最新如何塑造高绩效的团队PPT课件.ppt

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1、如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队If I show you,you will remember;If I do with you,you will sure remember.If I tell you,you will forget;英国古老谚语英国古老谚语团队与群体团队与群体群体群体伪团队伪团队潜在团队潜在团队真正团队真正团队高效团队高效团队认识你真好认识你真好 组团：写下队名组团：写下队名团队目标个人目标短期长期个人与团队目标共赢个人与团队目标共赢经济效益社会效益生存需要发展需要团队管理团队管理v需求是第一着力点v动机是第二着力点v行为是第三着力点v目标是第四着力点需求无法满足？

2、需求无法满足？找借口辩解加以合理化逃避寻找避风港攻击、升华、同化、放弃、固执需求不满的转变需求不满的转变思想思想情绪情绪行为行为影响力影响力悲观悲观无力无力弱弱快乐快乐负面的事负面的事正面的事正面的事充实充实强强信任跑信任跑（）火柴盒）火柴盒（）宇宙食物）宇宙食物（）15米的尼龙绳米的尼龙绳（）降落伞的绢布）降落伞的绢布（）轻便型的暖气）轻便型的暖气（）两只）两只45口径的手枪口径的手枪（）一箱奶粉）一箱奶粉（）5桶桶45KG的氧气筒的氧气筒（）月球用的星座图）月球用的星座图（）救生伐）救生伐（）磁石、指南针）磁石、指南针（）19公斤的水公斤的水（）照明信号弹）照明信号弹（）急救箱）急救箱（）

3、太阳能通讯器）太阳能通讯器NASAgame优先顺序表优先顺序表NASA分享分享1、团队误差与个人误差团队误差与个人误差2、个人误差低于团队误差的人不贡献团队个人误差低于团队误差的人不贡献团队3、个人与团队误差说明团队凝聚离心率个人与团队误差说明团队凝聚离心率4、团队成长（暴风雨期）团队成长（暴风雨期）案例提示案例提示您是依何想法选择的你是否很积极的与小组展开开讨论当你的选择是对时而其它成员与你的选择产生矛盾时，当时的状况如何小组是依何来作集体决定的经验的判断是否起决定性的作用你们从此案例中所得到启发哪点最深形成期形成期依赖依赖,信赖信赖风暴期风暴期冲突产生冲突产生规范期规范期凝聚力形成凝聚力形

4、成绩效表现期绩效表现期相互信赖和依赖相互信赖和依赖(Forming)(Storming)(Norming)(Performing)团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段塔克门团队发展模式塔克门团队发展模式如何塑造高绩效的团队如何塑造高绩效的团队需要不同能力的成员需要不同能力的成员 技术专长的成员 具有解决问题和决策技能 善于聆听、反馈、解决冲突及其其他人际关系技能的成员。提示提示：团队不成功的原因之一在于具有不同才能的人搭配不当，导致在某些领域投入过多，而在另一些领域投入不够；2015完成者完成者协调者协调者信息者信息者凝聚者凝聚者监督者监督者创新者创新者推进者推进者团队角色扮演图团队角色扮演图

5、（父性（父性+母性母性+成人）成人）/3（母性（母性+成人）成人）/2自由儿童自由儿童成人成人母性母性完美者完美者顺应儿童顺应儿童20-顺应顺应（父性（父性+成人）成人）/210不同角色对团对的贡献不同角色对团对的贡献创新者首先提出观点，创新者首先提出观点，信息者从外面提供支持的武器，信息者从外面提供支持的武器，实干者开始运筹计划，实干者开始运筹计划，协调者在想谁干合适，协调者在想谁干合适，监督者开始泼冷水，监督者开始泼冷水，-这个问题如果实施会遇到什么问题和障碍，这个问题如果实施会遇到什么问题和障碍，完美者则注重细节，完美者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小问题都不放过，这样看来

6、强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小问题都不放过，这样看来团队关系很紧张了，但没关系，团队关系很紧张了，但没关系，凝聚者站出来润滑调节，而推进凝聚者站出来润滑调节，而推进者则对于团队提供一些指导。者则对于团队提供一些指导。组织角色与团队角色组织角色与团队角色现有现有成员成员组织组织角色角色团队团队角色角色团队职责团队职责组织职责组织职责小王小王秘书秘书实干者实干者使团队成员务实使团队成员务实行政行政小李小李工程师工程师协调者协调者协调团队成员关系协调团队成员关系软件设计软件设计老孙老孙工程师工程师推进者推进者推进工作的展开推进工作的展开软件设计软件设计大李大李工程师工程师创新者创新者好的思路和方

7、法好的思路和方法软件设计软件设计小赵小赵工程师工程师信息者信息者收集市场和专业信息收集市场和专业信息软件设计软件设计小钱小钱工程师工程师监督者监督者监督成员遵守规则监督成员遵守规则软件设计软件设计小朱小朱工程师工程师凝聚者凝聚者促进成员的相互合作促进成员的相互合作软件设计软件设计小杨小杨工程师工程师完美者完美者挑剔挑剔、追求完美、追求完美软件设计软件设计穿越雷区穿越雷区需要具体的目标需要具体的目标v为团队成员指引方向，让团队成员愿意为它贡献力量v目标和行动方式承担责任,利于绩效评估、激励及承诺需要相互信任需要相互信任 v信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任v信任让大家把焦点集中在

8、工作上而不是其它议题上v组织文化和管理层的行为对形成相互信任 起很大作用一致的承诺一致的承诺：由单赢到双赢，决策需要认同：由单赢到双赢，决策需要认同良好的沟通良好的沟通：沟通是手段，认同是目的：沟通是手段，认同是目的恰当的领导恰当的领导：从旁协调，导入结果：从旁协调，导入结果高效团队总体总体组织组织对企业对企业对新人对新人对变化对变化全员全员高效团队的六个要素高效团队的六个要素清楚的路线高度的责任感合作精神开方的态度教练式的培训敬业精神形成期形成期提出问题提出问题界定角色界定角色了解任务了解任务风暴期风暴期(Storming)各有想发和意见各有想发和意见个性差异产生冲突个性差异产生冲突意见分歧

9、意见分歧权力运用权力运用规范期规范期明白职责明白职责了解彼此行事风格了解彼此行事风格目标明确目标明确任务为先任务为先绩效表现期绩效表现期相互信赖和依赖相互信赖和依赖着眼于目标着眼于目标分清角色和分清角色和职责职责能吸引新成员能吸引新成员(Forming)(Norming)(Performing)团队发展的四个阶段团队发展的四个阶段缺乏信任缺乏信任害怕冲突害怕冲突投入欠缺逃避责任无视结果相互戒备相互戒备一团和气一团和气模棱两可模棱两可低标准低标准地位和自我地位和自我团队的五种机能障碍团队的五种机能障碍案例：团队评估测试缺乏信任的团队成员表现缺乏信任的团队成员表现充满信任的团队成员表现充满信任的团

10、队成员表现领导的任务领导的任务:个人背景介绍个人背景介绍成员工作效率讨论成员工作效率讨论个性及行为特点测试个性及行为特点测试360度完全意见反馈度完全意见反馈集体外出实践集体外出实践承认自身不足承认自身不足,保证他人的弱点不受指责保证他人的弱点不受指责惧怕冲突的团队成员表现惧怕冲突的团队成员表现惧怕冲突的团队成员表现惧怕冲突的团队成员表现领导的任务领导的任务:聚焦团队目标聚焦团队目标挖掘争论的话提挖掘争论的话提及时引导及时引导,持续讨论持续讨论不维护自己的成员不维护自己的成员齐平身份齐平身份,淡化权威淡化权威組織應該包容那些組織應該包容那些 敢說國王沒穿衣服敢說國王沒穿衣服 的叛徒的叛徒.挑戰

11、專家挑戰專家鮑爾領導嘉言鮑爾領導嘉言欠缺投入的团队成员表现欠缺投入的团队成员表现投入的团队成员表现投入的团队成员表现领导的任务领导的任务:统一的口径统一的口径量化标准量化标准意外的预应意外的预应投入的定义投入的定义:说明问题和达成共识说明问题和达成共识要避免的问题要避免的问题:绝对的一致和绝对的把握绝对的一致和绝对的把握逃避责任的团队成员表现逃避责任的团队成员表现负责任的团队成员表现负责任的团队成员表现领导的任务领导的任务:公布工作目标和标准公布工作目标和标准定期进行成果回顾定期进行成果回顾个人嘉奖和团队嘉奖个人嘉奖和团队嘉奖充当责任机制失调的仲裁人充当责任机制失调的仲裁人重点说明:如果团队成

12、员无法为团队利益尽责,就会把注意力放在个人需求上而不关心集体的工作成果上.不重视集体成绩的团队成员表现不重视集体成绩的团队成员表现重视集体成绩的团队成员表现重视集体成绩的团队成员表现领导的任务领导的任务:公布工作目标公布工作目标奖励奖励赌神争霸赌神争霸批发批发/零售零售/直销直销顾客服务顾客服务供应商供应商运筹管理运筹管理制造商制造商(Forming)(Performing)1.Clarity目標2.Consistency一致3.Commitment承諾傑出的領導者在面對問題時傑出的領導者在面對問題時,必須必須目標明確、態度一致,並且做出符合自身能力的承諾.鮑爾主義的三C名牌的名牌的e化化我的

13、名牌我的名牌个个个个 人人人人 婚婚婚婚 姻姻姻姻 家家家家 庭庭庭庭 身体健康身体健康身体健康身体健康 心理健康心理健康心理健康心理健康 社社社社 交交交交职业工作职业工作职业工作职业工作教育教育教育教育业余消遣业余消遣业余消遣业余消遣退休退休退休退休社会服务社会服务社会服务社会服务精精精精 神神神神 您想要什么？您想要什么？您想要什么？您想要什么？根据下面的生活平衡轮，选择希望改善的三个方面。根据下面的生活平衡轮，选择希望改善的三个方面。根据下面的生活平衡轮，选择希望改善的三个方面。根据下面的生活平衡轮，选择希望改善的三个方面。自我实现自我实现社会需求社会需求（成就感）（成就感）从属需求（

14、社交）从属需求（社交）安全需求安全需求生理需求生理需求Maslow人类需求层次人类需求层次生命目的生命目的角色角色价值观和信念价值观和信念长期策略和目标长期策略和目标中短期目标和行动中短期目标和行动每日行动方案计划每日行动方案计划生命金字塔生命金字塔领导行为测试领导行为测试关关键键时时刻刻指指责责支支持持掩掩饰饰承承担担推推委委找找借借口口消消极极被被动动奉奉命命行行事事冒冒风风险险自自信信1.1.實踐古老的軍事格言實踐古老的軍事格言-沒膽沒膽就沒榮耀就沒榮耀.2.2.透過各種辦法做到最好透過各種辦法做到最好.3.3.讓每個人都想力求表現讓每個人都想力求表現.4.4.別處罰失敗者別處罰失敗者.

15、5.5.別浪費時間在懲罰願意冒險的別浪費時間在懲罰願意冒險的組織組織.別接受不行別接受不行鮑爾原則鮑爾原則鮑爾告訴同仁說鮑爾告訴同仁說:如果我沒有穿衣服,請務必告訴我.挑戰專家告訴我迎接孤寂寂寞不是藉口真正的領導人會毫不遲疑的負起所有該負的責任.他們不在事後找藉口、待罪羔羊或墊背人.負責任的領導人會自行承擔挫敗和失誤,然後建設性地專心分析問題並加以解決.若領導人還能再做到榮耀分享,那就更有力了.鮑爾風範p277-278迎接孤寂做最佳示範一鮑爾堅持:領袖就是榜樣,無論是在軍中或者民間,組織裡其他人都會有樣學樣,不是聽領袖說什麼,而是看領袖做什麼?鮑爾風範p279迎接孤寂做最佳示範二鮑爾說:你可以

16、去發一堆備忘錄或說些動聽的話,但如果組織裡的其他人沒有看到你每天全力以赴,他們也不會努力工作.迎接孤寂鮑爾原則1.高層必然孤寂.2.領導要以身作則.3.知道何時退出.4.領導統馭說到做到,就是責任,而且是最終的責任.一、自我设陷 我太年轻、我有小孩、我太忙了、没时间二、下错了定义：小孩掉床的故事 任何事情没有一定的定义，除非自己下的定义 转换你下的定义三、用字潜词有问题 不可思议四、不良的肢体动作五、问错了问题 为什么我这么倒霉？为什么员工不努力工作 为什么我一直这么胖 你求的是什么，得到的就是什么 我现在如何。？六、做了错误的比喻 狗都不如，我好象活在笼子里七、价值观矛盾 成功 陪家人阻止领

17、导魅力展现的信念阻止领导魅力展现的信念领导者的四大类型领导者的四大类型有效有效无效无效高效型领导者高效型领导者逃避型领导者逃避型领导者低效型领导者低效型领导者无能型领导者无能型领导者省省力力费费力力对部属的领导既省力又能产对部属的领导既省力又能产生高的效能。对部属很有影生高的效能。对部属很有影响力，部属对他极其信任。响力，部属对他极其信任。不愿意对任何事负责，所以不愿意对任何事负责，所以既不费力，也无法有效果。既不费力，也无法有效果。领导效能很好，但是领导者领导效能很好，但是领导者事必亲躬，很费力。事必亲躬，很费力。既费力又没效果，什么都一既费力又没效果，什么都一团糟。团糟。理念层次的领导技巧

18、理念层次的领导技巧让部属感觉有未来让部属感觉有未来让部属认同企业让部属认同企业（1）展示企业发展原景）展示企业发展原景（1）企业文化）企业文化（2）做好个人生涯规划）做好个人生涯规划（2）经营理念）经营理念迷宫迷宫迷宫图案例：领导沟通风格案例：领导沟通风格测试测试 你属于哪种类型？应如何与你的员工沟通？1、老虎型2、孔雀型3、绵羊型4、猫头鹰型5、变色龙 老虎型老虎型坚定性较强坚定性较强敏感性较弱敏感性较弱猫头鹰型猫头鹰型坚定性较弱敏感性较弱绵羊型绵羊型坚定性较弱敏感性较强孔雀型孔雀型坚定性较强敏感性较强敏感敏感性弱性弱敏感敏感性强性强坚定性强坚定性强坚定性弱坚定性弱领导风格差异分析领导风格差

19、异分析老虎型老虎型 这类型的人做什么事都比较 坚定 ，而且常常是做 决策 的人。这种个性的人通常不喜欢对事情 拖拉 ，其中包括他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的 是什么，而且急于知道。A.要很快说到 要点 。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。B.小心选用你的 言语 。在短时间内，你就要说出一个具C.吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。D.利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到E.类似（可是可是）或（也许也许）的话。F.c.准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。领导沟通风格领导沟通风格分析分析 孔雀型孔雀型这里有一些形容词可以描述这类型的人，例如：

20、热心急切的、擅于 密切 关系的建立、具 表示、热情等等。领导沟通风格领导沟通风格分析分析 尽量提供话题让这类型的人有 畅所欲言 的机会B.准备好在交付任务阶段多花点时间，这类型的人除非对你及你提的建议感到舒服，否则是不会往前迈进一步。C.如果你能用正确方法吸引这类个性的人，他们可以是四种人当中最容易沟通的人，并试着利用一些引人的例子去证明你提供的资讯。领导沟通风格领导沟通风格分析分析 绵羊型绵羊型1、属于行事稳健，不夸张，强调事实。这里有一些形容词可以形容这类型的人，例如：有礼貌、温顺 、支持的等等。2、有点懒散、胆小、随风倒。领导沟通风格领导沟通风格分析分析 试着表现 稳重 ，支持他们的感受

21、。你需要花多一 点的时间和他们建立感情并让员工觉得和你在一起很舒服。和这种类型的员工沟通尽可能愈 平和愈好领导沟通风格领导沟通风格分析分析 猫头鹰型猫头鹰型1、这类员工的典型是做事非常有方法：仔细、合理、喜欢非常合逻辑的态度去达成目标。2、完成任务时间长。领导沟通风格领导沟通风格分析分析 A.准备好你的问题。你不只要准备问很多问题，而且要准备B.回答很多问题。你可以在沟通一开始时，先帮助他们弄清许多问题。C.不要太多情感的描述。猫头鹰型的人对事实比较感兴趣，不会对诉D.诸情感的事情吸引。E.B。如果你根据这些建议，花时间收集事实，并不难和猫头鹰型的F.人做沟通。好好计划该如何交付任务，即使是一

22、个很简单的问题，G.也准备好用事实来回答，这将会有很大的帮助。我想要有个家我想要有个家1.2m等腰三角形等腰三角形正方形正方形1.2mNAC情境沟通情境沟通地图本身不是实际的疆域地图本身不是实际的疆域你生命的品质取决于你沟通的品质这个世界上没有不能沟通的人，只有不知如何与他人沟通的人这个世界上没有不能沟通的人，只有不知如何与他人沟通的人你为什么沟而不通？频道不同频道不同撞擊&火花親和力鮑爾管理哲學的 核心原則:親和力.領袖有責任讓部屬覺得可親,要讓他們有機會表達意見,而不用害怕官僚體系或個人報復.建立超级亲和力建立超级亲和力一、情绪同步一、情绪同步二、共识同步二、共识同步三、生理状态同步三、生

23、理状态同步四、语调语速同步四、语调语速同步五、语言文字同步五、语言文字同步六、价值观信念同步六、价值观信念同步领导者的二大技巧领导者的二大技巧 1、诊断诊断评价员工在发展阶段所需要的，进而采取领导型态以达成目标及任务2、弹性弹性轻松自在的采用合适的领导型态诊诊断断 个案：不同部属在工作的不同阶段，期望和需求是不同的我们从他（她）的特点和需开展讨论D1热情的学习者意愿高，能力低需求D2梦醒的学习者意愿渐低，能力渐高，需求D3勉强的贡献者意愿变动，能力变高，需求D4巅峰的表现者意愿高，能力低需求 命令行为的四大关键q结构结构：任务的内容q组织：人、事、物q教导：方法、步骤q监督：过程和结果支持行为

24、的四大关键q鼓励鼓励q倾听q询问q解释弹性弹性 个案：针对部属在工作的不同阶段的期望和需求展开不同的领导型态。四种领导型态的讨论s1指导型高命令低支持s2教练型高命令高支持s3支持型低命令高支持支持和鼓励s4授权型低命令低支持监督和控制听取意见和控制授权四类领导模型与四类员工四类领导模型与四类员工员工类型 特点领导行为 领导方式 领导类型D1:热情的学习者意愿高，能力低高命令低支持不断的监督和控制s1指导型意愿渐低，能力渐高高命令高支持s2教练型D3:勉强的贡献者意愿变动，能力变高低命令高支持支持和鼓励s3支持型D4：巅峰的表现者意愿高，能力低低命令低支持授权s4授权型D2:梦醒的学习者听取意见和控制时间时间PDCA