垞城电力考核培训稿.ppt

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1、垞城电力考核培训稿垞城电力考核培训稿本次培训的目的本次培训的目的介绍绩效管理与绩效考核的一般知识介绍绩效考核体系设计的基本知识树立正确的绩效管理意识绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩效管理的目的和内涵绩效管理的目的和内涵通过主管上级与员工之间就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所作的持续的双向沟通，帮助主管和员工不断提高工作质量，促进员工发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现。制定工作计划；计划跟进与调整；过程辅导与激励；绩效评定与反馈等绩效管理是通过目标管理、薪酬设计、考核方案设计等方法和工具激励员工提高有效工作产出，并将公司发展目标与员工报酬结合在一起的管理过程。绩效管理是什么绩效管

2、理是什么绩效管理工作的目的绩效管理工作的目的绩效管理工作的内涵绩效管理工作的内涵对公司：职责、工作目标、考核三者之间的关系对公司：职责、工作目标、考核三者之间的关系公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责岗位职责静态的职责分解部门年度工作目标公司长远发展目标公司年度工作目标部门月度工作目标岗位月度工作目标工作流程部门考核岗位考核动态的目标分解对员工：职责、工作目标、考核和薪酬的关系对员工：职责、工作目标、考核和薪酬的关系部门职责部门考核细则员工岗位职责岗位考核指标部门工作目标员工绩效收入公司经营目标岗位工作目标绩效工资基数公司薪酬体系公司考核体系员工考核系数岗位工资公司业绩指标的设定公司业绩指标

3、的设定公司业绩指标和业绩目标是公司整体经营状况的衡量纬度和尺度。公司的经营状况是相对于公司的经营战略和经营目标而言的。因此，确立公司的经营战略和经营目标是设定公司业绩指标的基础。此外，公司业绩指标应当是具体的、明确的，具有可操作性，所以公司业绩指标一般是依照已经明确的企业年度经营计划而设定的。公司业绩指标的设定应当综合考虑到企业当期经营成果和企业未来经营潜力两个方面。既要保证当期经营效益的体现，又要防止急功近利的短期行为，为企业未来的发展奠定基础。因此，在设定公司业绩指标时，需要考虑主要体现当期经营成果的财务指标，也要考虑主要体现将来盈利潜力的非财务指标。指标设定原则指标设定原则指标设定依据指

4、标设定依据公司业绩指标设定及修改的依据公司业绩指标设定及修改的依据公公司司经经营营战战略略和和经经营营目目标标公司年度公司年度经营计划经营计划业绩指标业绩指标业绩评估业绩评估经营偏差经营偏差qq行动计划行动计划qq重要性排序重要性排序qq影响分析影响分析修改修改修改修改部门及个人绩效指标设定部门及个人绩效指标设定部门和个人的考核指标设定工作主要基于公司/部门工作计划以及部门/个人的岗位职责而确定。注：部门业绩的考核指标应当由部门负责人全面承担，因此部门的考核指标与部门负责人个人的任务绩效考核指标是重叠的。主要包括考核指标考核指标、业绩目标业绩目标、指标权重指标权重、考核考核标准标准以及业绩激励

5、业绩激励等要素的确定。设定基础设定内容业绩管理流程业绩管理流程任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业任务绩效指标面向的是业绩结果，但业绩结果的实现还需要通过业绩管理流程予以保障。业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和绩管理流程予以保障。业绩管理流程主要包括计划、反馈、考评和提高四个环节。提高四个环节。(1)(1)计划计划 (2)(2)反馈反馈(4)(4)提高提高(3)(3)考评考评绩效考核体系设计绩效考核体系设计目目 录录考核概述考核概述考核方法考核方法考核程序考核程序考核评价是由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的目标进行评价，以配合薪

6、酬分薪酬分配、职务晋升、岗位异动配、职务晋升、岗位异动和员工培训员工培训等其他人事活动考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价考核的作用：通过合适的考核科学地考察和评价个人或团队的工作业绩个人或团队的工作业绩考核的目的考核的目的:保证客观评价员工绩效，激励和帮助保证客观评价员工绩效，激励和帮助员工改善绩效，从而提升公司整体业绩员工改善绩效，从而提升公司整体业绩 v基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作v建立良好的价值评价体系，努力实现科学地评估价值，合理地分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环v通过客观评价员工的工

7、作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司的发展战略与人力资源战略v通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神考核的原则考核的原则v以提高员工绩效为导向原则以提高员工绩效为导向原则：考核不是为了扣钱v定量与定性考核相结合原则定量与定性考核相结合原则：考核也要服从经济性原则v公平、公正、公开原则公平、公正、公开原则：程序公开、标准公开、公正，操作公正，结果公平v多角度考核原则多角度考核原则：综合科学地考评v针对性和实用性原则针对性和实用性原则：在公司不同的发展阶段，考核的着重点不同目目 录录考核概述考核概述考核方法考核方法考核程序

8、考核程序考核总体维度考核总体维度绩效态度能力从工作结果工作结果角度评价工作完成情况从工作过程工作过程中中展现的能力角度评价管理绩效周边绩效协作性责任心积极性能力专业知识技能纪律性对待工作的态度针对公司的现实需要，具体的考核维度有所侧重；针对不同层次的员工，考核维度也有所不同。考核维度任务绩效任务绩效指标的设定任务绩效指标的设定对于运行部部长所承担的生产任务职责来说，发电量就可以作为这项职责的考核指标，以反映运行部部长完成生产任务的情况。任务绩效指标是针对任职者的某项工作任务而设定的考察维度。任务绩效指标可以从数量、质量、成本、时间等四个角度加以设定。设定基础设定角度示例任务绩效指标的设定方式与

9、原则任务绩效指标的设定方式与原则主要采用主管引导，上下级直接沟通协商的方式加以确定。任务绩效指标设定工作需要以公司/部门工作计划为依据，由主管人员参考员工岗位说明书确定的员工工作职责而确定考核指标、业绩目标、指标权重、考核标准以及相应的业绩激励，并得到员工本人的认可和确定。考核指标的设定应遵循SMART原则具体的：specific可测量的:measurable可达到的:accessible现实的:realistic有时间限制的:time-bonded设定方式设定方式设定原则设定原则不同的考核指标（定性和定量），员工对考核结果的预期不一样；不同的考核指标对员工的激励和导向不一样任务绩效：从本职任

10、务完成结果角度评价任务绩效：从本职任务完成结果角度评价指标含义KPI效益类效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括总收入、利润总额、自由现金流等。营运类营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本部门生产经营目标的指标生产经营指标如工作计划完成率、生产任务完成情况、发电量、销售收入等生产技术指标如发电水耗、供电标煤耗、厂用电率等成本费用控制指标如燃煤成本、维护费、管理费用等需要测评的指标如员工满意度等 控制类控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要相应扣减综合业绩分值安全

11、指标如各类事故、一二类障碍发生次数等质量环保指标控制在质量和环保方面可能发生事故的指标工作目标完成效果评价（GS）主要用来衡量工作职责范围内的一些对临时性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，更多地适用于职能部门管理人员、党群部门。示例：人力资源部部分任务绩效考核指标示例：人力资源部部分任务绩效考核指标编号编号 KPI KPI定义定义/公式公式考核标准考核标准 信息来源信息来源 1部门费用与预算的差异率 1（实际发生的成本费用预算成本费用）100%目标值（）%，增加1个百分点，减（）分 费用明细科目及预算资料汇总 2档案管理及时、正确率 1查出管理有误或未及时更新的档案数量档案总

12、数100%目标值100%，减少1个百分点，减（）分 档案管理抽查记录3招聘成功率 成功招聘人数当期需要招聘总数100%（注：成功招聘指通过试用期考核并在试用期后3个月内未主动离职的招聘）目标值（）%。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分 招聘记录和人事档案4绩效考核报告提交及时性提交的绩效考核报告延迟的天数 延迟1天，减（）分 绩效考核报告及绩效考核报告提交时间记录 5员工工资发放正确率 1查出有误的工资发放人次总的工资发放人次100%目标值100%，减少1个百分点，减（）分 工资发放数量差错投诉记录 6员工技能提升率（年末技能评估得分年初技能评估得分）年初技能评估得分100%目

13、标值（）%。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分 技能评估报告 7员工流失率 主动离职的员工数量公司总人数100%目标值（）%。增加1个百分点，加（）分；减少1个百分点，减（）分 员工离职记录 周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价周边绩效：从相关部门服务的结果角度评价指标指标含义含义工作配合效果支持、配合公司其它部门工作，完成所需配合的工作情况，包括工作结果和相应的工作质量等工作配合态度配合公司其它部门的工作、沟通、协调、人际界面情况响应速度对公司其它部门的工作要求、请求，是否快速、及时、主动给予响应管理绩效：从管理工作的结果角度评价管理绩效：从管理工作的结果角度评价指标指标含

14、义含义工作分配能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的沟通和指导业务指导 是否能给下属在业务的具体指导并且有效下属发展是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议管理力度是否能够严格规范下属行为态度考核：对待工作的态度和工作作风态度考核：对待工作的态度和工作作风指标指标含义含义积极性积极性是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议协作性协作性是否主动协助上级、同事做好工作是否能保持与同事良好的合作关系责任心责任心对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象等纪律性纪律性是否

15、能遵守工作规范、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果能力考核：能力考核：完成各项专业性活动所具备的特殊能完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力力和岗位所需要的素质能力 指标指标含义含义/内容内容素质能力素质能力人际交往能力人际交往能力 关系建立/团队合作/解决矛盾/敏感性 影响力影响力 团队发展/说服力/应变能力/影响能力 领导能力领导能力 评估/反馈和培训/授权/激励/建立期望/责任管理 沟通能力沟通能力 口头沟通/倾听/书面沟通/沟通理解能力 判断和决策能力判断和决策能力 战略思考/创新能力/解决问题的能力/推断评估能力/决策能力 计划和执行能力计划和执行能

16、力 准确性/效率/计划和组织 知识能力知识能力 基础知识/专业知识/专业技能/实务知识/工作技能/学习能力 专业技术能力专业技术能力依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据公司在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整 业绩目标业绩目标一般来说，业绩目标是指达到企业/部门/直接领导的预期要求的水平。业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平业绩目标是指某项考核指标应当达到的水平例如，对于运行部部长的业绩考核指标中的发电量指标来说，其相应的业绩目标就可以是XX亿KWH。对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的对于不同类型的业绩指标，业绩目标可能是定量的例如XX万元或XX小时对

17、于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标对于难以定量考核的指标，也可以设定定性的业绩目标例如某项工作是否完成指标权重指标权重指标权重反映各项指标之间的重要性关系各项指标之间的重要性关系。指标的重要性主要取决于相应的工作任务对企业/部门的重要性。所谓重要性重要性一方面取决于这项工作对企业/部门的影响，同时还要兼顾这项工作的难度和工作量，以及可控程度。此外，在确定指标权重的时候还需要综合考虑该指标的考核标准和相应的激励力度。考核标准考核标准其中达到预期标准即为前面确定的业绩目标水平。其他四个层次的考核标准则是为了能够在没有达到或超出业绩目标时也有相对比较客观的业绩衡量标准。考核标准一般由企业

18、根据每项考核指标的具体情况自行确定。考核标准是对业绩目标的完善和补充考核标准是对业绩目标的完善和补充显著超过预期标准超过预期标准达到预期标准部分达到预期标准未达到预期标准考核周期：月度、季度、半年和年度考核考核周期：月度、季度、半年和年度考核分类分类内容内容用途用途月度考核月度考核季度考核季度考核半年考核半年考核一般侧重于对工作任务进行考核，激励员工提升工作效率，实现公司月度、季度、半年经营目标，其考核的维度可能不是很全面，但考核过程较简单、实用一般用于计算岗位绩效工资的依据年度考核年度考核对员工工作业绩、态度、能力等进行全面的考核、评价；重点在于评价员工的整体工作能力和表现作为晋升、淘汰、评

19、聘以及年终奖金分配、员工培训等的依据考核周期考核周期是指完成一个包括计划、反馈、评估、提高四个环节在内的整个业绩管理流程所需要的时间。一般来说，对于不同类型的岗位，其任职人员的考核周期可能不同。考核关系表（示例）考核关系表（示例）考核对象考核对象考核维度考核维度考核权重考核权重 考核主体考核主体 考核周期考核周期总经理绩效100%董事会年度公司高层（除总经理）绩效60%总经理年度能力20%周边绩效20%相关同级中层管理者绩效60%直接上级月度周边绩效20%相关同级能力20%直接上级年度一般员工（含工人）绩效60%直接上级月度态度20%能力20%年度总经理总经理董事会董事会考评业务领导主要维度：

20、绩效（任务绩效、管理绩效）；能力注：任务绩效中的安全指标是否决性指标权重：100%考核结果应用：考核结果应用：与年终奖挂钩总经理的绩效由董事会考核总经理的绩效由董事会考核中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级中高层管理者（总经理除外）由其上级和相关同级人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同人员考核，考核主体的考核维度及权重各有不同相关相关同级同级中高层管理中高层管理(除总经理）除总经理）相关相关同级同级上级上级业务配合业务配合考评考评考评业务领导主要维度：绩效（任务绩效、周边绩效、管理绩效），能力（管理能力、专业知识技能）权重：？%主要维度：绩效（周边绩效）权重：？%高层管理者（除总

21、经理）高层管理者（除总经理）考核结果应用：考核结果应用：与年终奖、晋级和培训发展挂钩中层管理者中层管理者考核结果应用：考核结果应用：月度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩一般员工（含工人）直接由其上级进行考核一般员工（含工人）直接由其上级进行考核被考评被考评人员人员上级上级考评业务领导一般员工：一般员工：主要维度：绩效（任务绩效），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）考核结果应用：考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与年终奖、晋升/晋级和培训发展挂钩工人：工人：主要维度：绩效（工时考核），态度（考勤、纪律性

22、、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）目 录考核概述考核概述考核方法考核方法考核程序考核程序举举 例：一般人员（含工人）考核例：一般人员（含工人）考核1、考核流程图、考核流程图2、考核步骤、考核步骤3、考核结果应用、考核结果应用4、考核的误区、考核的误区举例：一般人员（含工人）月度考核流程举例：一般人员（含工人）月度考核流程被考核人直接上级人力资源部考核委员会自我评价评分得分汇总反馈考核结果反馈给下属审批评价结果共同协商确定目标对目标共同回顾审核形成考核报告NoYesNoYes考核的一般步骤：考核的一般步骤：第一步：上级与下级协商目标第一步：上级与下级协商目标业绩目标态度能力发展目标主管

23、根据部门目标进行任务分解参照上阶段目标完成情况，确定每项任务的完成标准确定每项任务或指标的权重值根据上阶段表现情况提出要求根据工作岗位要求及个人情况提出要点：要点：深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公司或部门的总目标是临界条件；认同是关键考核的一般步骤：考核的一般步骤：第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾第二步：考核周期内上级与下级对目标进行回顾业绩目标根据部门任务变化情况增加任务事项或修改绩效标准找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所在，指出改进办法要点：要点：及时沟通，及时调整；计划性期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标期内绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目标的问

24、题所在的问题所在绩绩效效诊诊断断箱箱知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的期内绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标的问题指出改进办法问题指出改进办法知识知识态度态度技能技能外部障碍外部障碍发展策略管理策略发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱产培训为辅。考核的一般步骤：考核的一般步骤：第三步：考核期末被考核人进行自我总结第三步：考核期末被考核人进行自我总结针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见要点：要点：认真检查，如实评价考核的一般步

25、骤：考核的一般步骤：第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成情况要点：要点：我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度考核的一般步骤：考核的一般步骤：第五步：评分与汇总第五步：评分与汇总1、上级就任务绩效和态度指标独立评分，并将结果汇总，报人力资源部2、人力资源部审核各考核结果，形成考核报告，报考核管理委员会审批要点：要点：对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义，避免偏差。考核的一般步骤：考核的一般步骤：第六步：审批第六步：审批考核管理委员会审批考核报告要点：要点：业绩评价是否明显偏离标

26、准，是否存在整体性的偏差考核的一般步骤：考核的一般步骤：第七步：反馈第七步：反馈1、人力资源部将考核管理委员会审批的结果反馈给相应的部门2、各直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点：要点：深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同反馈考核结果反馈的重要性考核结果反馈的重要性绩效绩效态度态度能力能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考考核核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效考核反馈对员工

27、的影响考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼出重要的信息接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出了自己的不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或增强被考核为有效的行为，改变或消除无效的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立自己的目标接受反馈接受反馈反馈的知觉反馈的知觉行为意向行为意向意向反思意向反思考核反馈的技巧考核反馈的技巧强调具体行为指向可控行为对事不对人指向具体目标明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的行为，尤其是反馈不好的考核结果时反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的行为指责他本人反馈要树立

28、榜样，批评后进，避免平均主义业绩激励业绩激励在业绩激励方案的设计中还需要考虑激励策略问题，例如需要考虑岗位类型、个人与团体的关系以及物质/非物质奖励方式的综合运用等。业绩激励是针对员工业绩完成情况实施的奖励或处罚措施定义包括物质激励和非物质激励，如晋升、加薪、奖金、培训、表扬等等方式短期激励包括物质激励和非物质激励，如晋升、加薪、奖金、培训、表扬等等方式短期激励长期激励机制则主要是股权、期权等所有权奖励。长期激励没有配套业绩激励措施的业绩管理体系将因员工缺乏业绩动力而无法真正发挥作用考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使考评结果的应用之一：引入绩效工资和奖金，使个人考核结果与收入紧密相关个

29、人考核结果与收入紧密相关=考核分数指标1+权重指标2+权重指标3权重考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核结果实行强制分布，从而避免考核失效的现象考核等次考核等次优秀优秀90-100良良8089中中7079基本合格基本合格6069差差60以下以下绩效工资系数绩效工资系数1.210.90.80.6奖金系数奖金系数1.310.80.50绩效工资绩效工资基数绩效工资绩效工资基数考核系数考核系数考评结果的应用之二：考评结果的应用之二：考核的结果作为公司人员考核的结果作为公司人员变动的根本依据变动的根本依据可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质 基于业绩考核得分，强调结果/成就高表现尚可者表

30、现尚可者考虑发展中低业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰出局表现一般者表现一般者保留原位低中高中坚力中坚力量量:进入下一个发展机会中坚力中坚力量量:计划提拔，并特殊指导超级明超级明星星:多方向快速提升业绩业绩能能力力潜潜力力考核的误区考核的误区光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向轮流倾向人际关系倾向逻辑推断倾向随意化倾向近期行为偏见考核的误区一：光环化倾向考核的误区一：光环化倾向考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化，以偏概全，一好百好或一无是处。凭借个人印象考核下属。考核的误区二：宽容化考核的误区二：宽容化/严格化倾向严格化倾向考核中不敢认真负责，怕承担责

31、任，有意放宽考核标准。或者过分严格，使员工积极性受到严重打击。考核的误区三：中间化倾向考核的误区三：中间化倾向不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏相关的事实依据。考核的误区四：逻辑推断倾向考核的误区四：逻辑推断倾向由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必然好。考核的误区五：近期行为偏见考核的误区五：近期行为偏见 实际上每位员工都知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的行为可能不是有意识的，但常常在评价前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更清

32、晰。但是，评价者要清楚，考核评价贯穿一个特定的时期，工作绩效应考虑整个时期的工作成绩。考核的误区六：轮流倾向考核的误区六：轮流倾向 为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本部门下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。考核的误区七：人际关系倾向考核的误区七：人际关系倾向 把被考核者与自己的关系好坏，作为考核的依据，或作为拉开考核档次的重要因素，或把考核作为打击报复的工具。考核的误区八：随意化倾向考核的误区八：随意化倾向 在考核过程中不严格按照考核办法的要求规范考核行为，依照个人意愿和个人的理解，随意进行考核评分。其他配套管理体系其他配套管理体系其他配套管理体系其他配套管理体系业绩考核体

33、系是企业管理体系中的一个有机的组成部份，其有效运作也需要其他管理体系的支持与配合。与业绩管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括：（1）计划/预算管理体系；（2）企业内外部反馈体系；（3）管理信息系统；（4）个人能力发展计划，等等。计划计划/预算管理体系预算管理体系计划/预算管理体系主要与财务考核指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人业绩考核指标中最为重要的一类指标。因此，任务绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程

34、度。所以，完善的计划/预算管理体系将是个人业绩管理体系的实施基础。企业内外部反馈体系企业内外部反馈体系在部门/个人业绩指标中，一些指标项需要根据内外部的反馈意见进行考核。例如，对于客户满意度、内部员工满意度等指标，以及办公室、后勤等支持性部门和岗位的考核，都需要基于相应的反馈信息而进行。为了使业绩考核工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查以及通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查；也可以通过企业内部人员自行组织，例如公司的财务部、人力资源部等等。管理信息系统管理信息系统个人业绩管理

35、体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。例如对于各个岗位的业绩指标、业绩目标、指标权重、考核标准等资料的记录，日常工作完成情况的记录，考核结果的记录，绩效工资（业绩奖金）发放方法的记录与计算等等。实际上，仅任务绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人业绩管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人业绩完成情况的记录、跟踪、反馈和考核工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。个人能力发展计划个人能力发展计划建立个人业绩管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司业绩目标的实现并进而提高公司业绩。由于个人能力发展计划与个人业绩管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人业绩管理体系的一个重要组成部份，与业绩指标设定、业绩过程监控以及业绩考核共同构成完整的个人业绩管理体系。谢谢司北大橫詢管縱諮公理