企业领导力---领导定位和领导技能.ppt

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1、企业领导力企业领导力-领导定领导定位和领导技能位和领导技能目标判断 领导者的第一基本功确定目标：做什么对错界定确定目标：做什么对错界定来源：结构、分解、差异、机会来源：结构、分解、差异、机会锤炼：范围、标准、参照为什么锤炼：范围、标准、参照为什么强调、忽略、实质为什么强调、忽略、实质为什么时空、状态、主体置换后时空、状态、主体置换后循环、补充、提炼因果链循环、补充、提炼因果链行动目标：价值目标的投射范围行动目标：价值目标的投射范围迷失：计划方案、材料迷失：计划方案、材料行动手段、计划行动手段、计划自控分散、误导自控分散、误导 行动目标：该行动目标：该 做做 什什 么不么不 做做 什什 么么2意

2、 义 决 策 从 裁 决 到 牵 引决策：决定做什么、怎么做的系统过程决策：决定做什么、怎么做的系统过程 做对的事您错（输）得起吗？做对的事您错（输）得起吗？理性：理性：有限理性信息、方案、选择直觉有限理性信息、方案、选择直觉意义：意义：目标协调权力责任信心激励目标协调权力责任信心激励方式：方式：意味挖掘意味挖掘策略框架策略框架可能预测可能预测行动步骤行动步骤机制：机制：优化决策牵引结构优化决策牵引结构目标、动机目标、动机、信息、权限、规则、责任、信息、权限、规则、责任、技能技能关键：关键：把有意义的可能最大限度工作化把有意义的可能最大限度工作化动机机制技能动机机制技能3价 值 时 限 从容不

3、迫做未来事准则准则价值：重要程度判断价值：重要程度判断时限：紧急程度判断时限：紧急程度判断时限顺序时限顺序 价值多少价值多少 、重、重 要紧要紧 急急 、不、不 重重 要紧要紧 急急 、不、不 重重 要不要不 紧紧 急急 、重、重 要不要不 紧紧 急急 关关 键：做键：做 将将 来来 的的 事事自自 测测 表表项目项目 时间时间类类 别别1 12 23 34 44效 果 计 划 未来的因果行动模型预期目标：实质再界定预期目标：实质再界定效果标准：期望再完善效果标准：期望再完善背景知识：盲点和误区背景知识：盲点和误区情报预测：成败机率情报预测：成败机率自主变数：尽力而为听天由命自主变数：尽力而为

4、听天由命资源条件：基础的边缘资源条件：基础的边缘假设确定：混成框架假设确定：混成框架方法能力：推动、控制、应变方法能力：推动、控制、应变 实质：协调未来目标资源方法实质：协调未来目标资源方法 关键：预先安排强力倾向性互动关键：预先安排强力倾向性互动5项 目 计 划 格 式决策描述决策描述目标：目标：1 1、2 2、3 3、时间、时间结果描述：结果描述：关键因素：关键因素：可能变化：可能变化：必须控制的因素：必须控制的因素：支持资源：支持资源：人、财、物人、财、物信息、方法信息、方法行动方案行动方案目标：目标：策略：策略：步骤：步骤：组织：组织：支援：支援：时间：时间：控制：控制：评估评估：谋谋

5、 其其 所所 谋谋做做 其其 所所 做做6 岗岗 位位 工工 作作 计计 划划时间范围：时间范围：月月 日日 月月 日日时时 间间事事 项项自自 行行 安安 排排 的的 工工 作作上上 级级 安安 排排123456 填报人：填报人：审核人审核人：7动 词 组 织 领导者的核心能力组织组织框架：确定目标、提供平台、组织团队框架：确定目标、提供平台、组织团队类型：建设性、解决型突破类型：建设性、解决型突破做法：把握气氛控制大节激发引导做法：把握气氛控制大节激发引导结果：创造成果产生经验结果：创造成果产生经验原则：抓两头要不要原则：抓两头要不要抓流程程序进度协调抓流程程序进度协调抓边界资源损失影响抓

6、边界资源损失影响关键：人、激励、支持关键：人、激励、支持8动 词 管 理 管理者的核心能力 管理管理 框架：确定目标、提供规则、定人定责框架：确定目标、提供规则、定人定责 类型：保障性、维护型控制类型：保障性、维护型控制 做法：确定标准规范行为培训考核做法：确定标准规范行为培训考核 结果：复制成果保证秩序结果：复制成果保证秩序 原则：抓界面结果标准原则：抓界面结果标准 抓界面联系程序抓界面联系程序 抓业务管理技能抓业务管理技能 关键：规则、培训、人、激励关键：规则、培训、人、激励 匹匹 配配组织管理人事情境组织管理人事情境9界面控制界面控制 过程范围疏而不漏过程范围疏而不漏控制：把握过程，提高

7、保障结果的信度控制：把握过程，提高保障结果的信度方式：目标方式：目标 规则规则 方法方法 资源资源 奖惩奖惩 能人能人提示：提示：忠诚忠诚 信任信任类型：事前类型：事前 事中事中 事后事后 其它分类其它分类 计划计划 进度进度 简报简报单项单项 阶段阶段 范围范围关键：删繁就简把握关键关键：删繁就简把握关键方向：无形控制有形激励方向：无形控制有形激励10 项项 目目 进进 度度 简简 报报 至至 年年 月月 日日完完成成的的主主要要工工作作未未完完成成的的主主要要工工 作作 及及 原原 因因问问 题题和和 建建 议议填报人：填报人：审核人审核人：11 定定 期期 工工 作作 简简 报报 时间范

8、围：时间范围：月月 日至日至 月月 日日已已完完成成的的主主要要工工作作未未完完成成的的工工作作及及原原因因问问 题题 及及 建建 议议 责责 任任 人：人：审审 核核 人：人：12 （岗位（岗位/项目）范围控制事项项目）范围控制事项事项事项时时 间间事事后后报报告告一一天天之之内内立立即即事事先先13对象沟通对象沟通共同的符号和格式共同的符号和格式沟通：传递信息的方式（全面、准确、及时）沟通：传递信息的方式（全面、准确、及时）个体沟通用他的语言讲话个体沟通用他的语言讲话背景知识背景知识关注的人和事关注的人和事类型：书面沟通、口头沟通、行为沟通、实物沟通、场景沟通类型：书面沟通、口头沟通、行为

9、沟通、实物沟通、场景沟通沟通对称：规范标准或公众的方式：特殊特别约定或默契沟通对称：规范标准或公众的方式：特殊特别约定或默契沟通不对称：误会、误导、背景、动机、后续沟通不对称：误会、误导、背景、动机、后续促进：工作化概念理性实质：情感化情境感性性质促进：工作化概念理性实质：情感化情境感性性质回馈：公认的确认模式反应惯性回馈：公认的确认模式反应惯性信度：传递的信度因果的信度信度：传递的信度因果的信度组织沟通：组织沟通：组织语言内容配置传递方式组织语言内容配置传递方式关键：双方关注符号体系关键：双方关注符号体系14151617全景协调 实现并增进价值的互动协调：弥补组织、机制间隙，应对突发事件，实

10、现工作界面推动性链接背景：结构界面工作界面资源配置工作要求岗位要求工作能力任务调整工作惯性工作目标员工动机中性岗位特色员工目标：调整正确的行动和结果、形成合力、纽带、默契方式：打狗棒、紧箍咒、老头乐、垃圾桶、戴高帽、团队键关键：自己再定位事业中心背景条件行为更主动理解说服帮助（替代）实现单元模块的价值，实现并增进系统的价值18成成 就就 领领 导导 跟跟 您您 干干 能能 成成 功功基础基础：新需要新需要成就权力归属成就权力归属任务任务：领导领导目标用人文化资源目标用人文化资源管理管理组织方法效果角色、规则、控制组织方法效果角色、规则、控制风格风格：指导支持参与成就导向：指导支持参与成就导向取向：取向：关系结构权力任务关系结构权力任务决策决策：独裁磋商群体放任：独裁磋商群体放任特征特征：自信远见目标一致固执变革资源：自信远见目标一致固执变革资源形象形象：旗帜、保姆、擦鞋、警察、傻瓜、守门：旗帜、保姆、擦鞋、警察、傻瓜、守门实质实质：价值投射人文环境资源增值：价值投射人文环境资源增值能动领导关键：提供事业平台实现个人价值19