人力资源概论激励从理论到实践.ppt

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1、人力资源概论激励从人力资源概论激励从理论到实践理论到实践一、激励攻略总论一、激励攻略总论激励具有激励具有激发、鼓励、激发、鼓励、诱导、驱使诱导、驱使之意之意2l我国古代先人就懂得激励的原理并充分应用我国古代先人就懂得激励的原理并充分应用在政治、军事等方面。在政治、军事等方面。我国企业对激励的运用和在过去因为体制我国企业对激励的运用和在过去因为体制的限制而较少，在思想上也有许多误区。的限制而较少，在思想上也有许多误区。l“如果你不对别人抱以信任，还想取得什么如果你不对别人抱以信任，还想取得什么成就，那就奇怪了。成就，那就奇怪了。”-亚伯拉罕亚伯拉罕.林肯林肯l日本著名企业家盛田昭夫说过：日本著名

2、企业家盛田昭夫说过：“对有功之对有功之人，应给与奖金，而不是地位，地位应给人，应给与奖金，而不是地位，地位应给与那些具有相应才华的人。与那些具有相应才华的人。”l竞争的形势要求我们学习领会掌握正确的激竞争的形势要求我们学习领会掌握正确的激励观念和激励方法，励观念和激励方法，从经营思想到企业机从经营思想到企业机制全面解放与变革是一个当务之急。制全面解放与变革是一个当务之急。3员工激励问卷表员工激励问卷表(1)l、你认为什么事管理者真正的责任？、你认为什么事管理者真正的责任？A.下达指令 B.监督下属 C.规划与完成任务 D.建立激励新团队2、在组织中作为管理者，你觉得你的员工需要你的激励吗？、在

3、组织中作为管理者，你觉得你的员工需要你的激励吗？A.要 B.不要 C.有一些 D.不清楚3、在组织中作为管理者你能对你的员工产生影响和鼓舞他们吗？、在组织中作为管理者你能对你的员工产生影响和鼓舞他们吗？A.是的 B.不能 C.可有可无 D.不知道4、你了解员工的心愿吗？是怎么知道的？、你了解员工的心愿吗？是怎么知道的？A.YN B.观察 C.交谈 D.听说5、你意识到你的员工最大的心愿是什么？、你意识到你的员工最大的心愿是什么？A.提高工资 B.提高学术水平 C.有住房 D.晋升职位 E.发展空间 F.跳槽 G.出国 H.其他6.你认为他们的想法怎样？你认为他们的想法怎样？A.合理Y B.不合

4、理 C.自私 D.不好说 E.与他们有类同的想法7、你认为你所工作单位的组织目标是什么？、你认为你所工作单位的组织目标是什么？A、完全上级任务 B.赚钱 C.形成组织的人才队伍 D.提升本单位在行业领域的技术水平 E.其他_8、（、（1）第）第5题与第题与第7题中各自列出的目标是否矛盾、冲突题中各自列出的目标是否矛盾、冲突？（？（2）你认为两间存有共同点吗？）你认为两间存有共同点吗？（3）是些什么？）是些什么？（1）A、矛盾与否Y/N B、说不清 （2）C、与有共同点Y /N D、说不清 （3）E、请自由填写您对该题的看法9、你认为员工的愿望与所里的目标可以一试吗？、你认为员工的愿望与所里的目

5、标可以一试吗？A、不可能 B、大部分可以 C、少部分 D、完全可以两者的共同点可以找到吗？哪一些？有有机地结合起来实现的可能性吗？两者的共同点可以找到吗？哪一些？有有机地结合起来实现的可能性吗？问卷表（问卷表（l l）回答的问题是想了解：）回答的问题是想了解：你对组织中的员工、管理者的基本核心问题要害是否知晓。你对组织中的员工、管理者的基本核心问题要害是否知晓。4（一）激励具有规律（一）激励具有规律激励具有特殊的规律，有效地激励激励具有特殊的规律，有效地激励员工去实现企业的目标，管理者必员工去实现企业的目标，管理者必须了解人们的各种需求和强度，恰须了解人们的各种需求和强度，恰如其分地进行激励。

6、如其分地进行激励。激励要坚持效用最大化原则，即对激励要坚持效用最大化原则，即对不同的人采取不同的激励方式和激不同的人采取不同的激励方式和激励频率。励频率。5（二）了解人的需要与激励原理（二）了解人的需要与激励原理人对物质和精神的需求是形成激励的人对物质和精神的需求是形成激励的基本条件。基本条件。管理学是人学，管理者的任务就是要管理学是人学，管理者的任务就是要活用人才，激发他们的才干、积极性活用人才，激发他们的才干、积极性和创造力，发生相乘的结果。和创造力，发生相乘的结果。管理者要了解激励原理，就必须弄清管理者要了解激励原理，就必须弄清楚人一般有什么需要，人的需要与行楚人一般有什么需要，人的需要

7、与行为又是怎样发生关系的。为又是怎样发生关系的。6（三）人的需要及需要的产生：（三）人的需要及需要的产生：饿了饿了饥肠难受饥肠难受觅食动机觅食动机寻食寻食充饥需要充饥需要进食进食满足满足（生理本能）（生理，吃的本能）（心理）（行动）（行动）（生理、心理）此处是一个具体行为发生、发展、终止的基本心理此处是一个具体行为发生、发展、终止的基本心理与行为过程。与行为过程。管理者要实行有效的管理就要研究人们的管理者要实行有效的管理就要研究人们的需要需要需要需要。人们的一切活动，都是为了满足自己的人们的一切活动，都是为了满足自己的某种需要，需要是人们行为的出发点。某种需要，需要是人们行为的出发点。7（四）

8、需要概念：（四）需要概念：1.1.定义：定义：需要是人的一种主观的状态，是个体在需要是人的一种主观的状态，是个体在 生存生存过程中对既缺乏又渴望得到的一种心理反应。过程中对既缺乏又渴望得到的一种心理反应。人们需要（人所追求的目标）尚未满足、达到的人们需要（人所追求的目标）尚未满足、达到的人们需要（人所追求的目标）尚未满足、达到的人们需要（人所追求的目标）尚未满足、达到的一种表现形式。个体在某种重要而有用或必不可少的一种表现形式。个体在某种重要而有用或必不可少的一种表现形式。个体在某种重要而有用或必不可少的一种表现形式。个体在某种重要而有用或必不可少的事务匮缺、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。

9、事务匮缺、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。事务匮缺、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。事务匮缺、丧失和被剥夺时内心的一种主观感受。缺乏某种东西，并期待获得满足缺乏某种东西，并期待获得满足-产生欲望。产生欲望。需要需要形成的两个条件：形成的两个条件：缺乏、不足之感；缺乏、不足之感；期待，求足之感。期待，求足之感。8从以上例子可以看出：从以上例子可以看出：需要需要与与刺激刺激分不开，分不开，刺激刺激是多种多样，但可分为两大类：是多种多样，但可分为两大类：内部刺激内部刺激-人的本能，来自自身机体内部的人的本能，来自自身机体内部的刺刺激激，通过内部感受器官感受到。如：疼痛、饥，通过内部感受器官感受到

10、。如：疼痛、饥渴等是人的本能及心理活动的反应。渴等是人的本能及心理活动的反应。-是产生是产生“需要需要”根据根据根据根据。外部刺激外部刺激-通过外部的感受器官如眼、耳、鼻、通过外部的感受器官如眼、耳、鼻、舌、等感受到的。是客观环境（自然、社会）舌、等感受到的。是客观环境（自然、社会）的各种事物在人的大脑中的反应。的各种事物在人的大脑中的反应。-是是“需要需要”具体化的具体化的条件条件条件条件。人的本能人的本能客观环境客观环境内部内部外部外部刺激刺激需要需要91.产生需要产生需要4.寻找目标寻找目标3.产生动机产生动机2.心理紧张心理紧张的状态的状态5.目标行动目标行动7.产生新产生新的需要的需

11、要6.需要满足需要满足2.需要需要的的运动过程运动过程外来刺激外来刺激需需要要的的螺螺旋旋上上升升运运动动过过程程10马马斯斯洛洛的的需需求求层层次次理理论论自我价值实现自我价值实现尊尊 重重爱与友谊爱与友谊 安全需要安全需要 生存需生存需 要要114.美国心理学家赫茨伯格的美国心理学家赫茨伯格的双因素理论双因素理论赫茨伯格从大量得到的调查中赫茨伯格从大量得到的调查中发现大量使职工发现大量使职工感到不满意感到不满意的的因素与使职工因素与使职工感到满意感到满意的因素的因素是不同的。是不同的。他从他从1844个案例的调查中发现，个案例的调查中发现，造成职工非常不满的主要原因造成职工非常不满的主要原

12、因是由于是由于公司政策、管理、监督、公司政策、管理、监督、公司政策、管理、监督、公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、地位、人际关系、工作条件、地位、人际关系、工作条件、地位、人际关系、工作条件、地位、安全等安全等安全等安全等方面的因素处理不当。方面的因素处理不当。这些因素改善了，这些因素改善了，只能消除职只能消除职只能消除职只能消除职工不满，还不能使员工变得非工不满，还不能使员工变得非工不满，还不能使员工变得非工不满，还不能使员工变得非常满意常满意常满意常满意，也不能激发其积极性。，也不能激发其积极性。他把此类因素成为他把此类因素成为“保健因素保健因素”，-只能防止疾病，不能医治只能防止

13、疾病，不能医治疾病。（见左图，左边一列）疾病。（见左图，左边一列）12美国心理学家赫茨伯格的美国心理学家赫茨伯格的双因素理论双因素理论当赫茨伯格从当赫茨伯格从17531753个案例的调查个案例的调查中发现，使职工感到非常满意的中发现，使职工感到非常满意的因素主要是因素主要是工作富有成就感，工工作富有成就感，工工作富有成就感，工工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本作成绩能得到社会承认，工作本作成绩能得到社会承认，工作本作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大的责任，身具有挑战性，负有重大的责任，身具有挑战性，负有重大的责任，身具有挑战性，负有重大的责任，在事业上能得到发展和成

14、长等。在事业上能得到发展和成长等。在事业上能得到发展和成长等。在事业上能得到发展和成长等。这类因素的改善能够激励职工的这类因素的改善能够激励职工的积极性和热情从而提高一个人的积极性和热情从而提高一个人的生产率。生产率。他把这一因素称为他把这一因素称为激励因素激励因素激励因素激励因素。他。他认为传统的认为传统的“满意满意-不满意不满意”的的观点是不正确的。观点是不正确的。满意满意的对立面应该是的对立面应该是没有满意没有满意，不满意不满意的对立面应该是的对立面应该是没有不满没有不满意意。只有靠只有靠激励因素激励因素来调动职工的生来调动职工的生产积极性，才能提高生产率。产积极性，才能提高生产率。传统

15、观点传统观点满意满意不满意不满意赫茨伯格的观点赫茨伯格的观点满意满意没有满意没有满意没有不满意没有不满意不满意不满意13赫茨伯格双因素理论赫茨伯格双因素理论(理解图解理解图解)不满意不满意（保健因素）（保健因素）没有不满意没有不满意0满意满意（激励因素）（激励因素）没有满意没有满意正常情绪正常情绪逐逐渐渐消消除除“不不满满意意”“满满意意”逐逐渐渐消消失失14西门子公司对通信、电子行业中销售、研发两个部门普通西门子公司对通信、电子行业中销售、研发两个部门普通员工进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，员工进行了一次问卷调查，列举了与工作有关的因素和描述，让员工首先对之进行评价，找出员

16、工满意什么？不满意什么让员工首先对之进行评价，找出员工满意什么？不满意什么？15员工不满意什么员工不满意什么分析各激励因素对员工的作用，建立规范的激励制度，从而激发员工分析各激励因素对员工的作用，建立规范的激励制度，从而激发员工的积极性，才能保证较高的工作绩效。的积极性，才能保证较高的工作绩效。16在此基础上，可以得出如下结论：在此基础上，可以得出如下结论：两部门员工共同看重的因素有：两部门员工共同看重的因素有：成长的机会成长的机会/专业技能的培训专业技能的培训/员工在团队中的重要性员工在团队中的重要性/个人能力得到施展的程度个人能力得到施展的程度/工作挑战性等工作挑战性等销售人员看重：销售人

17、员看重：良好的人际关系，个人素质的培训，良好的人际关系，个人素质的培训，提升的机会，薪酬分配制度，权力需要满足程度。提升的机会，薪酬分配制度，权力需要满足程度。研发人员看重：研发人员看重：工作兴趣，工作成就感，学习新的工作兴趣，工作成就感，学习新的知识，自尊需要满足程度。知识，自尊需要满足程度。17二、二、掌握激励的根本原则掌握激励的根本原则不同的人有不同的需求，同一个人在不同不同的人有不同的需求，同一个人在不同的时期有不同的欲望。的时期有不同的欲望。故激励最根本的原则就是区分不同的人，故激励最根本的原则就是区分不同的人，不同时期灵活运用各种不同的激励手段去不同时期灵活运用各种不同的激励手段去

18、满足人的种种需求。满足人的种种需求。不加区别、长期运用一种激励手段的管理不加区别、长期运用一种激励手段的管理者很难调动员工的积极性。者很难调动员工的积极性。真正的管理大师是根据实际情况的变化运真正的管理大师是根据实际情况的变化运用多种激励手段用多种激励手段。18 员工激励问卷表员工激励问卷表(2)10、（、（1）你认为你了解你的员工的个性并能说出他们各自的特点吗？）你认为你了解你的员工的个性并能说出他们各自的特点吗？A、Y/N B、说不清 C、欣赏与否 Y/N a.姓名_ 主要个性特点_b.姓名_ 主要个性特点_c.姓名_主要个性特点_d.姓名_主要个性特点_（2）您欣赏他们吗？是哪几位？你表

19、达出了你对他（她）的欣赏吗？）您欣赏他们吗？是哪几位？你表达出了你对他（她）的欣赏吗？D、y/N E、说不出口 F、不知怎么说 G、从未想过11、你知道你的员工，尤其是年轻员工，在你的领导和管理之下，他们对工作氛围感到满意、快乐吗？为什么？、你知道你的员工，尤其是年轻员工，在你的领导和管理之下，他们对工作氛围感到满意、快乐吗？为什么？Y/N 理由理由_12、你经常以何种方式表达你对员工的欣赏？（其他请详填）、你经常以何种方式表达你对员工的欣赏？（其他请详填）A、公平表扬 B、私下赞扬 C、会心一笑 D、轻拍其肩膀 E、会心地一笑 F、适当奖励 G、一起喝一杯 H、向上级反映I、其他_13、你还

20、记得当你表示对员工的欣赏后，被表扬者的反应吗？、你还记得当你表示对员工的欣赏后，被表扬者的反应吗？A、高兴 B、受到鼓舞 C、无所谓 D、反感你觉得这种赞赏的激励作用能持续多久？你觉得这种赞赏的激励作用能持续多久？A、没有多久 B、较长时间 C、很快就消失了 D、不知道为什么？为什么？_14、（、（l）你是否意识到将员工的）你是否意识到将员工的“动机转变为绩效动机转变为绩效”方面，你会对他们产生直接影响，方面，你会对他们产生直接影响，不仅能提高他们的工作动力，还会提不仅能提高他们的工作动力，还会提高他们的工作效率及工作态度？高他们的工作效率及工作态度？A、是的 B、不会 c、有限 D、不清楚

21、（2）你理解）你理解“动机与绩效动机与绩效”之间的关联吗？之间的关联吗？Y/N（3）你告诉过你的员工你对他们明确的期望，）你告诉过你的员工你对他们明确的期望，-对他们有新的高要求，让他们突破自身的旧模式与局限性，激发他们的动力？对他们有新的高要求，让他们突破自身的旧模式与局限性，激发他们的动力？Y/N通过以上的问答，使您了解：通过以上的问答，使您了解：“对员工的欣赏、肯定是对人的最直接、有对员工的欣赏、肯定是对人的最直接、有效效 而又不必花很多钱的激励方法。而又不必花很多钱的激励方法。”作为管理者，要帮助员工形成正确的内在动机，自己必须首先具有正确的作为管理者，要帮助员工形成正确的内在动机，自

22、己必须首先具有正确的激励观念和一些方法。激励观念和一些方法。191.不同人性假设、不同理论不同人性假设、不同理论指导下的激励方法指导下的激励方法作为受雇人的激励对象与方法作为受雇人的激励对象与方法作为经济人的激励对象与方法作为经济人的激励对象与方法作为社会人的激励对象与方法作为社会人的激励对象与方法作为自我实现人的激励对象与方法作为自我实现人的激励对象与方法20什么是自我实现人？什么是自我实现人？一般人都是勤奋的；一般人都是勤奋的；人们是能够自我管理、自我控制的，外来控制、人们是能够自我管理、自我控制的，外来控制、惩罚的不是鞭策人们为组织目标的工作的唯一惩罚的不是鞭策人们为组织目标的工作的唯一

23、方法；方法；个人目标与组织目标并不矛盾，在适当条件下，个人目标与组织目标并不矛盾，在适当条件下，人们会将个人目标和组织目标统一起来；人们会将个人目标和组织目标统一起来；人们认主动承担责任，力求有所成就，富有抱人们认主动承担责任，力求有所成就，富有抱负；负；大多数人都具有充盈材质与创造性，人的潜能大多数人都具有充盈材质与创造性，人的潜能是得到了部分的发挥。是得到了部分的发挥。21联想集团老总柳传志的激励方法联想集团老总柳传志的激励方法第一代联想人：第一代联想人：100%中国科学院计算所过来的科研人中国科学院计算所过来的科研人员。年龄员。年龄40岁至岁至50岁之间；岁之间；特点：事业要求极高、进取

24、心很强、集体特点：事业要求极高、进取心很强、集体荣誉感很强、富于学识，物质要求不荣誉感很强、富于学识，物质要求不高。高。办公司目的：一半为国分忧、一半为证明办公司目的：一半为国分忧、一半为证明自己拥有的知识能够变成财富。自己拥有的知识能够变成财富。联想集团激励策略：联想集团激励策略：创业初期主要以事业目标以集体主义创业初期主要以事业目标以集体主义精神培养为主，以物质分配为辅。精神培养为主，以物质分配为辅。初期的联想给员工最多和最大的激励初期的联想给员工最多和最大的激励是事业、理想和目标，是一种精神激是事业、理想和目标，是一种精神激励，而励，而物质激励微乎其微。物质激励微乎其微。22新一代联想员

25、工：新一代联想员工：特点：与老一代联想人在价值观方面存在差距。荣誉感方面特点：与老一代联想人在价值观方面存在差距。荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是突出个人的价值。在物质方也承认集体主义，但更多的是突出个人的价值。在物质方面，他们的要求比老一代联想人高出许多。面，他们的要求比老一代联想人高出许多。联想激励新机制：联想激励新机制：大幅度地提高员工薪水、提高员工的福利大幅度地提高员工薪水、提高员工的福利;在管理体制上实现重大的变革在管理体制上实现重大的变革:由中央集权式的由中央集权式的“大船结构大船结构”管理模式向集权与分权相结合管理模式向集权与分权相结合“舰队模式舰队模式”转变。前者强转变。前

26、者强调集体主义精神，后者强调集体主义的同时提高对部门和调集体主义精神，后者强调集体主义的同时提高对部门和个人的尊重。个人的尊重。激励效果：激励效果：新来的年轻人感到自身的价值和作用，受到很大的鼓舞。新来的年轻人感到自身的价值和作用，受到很大的鼓舞。激励手段的创新使联想集团充满活力、生机盎然。激励手段的创新使联想集团充满活力、生机盎然。23三、人的动机三、人的动机人的行为是人的思想、情绪、感情、能力和人的行为是人的思想、情绪、感情、能力和行为动机等因素的综合反映。行为动机等因素的综合反映。我们研究人的动机的目的，就是为了解答人我们研究人的动机的目的，就是为了解答人类行动发生、发展和预测与控制的问

27、题。类行动发生、发展和预测与控制的问题。（一）行为产生的动机与模式（一）行为产生的动机与模式1.动机的概念动机的概念：心理学等对动机的概念：引起动作、行为的引起动作、行为的直接原因。它是一个全部的心理过程。直接原因。它是一个全部的心理过程。动机是需要与行为之间的重要中介动机是需要与行为之间的重要中介。此种由动机引发的、维持与导向的行为，称为动机性行为动机性行为动机性行为动机性行为。受内外因素交互影响。242.2.动机的来源动机的来源内在条件（需要）：内在条件（需要）：个人缺乏某种东西的状态 -失去平衡、紧张增加 不舒服。外在条件（刺激）：外在条件（刺激）：个人身外刺激因素存在。动机行为会因时、

28、因地、因情况、因人而产生不同的结果。P=P=f(Pf(PE E)-行为是个体与环境交互作用的结果行为是个体与环境交互作用的结果。253.需要、动机、目标与行为关系需要、动机、目标与行为关系 刺激刺激（原因（原因）需要需要动机动机行为行为目标目标264.对动机具有决定性影响作用的因素三种：对动机具有决定性影响作用的因素三种：嗜好与兴趣：嗜好与兴趣：在同时有几个目标时，或同样可以满足某种个人需求时，则以兴趣嗜好为选择目标。如逛街、看电影、读小说、听音乐都可满足休闲目的时，你选哪种？价值观：价值观：价值观与兴趣有关，其终极点就是理想。与生活方式、生活目标有关，价值观涉及到更广泛、更长期的行动。抱负水

29、准：抱负水准：一种现象将自己的工作做到某种质量标准的心理需求。努力努力达到达到超过超过-成功感成功感未达未达-失败感失败感规定（预计规定（预计)成就目标成就目标27（二）行为动机的测量方法：（二）行为动机的测量方法：行为动机无法直接测量，只能从外在的表现行为去推断分析。观察法自陈法投射法等28史玉柱史玉柱“还钱还钱”史玉柱：昔日全国十大改革风云人物，原珠海巨人集团总裁。巨人1997年轰然倒下，史玉柱1998年初黯然悄别珠海。巨人集团成为一个颇多争议的泡沫，也留下了一个烂摊子，最著名的是没有完工的巨人大厦。史玉柱淡出人们的视野。2001年2月，珠海一家神秘公司开始收购“烂尾工程”巨人大厦楼花。其

30、实就是向当年深陷“巨人大厦”的投资者还钱。一时成为焦点新闻，媒体记者开始追寻背后人物。沉寂多年的史玉柱浮出水面。有人说：史玉柱的还钱、复出，无疑是一个精心“策划”。脑白金的广告铺天盖地。脑白金的背后依然是史玉柱。史玉柱从OEM贴牌生产“脑白金”，到收购无锡一家药厂自己做产品；从选择江苏省的一个县级市江阴开拓市场，到进军无锡、苏州、南京等市场，进而开拓全国市场；从具体的市场促销，到中央电视台姜昆、大山广告的品牌拉动。脑白金又创造了保健品市场的一个成功案例。史玉柱的复出以还钱作为切入点，挟道义闪亮登场，赢得满堂喝彩。在中央电视台出镜时，IT名人张树新曾经对史玉柱说，你其实是不用还钱的，从法律角度上

31、说确实是如此：股份有限公司或责任有限公司是不必承担经营风险的无限责任的。史玉柱说：“作为一个民营科技企业家，要有一种社会责任感，是我的错就要敢于承担，再说欠的是老百姓个人的钱呀！另外，我忘不了在最困难之时，浙江大学几位大学生写的信，他们希望我这个校友不要让创业的大学生失望！正是这些鼓励，我今天才会有钱还，才能再站起来！”2002年底，史玉柱又完全出让“脑白金”品牌，又一次让人出乎意外。分析提示：分析提示：1史玉柱的行为值不值得称道？为什么？一个人应当如何理解有限责任与社会责任两史玉柱的行为值不值得称道？为什么？一个人应当如何理解有限责任与社会责任两者之间的关系。者之间的关系。2从史玉柱一次又一

32、次地制造新闻焦点，分析他的动机与行为。从史玉柱一次又一次地制造新闻焦点，分析他的动机与行为。29晋升副总经理晋升副总经理增加一级工资增加一级工资跳槽到好公司跳槽到好公司社会认可社会认可收入丰厚收入丰厚自尊心得到满足自尊心得到满足社会地位高社会地位高经济富有经济富有实现自我价值实现自我价值创业当老板创业当老板获得获得MBA文凭文凭或留学或留学完成百万元营业额完成百万元营业额一阶结果（最初结果）一阶结果（最初结果）二阶结果（最终结果）二阶结果（最终结果）1231a1b2a2b2c3a3b3c3d?期望：期望：我应干哪一件呢？我应干哪一件呢？那一件最能够满足我心中的要求那一件最能够满足我心中的要求？

33、期望理论举例期望理论举例30（三）弗鲁姆的效价、期望理论（三）弗鲁姆的效价、期望理论(图解图解)激发力量（激发力量（F）F=效价效价 x 期望期望期望期望结果结果1工具性工具性结果结果2结果结果1a结果结果1b结果结果2a结果结果2b结果结果2c一阶结果一阶结果（最初结果）（最初结果）二阶结果二阶结果(最终结果最终结果)311、期望理论：、期望理论：与期望理论三个相关的概念：与期望理论三个相关的概念：效价效价：效价是指个人对某种结果效用价值的判断，效价是指个人对某种结果效用价值的判断，（即人们对（即人们对某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价值判断。）某种目标的、某种结果能否满足个人需要的价

34、值判断。）或者说是某种结果对个人的吸引力。或者说是某种结果对个人的吸引力。很重要很重要效价效价0目标结果目标结果无意义无意义效价效价=0不不利利效价效价高兴、信心大增高兴、信心大增SH/Q1高兴高兴实际实际(结果结果)值值=期望值期望值预料之中，平平预料之中，平平SH/Q=1正常正常 产生挫折感、激发力量失去作用，失望产生挫折感、激发力量失去作用，失望 不高兴不高兴 S H/Q1S H/Q1(SH)(Q)362.分析职工工作情绪：激发的满意因素、消除不满因素分析职工工作情绪：激发的满意因素、消除不满因素37一时解决不了的需要一时解决不了的需要教育教育引导引导不不正正当当的的需需要要不不现现实实

35、的的需需要要人们的总需要人们的总需要合理的需要合理的需要创造条件逐步解决，创造条件逐步解决，并做好解释工作的并做好解释工作的当前能解决的需要当前能解决的需要靠靠自自己己努努力力解解决决的的需需要要靠靠员员工工帮帮助助解解决决的的需需要要靠靠组组织织帮帮助助解解决决的的需需要要予以予以支持支持采取具采取具体措施体措施不合理的需要不合理的需要3.组织中人们组织中人们总需要的综合分析总需要的综合分析38四、工作满意感四、工作满意感管理人员和职工工作满意感的高低是衡量企业管理人员和职工工作满意感的高低是衡量企业激励机制是否成功的重要标志。激励机制是否成功的重要标志。工作满意感是一种主观上的心理感受或意

36、识状工作满意感是一种主观上的心理感受或意识状态。它实质上是一种态度。态。它实质上是一种态度。（一）态度的内涵（一）态度的内涵态度也是一种主观感受与意识状态，很具体，带有评价性与感情倾向性。态度不是天生的，是从后天的实践中体会、积累和养成。态度能指导行为，但却不能决定行为。因为行为的发生还要受到其他环境因素、条件、社会规范等的制约。所以态度往往与实际行为之间存在差距。39（二）工作满意感与工作绩效关系（二）工作满意感与工作绩效关系1.满意感高而工作绩效低满意感高而工作绩效低（气象升平、心宽体胖、过去积极、拥有成就、现不进取。）；2.满意感虽低，绩效却较高满意感虽低，绩效却较高（牢骚满腹、欲另觅高

37、枝、为工资、晋升、福利等活仍干得欢。这是一种需要满足前的不满意状态，为时不能过长，不能过分超出人们的忍受的限度）。3.满意感低，绩效也低满意感低，绩效也低（员工的与领导之间相互不满意，需要整顿、改善和改变领导方法）。4.工作满意感和工作绩效都高工作满意感和工作绩效都高（理想状态，在生产任务胜利完成的同时不断满足职工个人多样而不断变化着需要。）。40(三三)、满足职工需要、满足职工需要1.满足需要的目的原则：满足需要的目的原则：2.满足职工需要的途径：满足职工需要的途径：职务以外的需要的满足（间接满足）：这种满族不是工作本身获得的，而是工作以后获得到。例如：福利、奖励、医疗、保险等。职务之内需要

38、的满足（直接满足）：进行工作的同时，就能得到某种满足。这种满足主要是指工作环境本身。如：环境清洁、美丽、舒适等。3.满足职工需要的方法：满足职工需要的方法：调查研究入手在调查基础上，综合分析：414.在综合分析的基础上，逐步、科学合理地在综合分析的基础上，逐步、科学合理地去解决去解决。越是在困难的时候，越是力所能及地越是在困难的时候，越是力所能及地帮助解决帮助解决“需要需要”。在处理这些问题是要注意处理好个人、在处理这些问题是要注意处理好个人、集体、国家三者间的关系。集体、国家三者间的关系。42五、五、强化理论强化理论(一一)强化的概念强化的概念：强化是指随着人的行为之后发生的某种结果会随以后

39、这种行为发生的可能性增大。或者说，通过外力来干预某种刺激与行为的联系。没有强化没有强化不可能有正确的行为。它与不可能有正确的行为。它与激励一样，具有同等的意义。激励一样，具有同等的意义。(二)正强化与负强化：1.正强化正强化对某种行为给予肯定和奖励，使该行为巩固保持-积极的强化；2.负强化负强化对某种行为给予否定和惩罚，使该行为减弱、消退消极的强化。43(三三)强化的方法强化的方法：1.方法方法设施鼓舞人心的目标：设立近、中、预期目标设施鼓舞人心的目标：设立近、中、预期目标采用渐进法：根据人们认识的规律，把一个复采用渐进法：根据人们认识的规律，把一个复杂的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以杂

40、的行为过程分解成许多小的阶段，逐步加以完成。完成。信息及时反馈：使职工及时知道自己行为活动信息及时反馈：使职工及时知道自己行为活动的结果如何，可以找出原因、采取措施及时修的结果如何，可以找出原因、采取措施及时修正、改进行为。正、改进行为。个人需要的满足：承认需要、满足需要，保持个人需要的满足：承认需要、满足需要，保持旺盛士气、激发动机、强化行为。关键是要了旺盛士气、激发动机、强化行为。关键是要了解不同的人的不同需要什么。解不同的人的不同需要什么。442.强化的时间表：强化的时间表：强化的时间表是指在何时给个体施以强化。连续强化连续强化：每一次行为后马上给与强化；间隔强化：间隔强化：不是每一次行

41、动后，而是行为间隔发生后与强化；固定比例强化：固定比例强化：每规定的几次行为后给于一次强化；变化比例强化：变化比例强化：每若干次行为后给于一次强化，行为次数不等；固定时间间隔强化：固定时间间隔强化：每隔一段时间一次强化，如每两个月发一次奖金（美国给工人发周薪就是这一目的。）变化间隔时间强化变化间隔时间强化：每个若干时间的与一次强化。强化时间表要根据强化效果，因人而异的灵活应用。强化时间表要根据强化效果，因人而异的灵活应用。453.强化在企业管理中的作用强化在企业管理中的作用企业中的奖惩制度，就是强化原理的具体应用。企业中的奖惩制度，就是强化原理的具体应用。强化学说的一个重要原则，就是凡是直接、

42、间接生产作出贡献和成绩人和事，必须给予肯定和奖励。-正强化正强化，否则就等于这样的行为没有价值，得不到社会的承认，即得不到强化，因而积极性就会消退，积的行为就将无法进行下去。（例如对社会上见义勇为行为应如何保护与支持；）对于惩罚负强化负强化，对消极、反面的行为予以打击与制止。但要少用，且告知应如何去做。46公平理论（社会比较理论）公平理论（社会比较理论）公平理论是美国亚当斯(J.S.Adams)，于六十年代首先提出来的。它又称为“社会比较理论”侧重于研究报酬对人们工作积极性的影响。被激者的公平心理公式被激者的公平心理公式 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所

43、得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。47横向比较横向比较员工将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育、努力极耗费在职务上的时间等）的比值与组织内其他人所社会比较，只有相等时，他才认为公平，如下式所示：Op/Ip=Oc/IcO/I-公平指数其中：其中：Op-自己对所获报酬的感觉。自己对所获报酬的感觉。Ip-自觉对他人所获报酬的感觉。自觉对他人所获报酬的感觉。Oc-自己对个人所做投入的感觉。自己对个人所做投入的感觉。Ic-自己对他人所作投入的感觉。自己对他人所作

44、投入的感觉。48公平本身是一个相当复杂的问题：公平本身是一个相当复杂的问题：1.它与个人的主观判断有关。它与个人的主观判断有关。上面上面公式中无论是自己的和他人的投入公式中无论是自己的和他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。人的投入估计过低。2.它与个人所持的公平标准有关。它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是采取贡献率，也上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应该改为奖学金才有采取需要率、平均率的。例如有人认为助学金应该改为奖学金才合理，有人认为因

45、平均分配才公平，有人认为按经济困难程度分配合理，有人认为因平均分配才公平，有人认为按经济困难程度分配才适当。才适当。3.它与绩效的评定有关。它与绩效的评定有关。我们主张按绩效付报酬，并且个人之间应当我们主张按绩效付报酬，并且个人之间应当相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按相对均衡。但如何评定绩效？是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度还工作中的努力程度和付出的劳动量？是按工作的复杂、困难程度还是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的是按工作能力、技能、资历和学历？不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工

46、作成果数量和质量，用明确、客观、易于合适的结果。最好是按工作成果数量和质量，用明确、客观、易于合适的标准来度量，但这在实际工作中往往难于做到，有时不得不采用其标准来度量，但这在实际工作中往往难于做到，有时不得不采用其它方法。它方法。4.它与评定人有关。它与评定人有关。绩效有谁来评定，是领导者评定还是群众评定或绩效有谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于统一组织内往往自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于统一组织内往往不是有同一个人评定，因此会出现松紧不一，回避矛盾，姑息迁就，不是有同一个人评定，因此会出现松紧不一，回避矛盾，姑息迁就，抱有成见等现

47、象。抱有成见等现象。49五、个人激励五、个人激励1.尊重式激励尊重式激励:尊重关心员工尊重关心员工2.关爱式激励关爱式激励:加薪与奖励加薪与奖励3.赞美式激励赞美式激励:4.批评式激励批评式激励5.请大家自己讨论激励的实例，请大家自己讨论激励的实例，6.或提出还有何种激励方式或提出还有何种激励方式（后面请看小电影）50正在欧美热销的时尚先锋消费正在欧美热销的时尚先锋消费-海尔客厅酒柜海尔客厅酒柜5152海尔美国经销商海尔美国经销商迈克尔迈克尔.贾迈尔的故事贾迈尔的故事迈克尔迈克尔.贾迈尔先生是海尔美国销售公司的经销商。贾迈尔先生是海尔美国销售公司的经销商。合作初期他很不习惯海尔公司的工作高节奏

48、、高合作初期他很不习惯海尔公司的工作高节奏、高要求，对海尔老总张瑞敏提出异议。张总的回应要求，对海尔老总张瑞敏提出异议。张总的回应是：是：“当你提出你的高工资要求时，我不是也一当你提出你的高工资要求时，我不是也一口答应的吗？口答应的吗？”沉思了一会，迈克尔半自语道：沉思了一会，迈克尔半自语道：“这辈子我还没这辈子我还没有成功过，也许就是压力不大，可现在我遇到压有成功过，也许就是压力不大，可现在我遇到压力了。力了。”下面故事说的是迈克到中国海尔总部汇报工作下面故事说的是迈克到中国海尔总部汇报工作53六、团队激励六、团队激励1.竞争式激励竞争式激励:工作丰富化2.宽容式激励宽容式激励:3.实惠式激

49、励实惠式激励:福利与服务4.股权式激励股权式激励:继续请大家自己讨论，继续请大家自己讨论，提出还有何种激励方式提出还有何种激励方式54u目标管理目标管理什么是目标管理？什么是目标管理？目标管理目标管理(ManagementByObjectives,MBO)这是把组织的整体目标分解为各组织这是把组织的整体目标分解为各组织单元的和个人的具体目标，通过设计一套程单元的和个人的具体目标，通过设计一套程序，使目标可操作化，并沿着组织结构把目序，使目标可操作化，并沿着组织结构把目标分解为组织中一系列的不同层次的具体目标分解为组织中一系列的不同层次的具体目标（也就是分布的、部门的、个人的目标）。标（也就是分

50、布的、部门的、个人的目标）。由于基层的员工参与了他们自己目标的设定，目标管理也就由于基层的员工参与了他们自己目标的设定，目标管理也就形成了自下而上、自上而下的过程，把一个层次的目标和下形成了自下而上、自上而下的过程，把一个层次的目标和下一个层次的目标连接起来，形成目标层次。一个层次的目标连接起来，形成目标层次。对员工个人来说，目标管理提供了个人具体的可执行的目标，对员工个人来说，目标管理提供了个人具体的可执行的目标，这样每个员工对于目标单位的目标完成都有一个具体而又可这样每个员工对于目标单位的目标完成都有一个具体而又可确认的贡献。如果每一个员工都达到了个人的目标，单位的确认的贡献。如果每一个员