如何做好班组长(公开课程教材).ppt

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1、如何做好班组长如何做好班组长(公开公开课程教材课程教材)课程内容课程内容第一天第一天第一讲第一讲 班组长角色认知教育班组长角色认知教育 第二讲 班组长应有的日常管理要求 第三讲 班组长的生产现场管理 2第一讲：角色认知角色认知和和角色特征角色特征3(一一).).班组长面临的挑战和机遇班组长面临的挑战和机遇l100100个工厂有个工厂有100100个样子个样子l阻碍现场管理的因素：阻碍现场管理的因素：1 1、不良率居高不下、不良率居高不下2 2、机械、设备、工具的故障、机械、设备、工具的故障3 3、物料不及时、物料不及时4 4、安全事故频繁发生、安全事故频繁发生5 5、人员配置不合理、人员配置不

2、合理6、作业标准不完善、作业标准不完善7、现场凌乱、现场凌乱8、大量浪费时间、大量浪费时间9、工作气氛恶化、工作气氛恶化。4(二二).企业中的四种人企业中的四种人人材人材人财人财人赘人赘人在人在企业的稀企业的稀缺缺高高技能技能高高 努努力力度度 低低5(三三).班组长的地位和作用班组长的地位和作用l什么是班组？什么是班组？组织中一组负责执行一种或一系列组织中一组负责执行一种或一系列特定任务特定任务人员，人员，是组织的是组织的最小最小作业单位。作业单位。l班组的特点：班组的特点：组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点。理的起点。l什么叫班组长

3、？什么叫班组长？在生产现场，直接在生产现场，直接领导和指挥领导和指挥一批生产线员工作一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员。业并对作业结果负责的管理人员。是最基层的管理者。是最基层的管理者。6(四四).班组长的地位和作用班组长的地位和作用l作用：作用：1、班组长直接影响到班组的作业成果，而班组的作、班组长直接影响到班组的作业成果，而班组的作业效率和效益，直接影响到组织的经营成果；业效率和效益，直接影响到组织的经营成果；2、所用的指令，必须经过班组长、所用的指令，必须经过班组长传达传达到一线员工。到一线员工。7(五五).班组长角色认知班组长角色认知l l从企业的角度：从企业的角度：从企业的

4、角度：从企业的角度：达成品质达成品质.成本和交期指标的最成本和交期指标的最直接责任者。直接责任者。l l从主管的角度：从主管的角度：从主管的角度：从主管的角度：主管意图的贯彻和执行者，自己主管意图的贯彻和执行者，自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。的左右手，与作业人员沟通的桥梁。l l从员工的角度：从员工的角度：从员工的角度：从员工的角度：直接领导者，指导者，自己作业直接领导者，指导者，自己作业成果的评价者。成果的评价者。l l从班组长自身的角度：从班组长自身的角度：从班组长自身的角度：从班组长自身的角度：与其他班组长是工作上的与其他班组长是工作上的协作者，又是晋升方面的竞争者。协作者，又是晋

5、升方面的竞争者。8(六六).).班组长的工作任务班组长的工作任务 在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？l生产准备生产准备l员工训练员工训练l计划管理计划管理l作业人员安排作业人员安排l物料管理物料管理l现场管理现场管理l作业方法管理作业方法管理l生产设备管理生产设备管理l生产异常处理生产异常处理l9(七七).班组长必备能力班组长必备能力l管理者的能力要求：管理者的能力要求：技术能力：技术能力：发现问题、解决问题的能力。发现问题、解决问题的能力。人际关系能力：人际关系能力：领导、激励下属的能力。领导、激励下属的能力。概念能力：概念能力：把握事物的本

6、质的能力。把握事物的本质的能力。l目前企业班组长的能力结构：目前企业班组长的能力结构：人际关系能力人际关系能力概念能力概念能力技术能力技术能力中层管理者基层管理者高层管理者10(八八).理想的班组长的素质要求理想的班组长的素质要求l扎实的专业知识扎实的专业知识l丰富的现场工作经验丰富的现场工作经验l正确的角色认知正确的角色认知l强烈的管理意识强烈的管理意识l卓越的沟通协调能力卓越的沟通协调能力l良好的人际关系良好的人际关系l正确的作业管理方法正确的作业管理方法l熟练掌握有效的管理工具熟练掌握有效的管理工具111、班组长难当吗？为什么？、班组长难当吗？为什么？2、怎样当好班组长？、怎样当好班组长

7、？（怎样的班组长才算是一个好的班组长？）（怎样的班组长才算是一个好的班组长？）讨讨 论：论：12第二讲：班组长必需的日常管理要求13一、认识管理l管理就是管理就是管人管人，“与他人一起或者通过他人来与他人一起或者通过他人来达成组织的目标。达成组织的目标。”l管理的职能管理的职能：计划、组织、领导和控制。：计划、组织、领导和控制。l基层管理人员管理职能基层管理人员管理职能（按重要程度排列）：（按重要程度排列）：领导、组织、控制、计划。领导、组织、控制、计划。14一、认识管理执行l班组的班组的主要任务主要任务是执行工作指令。是执行工作指令。l执行：理解指令，安排人员和确定流程，执行：理解指令，安排

8、人员和确定流程，监控进度。监控进度。15l顾客：你的产品和服务的接受者。顾客：你的产品和服务的接受者。你的衣食父母。你的衣食父母。l顾客意识：顾客意识：顾客价值顾客价值顾客给你带来的利益。顾客给你带来的利益。顾客需求顾客需求顾客到底需要什么？顾客到底需要什么？观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。l问题问题1：谁是你的顾客？：谁是你的顾客？l问题问题2：你的顾客需要是什么？：你的顾客需要是什么？l问题问题3：老板与员工的关系？：老板与员工的关系？二、顾客意识16三、成本意识l l价值成本价值成本价值成本价值成本：用：用金钱金钱计算的成本

9、。计算的成本。包括各项开支和费用。包括各项开支和费用。效益效益l l时间成本：时间成本：时间成本：时间成本：用用时间时间计算的成本。计算的成本。效率效率l班组管理中与成本有关的因素：班组管理中与成本有关的因素：物料的利用率；物料的利用率；工时利用率；工时利用率；合格品率；合格品率；设备维护费用；设备维护费用；17四、问题意识l问题：理想和现实的差异就是问题。问题：理想和现实的差异就是问题。差异的来源：差异的来源：顾客要求与公司现有资源；顾客要求与公司现有资源；环境变化；环境变化；顾客要求的变化；顾客要求的变化；理想与现实状态；理想与现实状态；计划与实际。计划与实际。l正确对待问题：正确对待问题

10、：问题无处不在问题无处不在 问题有轻重缓急问题有轻重缓急 不同的问题需要有不同的处理方法不同的问题需要有不同的处理方法 管理人员的职责就是解决问题管理人员的职责就是解决问题实际实际实际实际问题问题问题问题理想理想理想理想18四、问题意识l及时发现、解决问题。及时发现、解决问题。l发现问题发现问题识别差异：现场管理人员能力的重识别差异：现场管理人员能力的重 要判断指标。要判断指标。不良习惯不良习惯熟视无睹，习以为常。熟视无睹，习以为常。“向来就是这样向来就是这样”。l分析严重性分析严重性l寻求解决问题的方法寻求解决问题的方法19五、改进意识l问题发现了问题发现了(认识了差距），听之任之、等待还认

11、识了差距），听之任之、等待还是采取行动？是采取行动？听之任之听之任之：反正靠我也改变不了现状。：反正靠我也改变不了现状。等待：等待：还是等上头想办法吧。还是等上头想办法吧。行动：行动：不改变现状不改变现状,我就感到不舒服。我就感到不舒服。l对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个人的成功。人的成功。20五、改进意识l班组改进的方向班组改进的方向：作业方法的改善；作业方法的改善；员工士气的提升；员工士气的提升；成本降低；成本降低；提高质量；提高质量；减少库存；减少库存；减少机器停机时间减少机器停机时间。21六、团队意识l团队与群体的区别团队与群体的区别

12、 群体群体 团队团队目的性目的性 弱弱 强强交往类型交往类型 人际人际 工作协作工作协作能力能力 没有要求或相同没有要求或相同 互补互补灵活性灵活性 差差 强强22六、团队意识l增加团队的凝聚力增加团队的凝聚力 使个体目标与团队目标一致使个体目标与团队目标一致 多做几件成功的事情多做几件成功的事情 团队的形象建设团队的形象建设23六、团队意识l正确对待冲突和竞争正确对待冲突和竞争 鼓励发表不同意见鼓励发表不同意见 对事不对人对事不对人 靠业绩而不是靠人际关系竞争靠业绩而不是靠人际关系竞争24六、团队意识l你所在的班组就是一个集体。你所在的班组就是一个集体。l个人力量与集体力量。个人力量与集体力

13、量。l集体与团队。集体与团队。组织目标团队目标个人目标集体集体25六、团队意识领导的角色l目标制定者目标制定者l教师教师l榜样榜样l教练教练l鼓动者鼓动者l成果分享者成果分享者l责任承担者责任承担者26第六讲 时间管理l浪费时间的原因：浪费时间的原因：l乱放东西乱放东西l开会开会l电话干扰电话干扰l拖延拖延l危机危机l颠倒授权颠倒授权l完美主义完美主义l精神涣散精神涣散27l时间诊断与分析：时间诊断与分析：每日活动记录表每日活动记录表 时间清单时间清单 时间管理自我诊断表时间管理自我诊断表28293031l如何组织时间如何组织时间l制定周工作安排（记录并估计时间）制定周工作安排（记录并估计时间

14、）l列出日常列出日常“必做必做”清单，把人物分成清单，把人物分成“紧急的紧急的”、“重要的重要的”，确定优先顺序，确定优先顺序l把相关工作集中在一起把相关工作集中在一起l每天做关键的工作每天做关键的工作以回报率为准。以回报率为准。32不不重重要要紧紧急急不紧急不紧急重重要要危机危机 紧迫的间题紧迫的间题 死线到期死线到期 -会议会议 -项目项目 -准备工作准备工作准备工作准备工作 预防工作预防工作 价值之分析价值之分析 计划计划 信任及建立关系信任及建立关系 授权授权,培训培训骚扰骚扰 电话电话 一些邮件及报告一些邮件及报告 一些会议一些会议 很多传煤活动很多传煤活动 很多公众活动很多公众活动

15、忙碌但不实效的工忙碌但不实效的工作作 每日的邮件每日的邮件 电话电话 浪费时间的事浪费时间的事“逃避逃避”活动活动 准备工作准备工作I IIIIIIV3334第七章 会议管理会议会议是学习型组织的修炼场是学习型组织的修炼场 深度会谈的艺术深度会谈的艺术l会议的能力是现代人必备的团队工作能力.l一夫当关的英雄时代已经过去,我们必须与他人愉快的合作才能顺利成事.l会议正是团队合作最常用的沟通协调方式.35成功的会议成功的会议l有效有效藉着团队的藉着团队的集思广益集思广益集思广益集思广益,解决个人无法完成或解决个人无法完成或突破的问题突破的问题,有效达到会议目标。有效达到会议目标。l和谐和谐营造和谐

16、的气氛营造和谐的气氛,使成员对团队有安全感、使成员对团队有安全感、信任感、认同感信任感、认同感,展露个人才能。展露个人才能。l参与参与参与的人参与的人用心关注用心关注用心关注用心关注,才能让会议得到健全发才能让会议得到健全发展。展。l效率效率当一个会议成功的要素具备后当一个会议成功的要素具备后,能在能在预预预预定的定的定的定的时间内时间内时间内时间内完成开会完成开会,这就是效率。这就是效率。l学习学习在参与开会的同时有更多在参与开会的同时有更多学习学习学习学习的机会。的机会。36与会的资格与会的资格l了解实况的人l有权做决定的人l重大关系的人(执行者或关心此会议的人)37当确实需要开会时才召开

17、会议。当确实需要开会时才召开会议。l 在决定开会前：在决定开会前：1、问一个问题、问一个问题是否有其他方式通知别人？是否有其他方式通知别人？2、考虑一下会议成本、考虑一下会议成本会议时间是从工作时间中会议时间是从工作时间中抽出来的。抽出来的。建议：建议：38确实有必要，则必须做好计划。确实有必要，则必须做好计划。回答以下问题回答以下问题：你想达到什么目的？你想达到什么目的？你们将讨论什么？你们将讨论什么？要作出什么决策要作出什么决策/采取什么行动？采取什么行动？谁需要到场？谁需要到场？你打算怎样告诉他们会议的内容以及为什么要邀你打算怎样告诉他们会议的内容以及为什么要邀 请他们？请他们？会议计划

18、开多久？会议计划开多久？39准备一个议程准备一个议程会议通知会议通知(例例)会议名称会议名称:业务会议业务会议目目 的的:公司本季营业额严重衰退公司本季营业额严重衰退,本次会议将本次会议将 讨论营业额下降原因讨论营业额下降原因,并提出改善对策。并提出改善对策。时时 间间:2007.07.18 AM10:00地地 点点:大会议室大会议室议议 程程:1.现况说明现况说明 2.各部门报告各部门报告 3.未来趋势分析未来趋势分析 4.振兴方案振兴方案准备资料准备资料:与会各单位相关报表、数据与会各单位相关报表、数据与会人员与会人员:客服课长、客服课长、MTQC、MT制程、制程、MT技转、设计人员技转、

19、设计人员主办单位主办单位:营业部营业部40l 收集与会议内容有关的信息收集与会议内容有关的信息l 事先分发会议议程和相关信息要点事先分发会议议程和相关信息要点l 会前消化有关资料，准备发言提纲会前消化有关资料，准备发言提纲准备资料准备资料：41会议中的问题会议中的问题l人身攻击人身攻击l离题离题l争议不下争议不下l抱怨抱怨l上级指导员发言过于投入上级指导员发言过于投入l短话长说短话长说l时间不足时间不足l争功诿过争功诿过l为反对而反对为反对而反对l独占发言独占发言l消极的话消极的话42l 什么事?l 什么时候完成?l 什么人负责?l 什么时候报告?l 如何报告?会后总结：会后总结：43441、

20、生产现场管理内容和方法 内容：质量、成本、交货期。具体包括：内容：质量、成本、交货期。具体包括：l生产作业计划的达成进度情况生产作业计划的达成进度情况l生产计划的变更对人员、设备等的影响生产计划的变更对人员、设备等的影响l人员出勤、异动状况人员出勤、异动状况l缺料、停机引起的停产时间缺料、停机引起的停产时间l不良发生的原因和对策不良发生的原因和对策l工夹具、零部件、辅助材料的准备工夹具、零部件、辅助材料的准备l作业方法作业方法 l存在的浪费及改善方案存在的浪费及改善方案第三讲第三讲 班组长的生产现场管理班组长的生产现场管理 45方法：方法：l做好生产准备做好生产准备l带上笔记本深入生产第一线，

21、实施走动管理，及时发现带上笔记本深入生产第一线，实施走动管理，及时发现并解决问题。并解决问题。l召开晨会，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。召开晨会，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。l了解生产计划和能力的波动。了解生产计划和能力的波动。l观察员工生产状况，提高员工技能。观察员工生产状况，提高员工技能。l用秒表等工具进行时间研究。用秒表等工具进行时间研究。l及时（定时）收集生产线数据、编制报表。及时（定时）收集生产线数据、编制报表。l利用管理看板了解生产的动态。利用管理看板了解生产的动态。1、生产现场管理内容和方法462、生产现场管理工具l日报表、看板日报表、看板现场管理的有效工具现场

22、管理的有效工具l日报表设计：精简报表数量，尽可能在一日报表设计：精简报表数量，尽可能在一张报表中反映更多的信息；易于理解，方张报表中反映更多的信息；易于理解，方便填写和对比便填写和对比l看板的设计：简洁明了、动态维护、引人看板的设计：简洁明了、动态维护、引人注目注目473、怎样抓生产现场管理重点l怎样抓重点？怎样抓重点？订单订单 l紧急程度：加工周期紧急程度：加工周期/交货期（按小时计算）交货期（按小时计算）数值越小越重要。数值越小越重要。l工作量：订单工作量工作量：订单工作量/当期总工作量（按小时当期总工作量（按小时计算），数值越大越重要。计算），数值越大越重要。l客户：订单量客户：订单量/

23、公司总销售量（按金额计），公司总销售量（按金额计），数值越大越重要。（一般上司会告诉你）数值越大越重要。（一般上司会告诉你）48l抓重点，带一般抓重点，带一般现场管理的基本技巧现场管理的基本技巧l怎样抓重点？工序怎样抓重点？工序l对质量影响大的工序对质量影响大的工序l对交期影响大的工序对交期影响大的工序l员工操作不熟练、易出差错的工序员工操作不熟练、易出差错的工序l材料损耗大的工序材料损耗大的工序l加工精度要求高的工序加工精度要求高的工序3、怎样抓生产现场管理重点494、如何进行生产现场管理的总结和计划l总结和计划总结和计划有效现场管理的必需有效现场管理的必需l总结：今天我们做了什么？那些令人

24、满意总结：今天我们做了什么？那些令人满意？那些差强人意？那些必须改善？有什么？那些差强人意？那些必须改善？有什么设想？须与哪些部门协商？设想？须与哪些部门协商？l计划：明天的工作任务是什么？哪些是紧计划：明天的工作任务是什么？哪些是紧急的？哪些工作应该作为重点关注？怎样急的？哪些工作应该作为重点关注？怎样调配员工？必须进行的工作分别安排在什调配员工？必须进行的工作分别安排在什么时候？么时候？505、生产现场管理的基本准备工作l生产准备：新产品投产、品种切换。生产准备：新产品投产、品种切换。l生产准备的内容：生产准备的内容：l人员操作培训人员操作培训l作业指导书制定作业指导书制定l工装夹具、辅助

25、材料、劳保用品准备工装夹具、辅助材料、劳保用品准备l设备、工装安装调试设备、工装安装调试l物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈l人员安排和产能评估人员安排和产能评估l工具工具生产准备项目检查表生产准备项目检查表516、如何进行晨会晨会的内容：晨会的内容：l总结昨天的工作总结昨天的工作l安排当天的生产活动安排当天的生产活动l说明注意事项说明注意事项l传达公司指示和精神传达公司指示和精神 52如何开好晨会如何开好晨会l全员准时到会全员准时到会l主持人提前做好准备主持人提前做好准备l讲话内容简短，含义清除无误讲话内容简短，含义清除无误l控制会议时间，不要超过控

26、制会议时间，不要超过15分钟分钟6、如何进行晨会537.生产现场管理实施方法-6S548.看板管理lJIT准时化生产的一种方法。准时化生产的一种方法。l是将希望管理的项目是将希望管理的项目(信息信息)通过各类管理板揭通过各类管理板揭示。示。l管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。活动。55现场管理看板的内容1、生产计划、生产计划2、生产业绩、生产业绩3、出货计划、出货计划/业绩业绩4、作息

27、时间表、作息时间表/考勤考勤5、培训计划、培训计划 6 6、成品原料库存、成品原料库存 7 7、QC/QA QC/QA检查表检查表 8 8、工厂诊断结果、工厂诊断结果 9 9、重点工序控制图、重点工序控制图 10 10、人员行踪一览表、人员行踪一览表 56线名线名A线：线：本体生产本体生产型号型号YW-100今日计划总数今日计划总数3200生产进度生产进度-8现完成台数现完成台数982计划完成台数计划完成台数990负责人负责人(正正)李平李平 (副副)肖莉肖莉案例 1、生产状况显示板l如如:在流水线头的显示屏上在流水线头的显示屏上,随时显示生产信息随时显示生产信息(计划台计划台数、实际台数、差

28、异数数、实际台数、差异数),使各级管理者随时都能把握生使各级管理者随时都能把握生产状况。产状况。57案例2、人员配置管理看板月月 日日 (周周)_组人员配置管理板组人员配置管理板设备名设备名人数人数今日计划数今日计划数历史最高人历史最高人均产量均产量备注备注1#机机(）2#机机(）3#机机(）4#机机(）5#机机(）589.目标管理与管理项目 9.1 目标管理目标管理 9.1.1、目标管理概述 A、目标管理的定义与理论 综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评

29、价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳 B、目标管理的意义（14）预测公司成长，及早制定因应措施；确定组织努力目标，提高工作效率；降低生产成本，增加生产力；目标管理是计划与执行的有效工具；目标管理使组织所扮演的角色更明确；激发员工潜能，提高员工士气；促进沟通，全员参与，增进团结；消除各部门的本位主义；鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划；激励员工自觉自发的精神，提高工作效率；诱发员工的承诺 目标管理使管理评估具体可行；有助于经营者评核自己或下属的绩效 目标管理提供企业控制之道 59C、目标管理的目的 提高业绩 提高个人能力9.1.2、目标管理的类型及制定原则 A、目标管

30、理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。B、SMART制定原则：具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)609.1.3、目标管理运行程序基本方针全公司中基本目标组织制度部门与个人目标检讨达成的方法人事制度成果评价实施活动基本性管理活动 补充性活动（滋生问题或意外时回馈）日常性管理活动 有关制度的回馈(Do)(See)（Plan）619.1.49.1.4、目标管理的执行、目标管理的执行 A、部属如何执行目标 B、主管如何协助部属执行目标 C、如何确保目标管理的执行9.1.

31、5、目标管理的追踪、目标管理的追踪9.1.69.1.6、目标管理的修正、目标管理的修正 当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基 本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要 629.2.1、权重 1）40%与产量、质量挂钩；2）60%与本身的管理绩效考核。（见以下评价表，必须与部门考核和自考相结合）。9.2、班组的绩效考核班组的绩效考核63工厂中常用的管理项目分类序号项目计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值

32、8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值64 续表分类分类序号序号项项 目目计计 算算 公公 式式 交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时

33、间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值659.2.29.2.2、对班组长绩效考核要注意事项、对班组长绩效考核要注意事项 A、让班组长的目标明确、指标明确；B、上下级要充分沟通；C、加强对班组长的辅导力度；D、建立上下级的伙伴关系。9.2.39.2.3、对班组成员的考核、对班组成员的考核 A、评分也可按100分考核。（也可超过100分 加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）B、班组成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；9.2.49.2.4、绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作、绩效管理和绩效考核要注意的几

34、方面工作 A、要转变观念；B、进行充分的沟通；C、强化员工的目标管理；D、加强对员工的辅导；E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴。66 AAAAAA岗位说明书岗位说明书一、基本信息 职务名称：所属部门：职务等级：二、组织关系 直接上级：直接下级：外部关系：三、工作职责、作用四、权限:五、素质要求 1.学历：2.培训：3.技能：4.经验：六、职业规划：67AAA（职务）绩效考核指标、统计表（职务）绩效考核指标、统计表项目子项目基准值目标值实际值计算方法实绩权重（%）分数统计周期统计方法负责考核部门/人考核人签名工作要求（工作量、质量、效率、成本控制等日产量100010001000实际值目标值100

35、%50%50安全10%A30%B10%合计90编号：被考核人签名：年 月 日至 年 月 日68年年 月月 工资统计表工资统计表部门职务姓名基本工资岗位津帖绩效工资贡献奖其它补助可发总金额应除实发金额备注年终奖另计基准数得分实得金额1000100090120069 绩效考核反馈表绩效考核反馈表被考核人部门职位考核期考核统计结果 达标访谈人不达标原因分析（由访谈人与当事人及部门主管、相关人员进行交流并记录）；改进措施：（由访谈人与当事人及部门主管、相关人员进行讨论并记录）部门考核鉴定（聘用意见）：任现职/调整职位：调整部门，原因：免职，原因：部门主管确认：被考核人对考核结果的意见：1、是否同意部门

36、考核意见：同意 不同意2、个人意见：3、个人发展计划与愿望：总经办意见：签名/日期：总经理意见：签名/日期：70总评级SABCD合计总分范围807970（达标）6960595050处 理 意 见1.当月配给1 的绩效工资；2.年终奖金以B2论处3.连续12个月者由总经办根据公司人力结构做好升职（升级）调职的调查、培训工作。1.当月配给相应绩效工资；2.连续12个月者配给年终奖金全额；否则以B2计；3.连续24个月者由总经办根据公司人力资源结构做好升职（升级）、调职的调查、培训工作。1.当月配给1 的绩效工资；2.年终以配给年终奖金；3.总经办组织洽谈，并做好培训、改进验证工作；4.连续二个月者

37、可以根据公司人力资源结构进行调职；5.连续三个月者以C4论处：且取消B2；1.当月配给1 的绩效工资；2.取消年终奖金；3.总经办组织访谈，并做好培训、改进验证工作；4.降职、降级（工资级别)；5.连续二个月者以自动辞职论处。1.辞退（以自动辞职论处)，并视工作性质，承担相应责任。2.取消B2考核结果处理一览表考核结果处理一览表71第二天第二天第四讲第四讲 品质意识与问题分析与解决品质意识与问题分析与解决 1）品质意识与品质责任2）品质控制流程策划3）活用QC七手法来解决现场管理中的问题4）全面推行QCC管理活动72品質是品質是:l品質是代表品質是代表“適用適用”-JURAN裘蘭裘蘭l品質是會

38、讓顧客滿意的產品品質是會讓顧客滿意的產品-石川韾石川韾l品質是由顧客的觀點來看，任何能增加滿意程品質是由顧客的觀點來看，任何能增加滿意程 度的事務度的事務-DEMING戴明戴明l质量是一组固有特性满足要求的程度质量是一组固有特性满足要求的程度-ISO 9000:20001）品质意识与品质责任73Cost of Quality Cost of Quality 品質成本品質成本General Company 一般公司一般公司Quality Company 品質公司品質公司FailureFailure失效失效占銷售額或收入總額的占銷售額或收入總額的30-50%Total總計總計Precaution預

39、防預防Inspection檢驗檢驗$Precaution預防預防Inspection檢驗檢驗Failure失效失效占銷售額或收入總額的占銷售額或收入總額的5-10%Total總計總計74品質責任品質責任l品質是每一位員工的責任品質是每一位員工的責任l超過超過 80%的品質問題皆是系統性問題，管的品質問題皆是系統性問題，管l理者需負直接責任理者需負直接責任l高層管理層負最終責任高層管理層負最終責任 l品質責任品質責任=管理責任管理責任l品質問題品質問題=管理問題管理問題75品保職能名詞解釋品保職能名詞解釋S IQC:Incoming Quality Control 進料品質檢驗進料品質檢驗S I

40、PQC:In Process Quality Control 制程品質檢驗制程品質檢驗S FQC:Final Quality Control 終檢終檢S OOBA:Out of Box Audit 開箱開箱/出貨品質檢驗出貨品質檢驗S CS:Customer Service 客戶服務客戶服務S QE:Quality Engineer 品質工程師品質工程師S QP:Quality Plan 品質規劃品質規劃S FAE:Field Application Engineer 產品應用工程師產品應用工程師76品品 質質 管管 制制 流流 程程供應商交貨供應商交貨收料收料IQC入原料倉入原料倉生產生產/

41、IPQCFQCOQC/OOBA出貨查核出貨查核2）品质控制流程策划77進進 料料 檢檢 驗驗 流流 程程78制制 程程 品品 質質 控控 制制輸出之品質輸出之品質制造運作程序制造運作程序產品品質計劃產品品質計劃操作程序操作程序操作條件操作條件使用生產夾使用生產夾/治具治具圖片和註解圖片和註解檢驗項目檢驗項目檢驗標準檢驗標準允收規格允收規格品質控制計劃品質控制計劃使用之檢驗設備使用之檢驗設備/檢治具檢治具79異異 常常 處處 理理一、一、供應商場所供應商場所產線發現不良產線發現不良IPQC驗證驗證物料問題物料問題?知會知會IQC執行抑制計劃執行抑制計劃解決再生產解決再生產制程半成品隔離制程半成品隔離工程處置工程處置NoYesYes80二、二、客戶現場客戶現場收到產線不良收到產線不良失效分析失效分析根本原因分析根本原因分析標識嫌疑批號標識嫌疑批號通知客戶及執行抑制措施通知客戶及執行抑制措施執行控制計劃執行控制計劃執行改正措施執行改正措施編制編制FMEA完成完成 8D異異 常常 處處 理理81查檢表查檢表层别法层别法柏拉图法柏拉图法特性要因图法特性要因图法散布图散布图直方图直方图管制图管制图 3）活用QC七手法来解决现场管理中的问题824）全面推行QCC管理活动83课程结束谢谢各位参与!如有需要,请联系我们!84