卫生项目管理.pptx

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1、第一节 卫生项目与卫生项目管理一、卫生项目（一）定义 卫生项目是一个卫生组织为实现既定的目标，在一定时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的有一定独特性的、一次性的工作。第1页/共100页（二）卫生项目的特征1、目的性2、独特性3、一次性4、制约性5、其他特征第2页/共100页1目的性 项目目标的确定以组织发展战略为依据，任何一个项目都是为特定的组织目标服务的。可分为两个方面：一是项目产出物目标，表现为项目产出物的功能、特性、使用效果等；二是项目工作目标，表现为项目的工期、成本、质量等方面。项目管理追求的不仅是产出物目标，还包括项目工作目标。第3页/共100页 一个新药开发项目，项目产出物目

2、标是新药的有效性、安全性、稳定性等药品本身的特性应满足项目要求；项目工作目标是新药的开发周期、开发成本、质量水平等项目工作应满足项目要求。一个卫生人力培训项目，项目产出物目标是培训出符合数量和质量要求的卫生人力，项目工作目标是将培训时间、培训成本控制在一定范围之内。第4页/共100页2独特性 项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有独特性。如开发一种新药、发明一种新疗法、制定一项卫生服务操作标准都是做项目，其产品是前所未有的、独一无二的；而药品的批量生产、治疗方法的常规应用、操作标准的广泛实施就不是做项目，因为互相之间没有太大的差别。第5页/共100页3一次性 也称时限性，是指每一个项目

3、都有自己明确的起点和终点，而不是不断重复、周而复始的。项目的起点是项目开始的时间，终点是项目的目标已经实现或者已经无法实现，从而中止项目的时间。第6页/共100页4制约性 每 个 项 目都在一定程度上受到客观条件和资源的制约，而最主要的是资源的制约。第7页/共100页5其他特性 由于项目产出物与众不同的独特性，所以项目一般具有创新性；由于项目具有独特性、制约性和一次性的特点，造成了项目具有风险性。项目的一次性特点，也造成了项目成果的不可挽回性和项目组织的临时性。第8页/共100页（三）项目与日常运营 日常运营：是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动或工作；项目：是

4、在相对开放和不确定的环境下开发的独特的、一次性的活动或工作。二者在工作性质与内容、工作环境与方式、组织与管理等方面都存在不同。第9页/共100页不同日常运营项目管理工作性质大量的常规性、不断重复的工作或劳动，强调效率和效果创造性的一次性工作或劳动，面向目标工作环境相对封闭和确定相对开放和不确定工作产出标准化的产品或服务独特的产品或服务工作组织组织是相对不变的，基于部门的职能管理，直线指挥管理系统组织是临时性的，基于过程系统管理，以团队组织为主工作时间持续运作确定的开始和结束日期第10页/共100页联系项目是日常运营的基础，日常运营是项目的最终目标。日常运营的有些活动也有独特性和创新之处。如新型

5、农村合作医疗的试点和推广。第11页/共100页二、卫生项目管理(一)概念 卫生项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目各利益相关者对项目的要求与期望所开展的项目组织、计划、领导、协调和控制活动。第12页/共100页1期望与要求 要求是指已经明确和清楚规定的项目目标，如合同条款中的一些明确规定；期望是指有待识别、未明确的、潜在的项目追求，尽管在项目各种文件中没有明确规定，但各方面希望达到的目标。项目管理就是要努力实现甚至超越这些要求和期望。第13页/共100页2项目的利益相关者(stakeholder)是指参与项目、或者是利益会受项目影响的个人或组织。一般包括：项目发起人；项目

6、用户；项目经理；项目团队；项目其他利益相关者。项目管理首先必须全面识别出项目的各种利益相关者，分析、确认他们的需求和期望，作为确定项目目标的基础。第14页/共100页例如，某医院计划开设一所分院，就需要兼顾各方面利益相关者的需求和期望，忽略了哪一方面也很难取得圆满成功：投资人希望医院在功能完善的基础上建设周期越短越好、成本越低越好；承包商(项目的实施组织)则希望在满足医院基本功能要求的前提下，收益越高越好；政府希望通过医院的建设能改善当地居民看病难的问题；当地居民希望就医更加方便，同时自己的生活不被干扰；环保组织希望项目能不影响当地的环境。第15页/共100页3项目管理知识、技能、方法与工具

7、“知识”是指人类对以前的成功经验和对于客观规律的认识和总结；“方法”是指按照客观规律分析问题和解决问题的程序和做法；“工具是指分析和解决具体问题的手段；“技能则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。第16页/共100页4项目管理的职能 项目管理和一般管理的管理职能一样，但由于管理对象不同，所应用的知识、技能、方法和工具则有所不同。第17页/共100页(二)卫生项目管理的发展历程 近代项目管理在二战后产生，早期主要应用于发达国家的国防工程建设方面。从20世纪60年代起，成立了两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会和以美洲国家为首的美国项目管理协会；20世纪80年代之后，

8、项目管理的应用领域迅速扩展到社会生产与生活的各个领域和各行各业，并且在各类机构的战略发展和日常经营中的作用也越来越重要。第18页/共100页(二)卫生项目管理的发展历程 现在，项目管理也就成了发展最快和使用最为广泛的管理领域之一，主要体现在：项目管理已发展成为一门学科，形成了较为完善的项目管理知识体系；成为一个专业，很多学校开设了“项目管理专业，可授予学士、硕士和博士学位；成为一种职业，通过项目管理专业资质认证，形成职业项目经理队伍。第19页/共100页我国卫生系统是最早引入现代项目管理理念的社会发展领域。1984年，国家卫生部利用世界银行的贷款发起的“农村卫生与医学教育项目，标志着我国卫生项

9、目管理进入了一个新的阶段。第20页/共100页随后，又相继发起了“农村卫生和预防医学”、“综合区域卫生发展、“农村卫生人力开发”、“传染病与地方病控制”、“综合妇幼卫生、“计划免疫与健康促进”、“农村贫困人口基本卫生服务、“妇幼卫生与艾滋病控制”、“结核病控制、“SARS与传染病控制”、“碘缺乏病控制、“农村改水、“全国农村改水”和“第4期改水和改厕等16个世界银行贷款项目，累计使用世行贷款12818亿美元。第21页/共100页这些项目的开展，对改善我国卫生状况、提高人群健康水平发挥了巨大的推动作用，也培养了一大批具有现代项目管理知识与技能的卫生项目管理人员。第22页/共100页(三)项目管理

10、的知识体系 按照美国项目管理协会出版的项目管理知识体系指南(PMBOK guide)，现代项目管理知识体系主要包括以下九个方面。第23页/共100页(三)项目管理的知识体系 1项目范围管理 是指在一个项目从立项到完结的全过程中，对所涉及的项目工作范围进行的管理和控制活动。一般包括项目起始、界定项目范围、确认项目范围、项目范围计划和项目范围变更控制等内容。第24页/共100页(三)项目管理的知识体系 2项目的时间管理 又叫项目工期管理或项目进度管理，是为确保项目按时完工所开展的一系列管理活动与过程。一般包括项目活动界定、项目活动排序、项目活动工期估算、制定项目工期计划，对项目工期进度进行管理与控

11、制等内容。第25页/共100页(三)项目管理的知识体系3项目成本管理 是在项目管理过程中，为确保项目在不超出预算的情况下完成全部项目工作而开展的管理工作。一般包括项目的资源计划、成本估算、成本预算、成本控制和成本预测等内容。第26页/共100页(三)项目管理的知识体系 4项目质量管理 是指为确保项目质量目标要求而开展的项目管理活动，有项目工作质量管理和项目产出物质量管理两个方面。一般包括项目质量规划、项目质量保障和项目质量控制等内容。第27页/共100页(三)项目管理的知识体系 5项目人力资源管理 是指有效利用项目的人力资源，以实现项目目标。一般包括项目组织计划、项目人员的获得与配备、项目团队

12、建设三部分内容。第28页/共100页(三)项目管理的知识体系 6项目沟通管理 目的是对项目所需的信息和项目利益相关者之间的沟通进行有效的管理，以确保项目的成功。一般包括项目信息沟通计划、信息的传送、项目报告和项目决策信息与沟通管理等内容。第29页/共100页(三)项目管理的知识体系 7项目风险管理 指通过各种手段来认识项目风险，进而合理应对、有效控制、妥善处理、达到以最小成本实现项目总体目标的管理工作。一般包括项目风险的识别、风险的定量分析、风险的对策设计和风险的应对与控制等内容。第30页/共100页(三)项目管理的知识体系8项目采购管理 是指从项目系统外部获得项目所需产品或服务的过程。一般包

13、括项目采购计划、采购过程、采购询价、资源供应来源选择、招投标、采购合同等内容。第31页/共100页(三)项目管理的知识体系 9项目集成管理 从本质上就是从全局的观点出发，以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理(时间管理、成本管理、质量管理、采购管理等)的协调与整合为主要内容，所开展的综合性管理活动与过程。第32页/共100页第二节 卫生项目的生命周期概念：为了管理上的方便，人们把项目从始到终的整个过程划分为若干阶段，这些不同的阶段便构成了项目的生命周期。第33页/共100页项目阶段的划分标准：一是项目工作的相同性，即相同性质的工作划分在同一个项目阶段中，而不同性质的工作划分在不同的项目

14、阶段中；二是项目阶段成果的整体性，即一个项目阶段应产生一个标志性成果，即阶段性成果。第34页/共100页 一般卫生项目可划分为四个项目阶段：概念阶段(conceptual)、设计阶段(design)、实施阶段(implementation)终止阶段(termimtion)第35页/共100页第一阶段：卫生项目概念 即卫生项目的定义与决策阶段。主要工作包括：需求识别；提出项目建议书；开展项目可行性研究并做出项目决策。第36页/共100页(一)需求识别 1发现问题并提出设想 2分析机遇和条件第37页/共100页(二)提出项目建议书 一个项目建议书一般包括四项内容 1项目目标：总目标；项目目标 项目

15、总目标的具体要求：应符合国家卫生政策和发展战略；应与机构的发展战略相一致；应充分说明项目理由；应清晰地确定目标人群；应反映项目的期望结果而不是过程。第38页/共100页 项目目标的要求：项目目标明确；需描述项目对象行为绩效的变化；对实现总目标有贡献；具有可行性；表述为结果而不是过程；同总目标有直接因果关系。第39页/共100页(二)提出项目建议书 2项目产出与项目活动 项目产出是指项目实施者提交的产品或服务等实际结果。项目活动是指为获取项目产出所必须开展的一系列主要活动，是制定项目实施计划的基础。第40页/共100页(二)提出项目建议书 3项目监测指标 指测定是否达到项目目的、目标、产出、活动

16、等所采用的指标。4项目假设或风险 是指完成项目活动(产出、目标)、实现项目产出(目标、目的)所必须具备的条件或因素。第41页/共100页(三)开展项目可行性研究并作出项目决策 1初步可行性研究 分析项目建议书所提出的项目的必要性、合理性、风险性和可行性，评价项目建议书中所得出的各种结论，从而做出项目是否立项的决策。目的：一是确定项目是否可行，得出项目是否立项的结论；二是确定项目的哪个备选方案最好，明确各备选方案的优先序列。第42页/共100页(三)开展项目可行性研究并作出项目决策 2详细可行性研究 根据项目管理的需要，进一步详细地研究项目的可行性。第43页/共100页3项目可行性分析报告的审批

17、 项目的可行性分析报告必须经过相应的决策机构的审批。审批过程是一个项目最终决策的过程，不管报告是否通过审批，这一过程的终结才是项目决策阶段的完成。可行性报告一旦获得审批，这一文件就成为今后项目设计、项目资金筹措和配备、项目实施和评估的依据。第44页/共100页第二阶段：卫生项目设计 这一阶段的主要工作包括：目标确定、范围界定、工作分解、工作排序、成本估计、人员分工、资源计划、质量保证及风险识别等。最后形成一份详细的项目计划书。第45页/共100页第二阶段：卫生项目设计(一)项目集成计划 是对项目总体工作的计划安排，是对于各种专项计划的集成。第46页/共100页第二阶段：卫生项目设计(二)项目专

18、项计划的制定 是对项目各方面具体工作的计划安排，明确和界定项目的专项工作的内容、范围和时间，提供度量专项工作绩效和项目控制的标准和基准等。第47页/共100页第二阶段：卫生项目设计(三)项目产出物的设计和规定 通过设计，对项目产出物从技术方面、质量方面、数量方面、经济方面等做出全面的要求和规定。(四)项目工作的对外发包与合同订立第48页/共100页第三阶段：卫生项目实施 (一)项目控制标准的制定 (二)项目实施工作的开展 (三)项目实施中的指挥、调度与协调 (四)项目实施工作的绩效度量与报告 (五)项目实施中的纠偏行动第49页/共100页第四阶段：卫生项目终止 即完工与交付阶段，是移交项目结果

19、和评估项目绩效的过程。在移交之前，要检查、测试项目的结果是否满足项目要求；进行绩效评价和经验总结，以便为今后执行相似项目积累经验。第50页/共100页第三节 卫生项目组织管理 一、卫生项目组织 (一)定义 是指为了完成某个特定的卫生项目，由不同部门、不同专业的人员组成的一个组织。卫生项目管理的组织与传统的组织最大区别在于：在卫生项目实施过程中，其组织管理更强调项目负责人的作用，强调团队协作精神，组织形式具有更大的灵活性。第51页/共100页一、卫生项目组织 (二)卫生项目的组织形式 项目组织是一个临时性机构，项目经理是项目组织的关键。组织形式一般有职能型、项目型和矩阵型三种形式。第52页/共1

20、00页1职能型 是一种层次型的组织结构，这种组织中的工作人员基本上是按照专业化分工的，除直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门。第53页/共100页2项目型 是一种专门为开展一次性和独特性的项目任务而建立的组织结构，组织以项目为基础，组织的主要任务就是完成项目。项目一旦结束，项目组织即告解散。第54页/共100页3矩阵型 是介于职能型和项目型之间的一种组织类型。主要特点是，专业职能部门构成了矩阵型组织的“列，项目团队构成了矩阵型组织的“行。组织中存在垂直和水平两条权力线，矩阵某点上的人接受职能部门领导和项目经理的双重领导。如组织临时医疗队赴灾区执行任务。第55页/共100页二、卫生项目团队

21、(一)特点 目的性 临时性 团队性 成员接受双重领导 渐进性和灵活性 第56页/共100页二、卫生项目团队（二)团队精神 团队成员之间的相互信任 团队成员之间强烈的相互依赖 统一的共同目标 全面的互助合作 关系平等与积极参与 自我激励和自我约束第57页/共100页三、卫生项目经理卫生项目经理是项目的主要责任人，是项目团队的核心人物，其能力、素质和工作绩效直接关系到项目的成败。第58页/共100页第四节 卫生项目范围、时间及成本管理 一、卫生项目范围管理 二、卫生项目时间管理 三、卫生项目成本管理第59页/共100页一、卫生项目范围管理一、卫生项目范围管理 （一）项目范围的定义 项目范围（Pro

22、ject Scope）是指为了成功地实现项目目标所必需完成的、全部且最少的工作。第60页/共100页 全部：实现该项目目标所进行的“所有工作”，任何工作都不能遗漏，否则将会导致项目范围“萎缩”（Project Scope Shrink）。最少：完成项目目标所规定的“必要的、最少量”的工作，不进行此项工作就无法最终完成项目。第61页/共100页 但是，工作范围不包括超出项目可交待成果需求的多余工作，否则将导致项目范围“蔓延”（Project Scope Creep）。第62页/共100页（二）项目范围管理的定义 对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成

23、所涉及的所有过程。项项目目范范围围管管理理项目启动项目启动项目范围计划项目范围计划项目范围定义项目范围定义项目范围确认项目范围确认项目范围变更控制项目范围变更控制第63页/共100页 （三）项目范围管理的内容（三）项目范围管理的内容 1 1、项目启动、项目启动依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目目的项目目的成果说明成果说明组织战略目标组织战略目标项目选择的标准项目选择的标准历史资料历史资料项目方案选择的方法项目方案选择的方法专家判断法专家判断法项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素的确定项目制约因素的确定项目假设条件的确定项目假设条件的确定第64页/共

24、100页 2、项目范围计划、项目范围计划 以项目的实施动机为基础，以项目的实施动机为基础，确定项目确定项目范围并编写项目范围说明书的过程。范围并编写项目范围说明书的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目章程项目章程项目说明书项目说明书项目经理选派项目经理选派项目制约因素的确定项目制约因素的确定项目假设条件的确定项目假设条件的确定成果分析成果分析项目方案识别技术项目方案识别技术专家判断法专家判断法项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划第65页/共100页 3、项目范围定义 把项目的主要可交付成果划分为更小的、更加容易管理的组成部分。依依 据据工具和方法工具和方法

25、结结 果果项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划历史资料历史资料工作分解结构工作分解结构项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目工作分解结构词典项目工作分解结构词典第66页/共100页 工作分解结构（WBS）：将需要完成的项目按照其内在工作性质或内在结构划分为相对独立、内容单一和易于管理的工作单元，从而有助于找出项目工作范围内的所有任务。第67页/共100页 WBS的步骤：按照各任务范围的大小从上到下逐步分解的。包括：1）总项目；2）子项目或主体活动；3）主要的活动；4）次要的活动；5）工作包。一个典型的工作包有一个开始时间、一个结束时间和某种形式的最终产品，并由一个组织

26、具体负责。第68页/共100页项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目任任 务务任任 务务任任 务务任任 务务任任 务务任任 务务工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作包工作分解结构框架图工作分解结构框架图第69页/共100页案案 例例 某医院要对某一单纯性阑尾炎患者实施手术，请给出实施该手术的工作分解结构图。实施阑尾炎手术实施阑尾炎手术选医务人员选医务人员备药械备药械备病人资料备病人资料其他其他选外科医生选外科医生选护士选护士选麻醉师选麻醉师第70页/共100页4、项目范围确认 项目相关人最终认可和接受项目范围的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果工作成果工

27、作成果成果说明成果说明项目范围说明书项目范围说明书项目范围管理计划项目范围管理计划项目工作分解结构图项目工作分解结构图项目范围的核检表项目范围的核检表项目工作分解结构核检项目工作分解结构核检表表对项目范围定义工对项目范围定义工作的接受作的接受第71页/共100页5、项目范围变更控制 当项目范围发生变化时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变化的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目工作分解结构项目工作分解结构项目执行情况报告项目执行情况报告项目范围的变更申请项目范围的变更申请项目范围管理计划项目范围管理计划项目范围变更控制系统项目范

28、围变更控制系统绩效测量绩效测量范围计划调整范围计划调整范围变更文件范围变更文件纠正措施文档纠正措施文档经验教训文档经验教训文档调整后的基准计划调整后的基准计划第72页/共100页二、卫生项目时间管理二、卫生项目时间管理（一）定义 也称项目进度管理或项目工期管理。是指在项目的进展过程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动进度及日程安排所进行的管理过程。活动定义活动定义活动排序活动排序活动历时估算活动历时估算制定进度计划制定进度计划进度控制进度控制项项目目进进度度管管理理第73页/共100页（二）内容 1、项目活动定义 确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项任务。依

29、依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目工作分解结构项目工作分解结构项目范围定义项目范围定义历史资料历史资料制约因素制约因素假设条件假设条件分解技术分解技术模板法模板法更新项目工作分解结构更新项目工作分解结构活动清单活动清单辅助性说明辅助性说明第74页/共100页2、项目活动排序 确定项目活动之间的相互依赖关系。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果成果说明成果说明项目活动之间的关系项目活动之间的关系节点法节点法箭线图法箭线图法网络模板法网络模板法项目网络图项目网络图更新后的项目活动清单更新后的项目活动清单第75页/共100页 （1）节点法 又称顺序图法或单代号网络图法，它的特点是用节点代

30、表活动，用箭线表示各个活动之间的关系。AAAAAAAA结束结束-开始开始开始开始-开始开始结束结束-结束结束开始开始-结束结束四种活动类型依赖关系图四种活动类型依赖关系图第76页/共100页 案案 例例活动名称紧前活动紧后活动A-B、EBACCBDDCFEAFFD、E-某卫生项目的活动关系表某卫生项目的活动关系表第77页/共100页 （2）箭线图法 箭线图法又称为双代号网络图法，它用箭线来代表活动，用节点表示活动之间的关系。1256734ABCEDF某卫生项目的箭线图某卫生项目的箭线图第78页/共100页 3、项目活动时间估算 对完成项目的各种活动所需要的时间做出的估算。对项目的时间进行估算，

31、需要分别估算项目各个活动所需要的时间，然后根据项目活动的排序来确定整个项目所需要的时间。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果资源要求资源要求历史资料历史资料专家判断法专家判断法类推估算类推估算模拟法模拟法估算出的项目活动时间估算出的项目活动时间估算依据的文档估算依据的文档更新活动清单更新活动清单第79页/共100页 项目活动时间估算的方法三角模拟法 三种可能时间：最乐观时间Ta、最悲观时间Tb、正常时间Tm，运用概率的方法得出各项活动的最可能的时间，即：Ta+4Tm+Tb6T=第80页/共100页案例案例 某一项目有三个活动组成，其网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为

32、20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下工作时间分别是28、30、36天，那么该项目活动和整个项目的最可能完成时间是多少？ABC第81页/共100页4、项目进度计划 在工作分解结构的基础上，对项目活动进行一系列的时间安排，它要对项目活动进行排序，明确项目活动必须何时开始以及完成项目活动所需要的时间。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目网络图项目网络图活动持续时间的估算活动持续时间的估算资源要求资源要求项目作业制度的安排项目作业制度的安排项目作业的各种制约因素项目作业的各种制约因素项目活动提前和滞后的时间项目活动提前和滞后的时间甘特图甘特图关

33、键路径法关键路径法计划评审技术计划评审技术图标评审技术图标评审技术项目进度计划项目进度计划项目进度计划补充说明项目进度计划补充说明项目进度管理计划项目进度管理计划第82页/共100页 （1）甘特图（Gantt Chart）它是通过日历形式列出项目活动工期及其相应开始和结束日期，反映项目进度信息的一种标准格式。在甘特图中，项目活动在表的左侧列出，时间在表的顶部列出。第83页/共100页案例案例 以前面某项目活动的关系图为例,并结合下表给出的各活动所需工作日的情况，画出该项目活动的甘特图。任务名称工期（工作日）A2B3C1D3E8F3第84页/共100页 5、项目进度控制 根据项目进度计划对项目的

34、实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目目标的实现。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目进度基准计划项目进度基准计划执行情况报告执行情况报告变更申请变更申请进度管理计划进度管理计划项目进度变更控制系统项目进度变更控制系统偏差分析技术偏差分析技术项目执行情况的度量方法项目执行情况的度量方法补充计划的编制补充计划的编制项目管理软件项目管理软件更新后的项目进度计划更新后的项目进度计划纠偏措施纠偏措施经验教训经验教训第85页/共100页三、卫生项目成本管理三、卫生项目成本管理（一）定义 项目成本管理是为保证项目实际发生成本不超过预算成本所进行的过程和活动。两个理念：全生命期管理与全面成本

35、管理。项项目目成成本本管管理理项目资源计划编制项目资源计划编制项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算项目成本控制项目成本控制第86页/共100页（二）卫生项目成本管理的内容 1、项目资源计划 确定完成项目活动所需资源（人力、设备、材料等）的种类，以及每种资源的需要量，为项目成本的估算提供信息。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果工作分解结构工作分解结构项目进度计划项目进度计划历史资料历史资料项目范围说明书项目范围说明书项目资源说明项目资源说明项目组织的管理政策和原则项目组织的管理政策和原则资源计划矩阵资源计划矩阵资源数据表资源数据表资源需求甘特图资源需求甘特图专家判断法专家判断法

36、资料统计法资料统计法资源平衡法资源平衡法资源计划说明书资源计划说明书第87页/共100页 2、项目成本估算 为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。项目成本构成项目成本构成决策和定义成本决策和定义成本设计成本设计成本获取成本获取成本实施成本实施成本第88页/共100页依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果工作分解结构工作分解结构资源需求计划资源需求计划资源的单价资源的单价活动时间活动时间历史资料历史资料会计科目表会计科目表自上而下估算法自上而下估算法参数模型估算法参数模型估算法自下而上估算法自下而上估算法项目成本估算文

37、件项目成本估算文件成本估算的详细依据成本估算的详细依据成本管理计划成本管理计划第89页/共100页 3、项目成本预算 是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，是进行项目成本控制的基础。包括：直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购费用预算和以外开支准备金预算。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目成本估算文件项目成本估算文件工作分解结构工作分解结构项目进度计划项目进度计划自上而下估算法自上而下估算法参数模型估算法参数模型估算法自下而上估算法自下而上估算法项目各活动的成本预算项目各活动的成本预算成本基准计划成本基准计划第90页/共100页资金总预算资金总预算700700万

38、万意外开支准备金意外开支准备金100100万万活动活动1 1：100100万万活动活动2 2：400400万万活动活动3 3：100100万万工作包工作包1 1：100100万万工作包工作包2 2：300300万万第91页/共100页 4、项目成本控制 按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果成本基准计划成本基准计划成本管理计划成本管理计划执行情况报告执行情况报告变更申请变更申请偏差分析法（偏差分析法（挣值法挣值法）费用变更控制法

39、费用变更控制法补充计划编制法补充计划编制法成本估算的修正成本估算的修正成本预算的修改成本预算的修改纠正措施纠正措施完成项目所需成本估计完成项目所需成本估计经验教训经验教训第92页/共100页 挣值法：通过测量和计算计划工作量的预算成本BCWS，已完成工作量的实际成本ACWP和已完成工作量的预算成本BCWP，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而衡量项目成本执行情况。计算步骤如下：第93页/共100页1、三个中间变量（1）计划工作量的预算成本（BCWS）BCWS=计划工作量预算定额（2）已完成工作量的实际成本（ACWP）（3）完成工作量的预算成本（挣值）（BCWP）BCWP=已完工作量预算定额第

40、94页/共100页2、两个绝对差异分析变量（1）项目成本差异（CV）CV=BCWPACWP（2）项目进度差异（SV）SV=BCWPBCWS3、两个相对差异分析变量（1）工期绩效指数（SPI）SPI=BCWP/BCWS（2）成本绩效指数（CPI）CPI=BCWP/ACWP第95页/共100页案案 例例 某项目由四项活动组成，各项活动的时间和成本如下表。总工时4周，总成本10000元，以下是第三周末的状态。活动活动第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第3 3周末的状态周末的状态计划计划20002000元元活动已完成，实际支活动已完成，实际支付付20002000元元设计设计20002000元元活动已完成，实际支活动已完成，实际支付付25002500元元制造制造30003000元元活动仅完成活动仅完成50%50%，实，实际支付际支付22002200元元检测检测30003000元元没开始没开始第96页/共100页回答以下问题：1、成本偏差是多少？2、进度偏差是多少？3、成本执行指数是多少？4、进度执行指数是多少？5、进度执行指数和成本执行指数说明了什么？第97页/共100页 复习题：用图形表示卫生项目范围管理、卫生项目时间管理、卫生项目成本管理、卫生项目质量管理之间的关系，并加以阐述？第98页/共100页第99页/共100页感谢您的观看！第100页/共100页