能否通过外包获取更大从一开始就考虑能否通过外包获取更大的利益。从根本上来说，外包开拓了企业发展的的利益。从根本上来说，外包开拓了企业发展的思路，为企业的超常规发展提供了一种可能。思路，为企业的超常规发展提供了一种可能。Company Name 外包也可能使得企业面临很多风险。企业面外包也可能使得企业面临很多风险。企业面临管理的不确定性，使得管理失控。外包常常会临管理的不确定性，使得管理失控

27、。外包常常会使企业丧失对一些产品或服务的控制，如供应商使企业丧失对一些产品或服务的控制，如供应商会要求提高价格，或者服务水平的下降，从而增会要求提高价格，或者服务水平的下降，从而增加了企业生产活动的不确定性。还包括一些风险加了企业生产活动的不确定性。还包括一些风险成本是指除了契约成本和供应商的机会主义带来成本是指除了契约成本和供应商的机会主义带来的成本以外的其他风险因素中蕴藏的成本。的成本以外的其他风险因素中蕴藏的成本。综合综合考虑下企业交易方式的成本和风险，若企业面临考虑下企业交易方式的成本和风险，若企业面临较高成本和较低的风险，则可以选择外包，降低较高成本和较低的风险，则可以选择外包，降低

28、上述成本。上述成本。Company Name战战 略略 联联 盟盟 根据交易费用理论根据交易费用理论，战略联盟作为一种中间战略联盟作为一种中间组织，因其不涉及组织的膨胀，却又实实在在地组织，因其不涉及组织的膨胀，却又实实在在地扩大扩大了了企业内部环境与外部环境的分企业内部环境与外部环境的分 界线，而实界线，而实现了既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术现了既可避免机构过于庞大，又可通过分享技术和市场获得外部资源，并克服市场交易不确定性和市场获得外部资源，并克服市场交易不确定性的目的。战略联盟的建立使企业获得了一种成本的目的。战略联盟的建立使企业获得了一种成本最低的制度安排。最低的制度安排。Co

29、mpany Name 与此同时，联盟在合作安排与此同时，联盟在合作安排上上的灵活性，对的灵活性，对变化莫测的经济环境的良好的适应能力，也使变化莫测的经济环境的良好的适应能力，也使 企企业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术业能够形成灵活的经营机制并与迅速发展的技术 和市场保持同步。此外，由于联盟不涉及反垄断和市场保持同步。此外，由于联盟不涉及反垄断法对法对 企业规模膨胀的制约，还可以避免反垄断制企业规模膨胀的制约，还可以避免反垄断制裁。可以说，战略联盟是一种兼有企业内部组织裁。可以说，战略联盟是一种兼有企业内部组织和外部市场的和外部市场的 有利因素而避免了两者之弊端的组有利因素而避免了两者之弊端的组织形式。因此，企业在面临成本和风险相当的时织形式。因此，企业在面临成本和风险相当的时候应该选择战略联盟。候应该选择战略联盟。Company NameLOGO