薪酬(2级案例10).ppt

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1、薪酬管理薪酬管理(2级案例级案例10)KN公司实行的是结构工资，下面是KN公司的岗位工资标准，这个标准在原来刚制定出来时，大家基本上都能够接受。背景描述：背景描述：从表中可以从表中可以看出问题吗看出问题吗？问题：问题：现在，公司希望对这套岗位工资标准进行改进。请你写出具体的改进操作步骤及主要内容。每一个步骤需要做哪些工作？每一个步骤需要做哪些工作？分析：分析：主要是考什么？主要是考什么？一个完整的薪酬设计需要经历哪些步骤？一个完整的薪酬设计需要经历哪些步骤？第一步：工作分析 职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和

2、各部门主管合作编写职位说明书。第三步：薪酬调查 进行薪酬外部调查，通常选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似企业。薪酬调查可以从以下方面：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。进行薪酬内部调查，主要了解内部员工的薪酬满意度调查，通过调查可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望、了解员工对薪酬分配公平性的看法。第二步：岗位评价 职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行下一步的薪酬调查建立统一的岗位评估标准。通常可以采用：排列法、分

3、类法、要素比较法、要素计点法等。第四步：薪酬定价 在分析同行业的薪酬数据后，然后根据企业实际状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种，综合考虑国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况等因素以及公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力等因素，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。第五步：薪酬结构设计 设计企业的薪酬等级、幅度，为每个员工的薪资分配建立具体的管理政策。第六步：薪酬体系的实施和修正 薪酬方案出台后，在落实的过程中还需要进行不断的调整和修订，使得薪酬方案更加合理和完善。补充说明：第一

4、步：制定薪酬原则和策略 企业基本工资制度和分配原则；企业工资分配政策和策略。考点考点:1、薪酬设计的步、薪酬设计的步骤，以及每个步骤，以及每个步骤解决的问题，骤解决的问题，策划要求：1.假设你服务于管理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推广于其它分店的烫衣工人，请你提出建议报告。2.傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。3.如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30的销售额，并使油料及供应品费用占销售额的9。经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。请你给予傅建明有关奖励计划的建议？分析：假设你服务于管理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此奖励计划

5、是否适合在此刻推广于其它分店的烫衣工人，请你提出建议报告。傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30的销售额，并使油料及供应品费用占销售额的9。经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。请你给予傅建明有关奖励计划的建议？进行判断是这是什么样的进行判断是这是什么样的工资结构？工资结构？是否合适进行推广？是否合适进行推广？原因是什么？原因是什么？该奖励计划好在哪里？是该奖励计划好在哪里？是否还有不完善的地方？否还有不完善的地方？如何结合背景如何结合背景,设计合理的设计合理的奖励？奖励？熨衣工人具体的考核方案。熨衣工人具体的考核方案

6、。根据背景，如何设计对分根据背景，如何设计对分店员工的奖励？店员工的奖励？考什么？考什么？考什么？这些要求描述有何作用？背景：背景：是否要给予吉优清洁公司的员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让傅建明很烦恼。除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给予员工计时工资。但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。傅建明知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服(夹克、洋装、衬衫)，但多数人未达此标准。例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，傅建明发现不论他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币180元。若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23

7、件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当事情不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，因此在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。傅建明与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但傅建明发现他只是要赚每周180元。虽然苏平没有直说，但傅建明感觉到苏平有家庭要抚养，他不能少于180元的薪水，不论店里多忙。问题是工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。虽然傅建明不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。他的解决方式是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。傅建明认为，若他每小时烫25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣

8、服并早一点关机。整体而言，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件，他可早一些离开，并且薪资也多一些。但是目前有两个问题，苏平的工作品质稍减而且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外，傅建明认为此奖励制度很令人满意，并且正想把它推广于其它店及其它员工。原来的薪酬制度，会原来的薪酬制度，会使得工作没有积极性，使得工作没有积极性，能少干决不多干。能少干决不多干。说明他是可以说明他是可以做到这个量的。做到这个量的。出现了问出现了问题题原来的标准原来的标准参考答案：1 由于烫衣工人的工作性质可以用件数来加以衡量，故其报酬可以采计件制，一方面可以达到组织所要求最低的量，一方面可以让员工的

9、薪酬与劳动绩效量相结合。但此计划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：是否适采用计件制，应视工作的性质是否可加以具体量化来决定。有些工作的工作性质决定并不适宜用计量的方式来计薪，比如：柜台服务人员、会计人员、后勤服务人员等，因其工作性质除工作时数外，并无具体的数据可供量化。故其它员工是否适用相似的奖励计划，应考虑其工作性质而定。以绩效为导向的薪酬结构比较适用于以下类型的企业，任务饱满、有超额工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效的。1)因为以件数绩效为导向的薪酬结构，其最大优点在于是激励效果好，但也存在一定的缺陷：如只重视自己的绩效，不重视团队协作，因此有

10、必要先解决这个问题；2)每一位烫衣工人的技术水平不一，均采用同一计算标准并不适当，应结合每位烫衣工人的实际技术水平，如新进员工与熟练的老员工采用同样的标准并不公平，而且仅仅就采用计件工资作为薪酬的唯一组成，也不利于调到工作积极性。3)执行此计划，必须花费人力计算每一位工人的工作件数，及担任品质管制的工作。可以采用组合薪酬结构，其特点是将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效工资、职务(或岗位)、工龄等因素确定薪酬总额。组合薪酬结构使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的薪酬。以本案为例，可规定烫衣工人绩效工资以日薪计，平均每天需至少烫一定程度的量，则发给基本日薪，超过部分再按件加发超额奖励金，如

11、下表所示(件数是按照符合质量要求衣服数量进行统计)(1)每天6小时给予基本日薪30元，要求完成132件。(2)每天6小时工作时间超过132132件部分，每件加发超额奖金0.3元。（3）工龄每一年，每月增加5元工资；（4）根据不同的等级，给予不同的职务工资。参考答案：实际完成件数日薪甲120件25元乙133件30.3元丙150件35.4元丁180件44.4元为什么是为什么是132？参考答案：(二)按照工作性质进行划分 工作可以量化为绩效指标者，采用计件制，如业务员，先设定一个基本工作量付给基本工资，超出部分给额外奖励；工作不可采用计件制的，如柜台人员、后勤人员，采用基本月薪奖金的形式，当月如有超

12、出平常水平的表现，则按个人绩效的评估结果，加发激励奖金。(一)实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金之标准，考核项目例如：1)柜台人员：对客户提供服务的品质、沟通能力、能实时响应顾客所提的问题、顾客的投诉等。2)后勤人员：可以从工作品质、提供的后勤服务的有效性，响应服务的时间等方面进行考核。3）业务人员：按照拿到的订单数量进行考核。4）收银员：可以对其收营的准确性、收营服务质量进行考核考点考点:1、计件工资的优缺点，适、计件工资的优缺点，适应的对象；应的对象；2、如何设计薪酬结构让员、如何设计薪酬结构让员工更有积极性？工更有积极性？3、对不同性质的人员如何、对不同性质的人员如何进行考核

13、？进行考核？策划要求：策划要求：1、你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？2、请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。分析：你是否同意陈保罗的观点，认为你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提升到支付级别作级别重新分类提升到支付级别第第1010级，会导致士气问题的说法级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？薪酬管理应遵循哪些原则？请你就奇伟医院的理疗师不寻常请你就奇伟医院的理疗师

14、不寻常的高流动率提出问题分析，并策的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决此问题的办法。划一个更好地解决此问题的办法。1.你是否认同陈保罗的观点？2.原因何在？3.薪酬管理应遵循哪些原则？考什么？考什么？考什么？考什么？1.为何会有高流动率？2.在薪酬管理上应该如何做才能避免类似问题？背景：背景：奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还没有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中心，有806名支付全职工资的雇员。奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25

15、个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中的最低限度的薪水。随着雇员们在他们的工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么的正式的抱怨。然而，在回顾了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪配造成了这一问题。理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6,0008,000人民币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手，南利医院支付给它的理

16、疗师的薪水为7,50010,000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10级，以使其对理疗师薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院的工作评估计划的可信度，并会导致士气问题，特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。说明对内是有说明对内是有公平性的公平性的陈保罗的想法也是陈保罗的想法也是有一定的依据有一定的依据 同意陈保罗的观点。该公司长期以来通过工作评价的方式，建立其整体

17、的薪酬体系，已符合内部公平原则，但当原先建立的内部公正性原则被打破时，难免会受到其它员工的质疑，破坏公司制度，进而影响士气。参考答案：薪酬管理应遵循以下原则：1).对外具有竞争力原则，支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬，做到外部公平；2).对内具有公正性原则，支付相当于员工工作价值的薪酬，做到内部公平；3).对员工具有激励性原则，适当拉开员工之间的薪酬差距，做到个人公平 一个有效的薪酬管理制度，除了要重视内部公平性外，外部公平性亦不容轻忽。当外部公平性无法满足时，最可能的结果，就如同该公司一样，造成人员流动率偏高，或者招不到人的窘境。有效的解决方式：参考答案：1)定期调查外部市场的行

18、情，以了解公司的薪酬制度是否已经偏离市场行情。在本案例中可以看出理疗师的工资是低于市场水平的。2)定期重新审视工作评价。工作评价制度并非一经评价之后就一成不变，也需要定期地对全公司的各项工作重新评价。3)评价时所考虑的因素，建议增加“市场劳动力供给状况”的项目，如果该项职缺的职种，在劳动市场中需求大于供给，完全由卖方市场(劳工)决定，则该项职缺的职种在“市场劳动力供给状况”的项目，即可被赋予较高的权数，相反的，如果该职种人力在劳动市场上供应无缺，则在此项则可赋予较低的权数，甚至将权数等于0。这样，即可反映实际的状况，既能符合外部公平，又能兼顾内部公平。4)在考虑市场劳动力供给状况时，必须分析该

19、职种劳动力的短缺系属长期结构因素，抑或只是短期的现象。工作评价应强调的是较长期的因素。工作评价若修订得过于频繁，对于成本及时间也是一种浪费。5)进行工作重组，对该项职种工作，增加其工作内容或工作的复杂度，使之能有较高的工作评价，且名实相符。考点考点:1、薪酬管理的原则；、薪酬管理的原则；2、薪酬体系的公平性的基础、薪酬体系的公平性的基础和维系；和维系；3、薪酬体系的局部调整如何、薪酬体系的局部调整如何确保公平性。确保公平性。分析：你认为鲜多汁公司的技能基础薪你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织？为酬方案是否适用于所有组织？为什么？什么？请你就鲜多汁公司的技能工资系请你就鲜多汁公

20、司的技能工资系统的优缺点作一分析。统的优缺点作一分析。请你对技能基础评价与传统工作请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较（试从工作价值评价方法做比较（试从工作价值决定、定价、给付幅度、绩效评决定、定价、给付幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方面作比较政管理等方面作比较)。1.鲜多汁公司的薪酬的特点是什么？2.是否适用于所有组织？原因？在背景描述中去寻找优缺点？做对比分析，分析的角度题目中有交待。考什么？考什么？考什么？考什么？考什么？考什么？背景：背景：鲜多汁公司是一家生产“即榨汁”饮料的新工

21、厂，生产过程分四阶段：1)原料处理：接收并加工原材料，送出最终产品。2)混合：将原汁配制成果味饮料。3)装瓶：用机器吹塑软包装瓶，装入果汁，封口。4)包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装，或装入箱子及放在货盘架上；同时要监控检测质量的机器。鲜多汁公司传统的工作及付酬方式是以(一)雇人去做每一个阶段上的工作。(二)使用工作评价和薪金调查去确定每项工作的工资。鲜多汁公司通用磨坊的做法是利用工作团队：(一)组成4个15人规模的自我管理的生产团队及一个小型的后勤保障组。(二)每个团队在其轮班时执行所有的操作。(三)一个工作头衔：操作员技工。履行所有日常维护工作。其最重要的角色是监督和控制生产

22、流程。他们应该能够在问题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不属于自己的工作领域。鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式(1)技能区1)每一个生产阶段代表一个技能区。2)每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级：n1级：有限的能力。n2级：部分熟练。n3级：完全胜任(能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器)。(2)薪酬等级1)最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。2)大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。3)该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入一个新区的起始水平，整个过程再重新开始。4

23、)每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将会被解雇。5)所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。(3)培训1)每一个技术等级都有培训。2)由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位雇员。3)员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。4)一个新雇员通常在4-5年内可以达到最高等级(原有区内的3级)。(4)授证1)每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查表中。2)作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本

24、区内每个技能等级相关的技能和知识。3)当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的整个团队必须同意授证。l无时间限制。l不进行测试。4)假如此员工在上一级(他她已被授予证书的那一级)不能够很好地胜任，那么该员工和培训者都将失去先前的加薪。参考答案：参考答案：技能基础薪酬方案并不适用于所有组织；技能为导向的薪酬特点在于有利于激励员工提高技能。仅仅强调技能也有不足，比如忽视了工作绩效和能力的实际发挥程度等因素，造成企业薪酬成本也会比较高，技能基础薪酬就是按照工人的实际操作岗位及技能水平来规定工资标准。但是适用范围比较窄，只适用于专业化程度较高、分工较细、工种技术比较单一、工

25、作对象和工作物等级比较固定的产业或企业。技能基础薪酬将新酬与技能密切结合起来，鼓励掌握更多的技能，有利于调动青年工人的积极性。优点：优点：1)这种制度可以激励员工获得更多技能，掌握了更多的技能的工人可以完成整个生产过程的各个部分，他们因此可以共同工作以解决瓶颈问题。2)掌握多种技能的工人将不再受仅仅做整个工作的一部份的限制，所以他们可以：与与做做生生产产或或服服务务部部分分的的其其它它人人员员进进行行更更有有效效的的沟沟通通，因因为为他他们们现现在在了了解解这这些些正在做的事。正在做的事。更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个运作有了总体认识。更加致力于观察公司的有效运作，因为他们对整个

26、运作有了总体认识。缺点：缺点：1)由于这一方案要付给掌握了较多技能的雇员更高的报酬，从而增加了劳动成本。2)如果两个人正在做相同的工作，只因为其中一个人掌握更多的技能而得到更多的薪金，就会产生不平等的感觉。3)如果该组织不能以一种为自己的产品或服务增加重要价值的方式使用技能熟练的雇员，那么就不是节约成本的有效做法。4)一名员工比另一名员工掌握更多的技能，将产生如何来确定的问题。当这种确定来自主观决定，就将带来公平的问题。5)开发各种技能培训方案和证书考试的也是一种管理成本负担。技能基础与传统工作评价方法比较组成组成技能基础评价技能基础评价传统工作评价传统工作评价1.1.工作价值决定工作价值决定

27、2.2.定价定价3.3.给付幅度给付幅度4.4.绩效评价绩效评价5.5.加薪加薪6.6.训练的角色训练的角色7.7.升迁的机会升迁的机会8.8.工作改变的影响工作改变的影响9.9.薪酬行政管理薪酬行政管理依据技能。依据技能。依据整个工作。依据整个工作。很困难，因为薪资等级与市场很困难，因为薪资等级与市场给薪水准相关。给薪水准相关。较容易，因为薪资依据劳力较容易，因为薪资依据劳力市场中的标竿工作而定。市场中的标竿工作而定。很广；整个技能群组有相同很广；整个技能群组有相同的给付幅度。的给付幅度。因工作类型及给付幅度因工作类型及给付幅度的宽度各有不同。的宽度各有不同。能力测验。能力测验。绩效考核评分

28、。绩效考核评分。依据年资、考绩，或实际产依据年资、考绩，或实际产出。出。依据技能获得依据技能获得(以通过能力测验判以通过能力测验判定定)。对工作弹性的保持和员工薪资增对工作弹性的保持和员工薪资增加都非常重要加都非常重要因应企业需要。因应企业需要。较多机会；任何通过能力测验者较多机会；任何通过能力测验者都可升级。都可升级。较少机会；除非有职位空缺，较少机会；除非有职位空缺，才有升迁机会。才有升迁机会。薪资维持不变，除非技能精熟薪资维持不变，除非技能精熟度增加。度增加。随着新工作，薪资立刻变动。随着新工作，薪资立刻变动。困难，因为需要注意薪酬计划困难，因为需要注意薪酬计划中的各种层面中的各种层面(

29、训练，认证训练，认证)。困难度依工作评价及薪酬分困难度依工作评价及薪酬分配复杂性而定。配复杂性而定。考点考点:1、以技能为基础薪酬体系的、以技能为基础薪酬体系的特点；特点；2、技能为基础的薪酬体系的、技能为基础的薪酬体系的优缺点；优缺点；3、技能工作评价和传统工作、技能工作评价和传统工作评价的对比评价的对比背景：背景：世维公司是以生产精密机械器具为主的公司，座落在北部某工业区内，其中它主要的竞争对手是同在工业区内的另一家公司。在草创之初，规模不大时，公司有一套完善标准之员工福利制度，运作数年都很顺利，也无传出员工对福利制度不满的情况。但随组织规模不断扩充，引进各式各样专业性人才，以及再次就业的

30、求职妇女后，这套福利制度就开始受到批评。近年来世维公司因人才不足，导致产量在质与量上，皆略逊于竞争对手，这种状况实在为公司经营者的所隐忧。于是他将掌管人力资源管理部门的王总经理找来，要他调查出公司为何无法吸引优秀人才的原因，以及提出改善之道。经过一个月的调查后，王经理发现两家公司在环境条件上差异不大，甚至在薪资方面，世维公司还略高于竞争对手，但是在福利措施上，不论在质量和弹性上，皆远不及对方，于是王经理向公司建议要改善公司福利制度。但是公司财务部门高层主管却认为在公司财务支持程度有限的情况下，要全面地追赶对手，是有困难的。但是公司福利确实遭受到公司内许多群体的抱怨，首先是公司主管们抱怨，在以前

31、所服务的公司中都有提供主管特殊的福利，但如今却一视同仁，没有得到应有的尊重，再来是有些职业妇女希望能有教育子女的津贴以及多些休假来照顾自己的子女；而其它一般员工则是各有所需，年纪较大的员工较希望公司提供健康检查与多一些保险福利，而年纪轻者则希望多一些经济上实质的福利。策划要求：试试分分析析该该公公司司问问题题所所在在，假假如如你你被被临临危危受受命命，接接受这个改造福利计划，请说明你的做法。受这个改造福利计划，请说明你的做法。福利计划要包含那些内容？根据背景描述我们可以得出以下的问题：1、公司财务部门不同意；2，不同的员工对福利的期望有所不同。参考答案：公司未能对福利予以重视，导致未能吸引优秀

32、人才进入公司，公司未能对福利予以重视，导致未能吸引优秀人才进入公司，也未能做个性化服务，因此公司须对不同个人提供他所需要的福也未能做个性化服务，因此公司须对不同个人提供他所需要的福利，最好的方式是在一定的限额下由员工自己挑选所要的福利。利，最好的方式是在一定的限额下由员工自己挑选所要的福利。项目策划：1、首先要说服公司管理层，特别是财务部门高层主管，说明改善福利制度的必要性与好处，务必获取他们的支持。（有必要添加一些福利对企业的好处）2、调查竞争对手的福利内容作为参考，并针对公司所有人员进行福利需求问卷调查，找出员工所需要福利内容。3、设计弹性福利计划，内容包含各群体所需要的福利项目，给定额度

33、进行挑选。弹性福利是为使能达到激励员工满意的目标，提供针对员工需要而设计的福利项目，也就是让员工依照自己个人的需求，从企业提供的福利项目中来选择自己所需并组合成一套福利的“自助套餐”。可以采用的福利形式：n附加型弹性福利附加型弹性福利附加型弹性福利附加型弹性福利 即在公司原有的福利制度以外，再增加一些可由员工自行选择的福利项目或对既有的福利加码。n弹性支用帐户弹性支用帐户弹性支用帐户弹性支用帐户 弹性支用帐户是指员工每年可以从税前收入中发出一定数额的款项作为自己的“支用帐户”，员工可拿帐户内的金额去选购各种福利措施。帐户中金额若在本年度没有用完，不能在未来使用，也不能以现金形式发放。n 福利套

34、餐福利套餐福利套餐福利套餐 福利套餐是由企业同时推出不同但固定的福利组合，员工只能自由选择某种福利组合，但不能选择或更改每种组合所包含的内容。策划要求：请你提出某些激励理论来分析这家公司目前问题所在请你提出某些激励理论来分析这家公司目前问题所在？假如公司希望在这些专业人士的既定薪酬上再增加红假如公司希望在这些专业人士的既定薪酬上再增加红利，请您策划该公司的红利发放计划。利，请您策划该公司的红利发放计划。分析：请你提出某些激励理请你提出某些激励理论来分析这家公司目论来分析这家公司目前问题所在？前问题所在？假如公司希望在这些假如公司希望在这些专业人士的既定薪酬专业人士的既定薪酬上再增加红利，请您上

35、再增加红利，请您策划该公司的红利发策划该公司的红利发放计划。放计划。考什么？考什么？从背景描述中看看存在的主要问题？结合薪酬的激励理论。用哪个激励理论比较好？在背景中突出的问题有哪些？如何在红利发放中解决这些问题？背景：背景：伊时科技公司创办于1990年，是一个坐落在上海高新科技园区的公司，拥有181名员工。公司提供了心脏外科手术所需要的医疗设备，并提供医疗设备操作专业人员，去操作该项设备。因为这些人有很高的需求，公司创办人李鹏民担心这些专业人才可能被同业竞争者挖走。一来是公司的薪酬制度显现不出员工个别绩效，员工绩效与其报酬之间是分离的；另一项为主管所考虑的是，在如此竞争的产业中，新产品不断推

36、陈出新，公司的绩效必须比以往更能拉开与竞争者之间的距离，这需要这些专业人士不断保持优异的日常工作表现，也需要鼓励某些特殊行为表现。所谓“特殊行为表现”意指员工表现超出公司期望所制定责任的部分称之，这要有一定的公平性和激励性，有这样想法主要来自几方面的问题。第一：有些专业人士倾向于只表现“应该”表现的部分，对于多余有助于公司绩效的部分却没那么在乎。第二：公司主管常会对于这些专业人士有额外的工作指派和派遣任务，大约有一半的主管们认为这些额外的工作指派缺乏工作动机。第三：由于公司的产品是属于高新技术领域，知识的创新所导致的产品创新对于公司而言相当重要，公司也希望员工发表科学论文、专利或获得专业证书。

37、第四：由于各专业人士所处的工作领域十分专精，要鼓励他们去学习操作其它设备仍有困难，一旦某人生病或退休后，其工作就会发生断炊的可能。公司期望这些专业人士能成为“多能工”。问题在于没有问题在于没有工作积极性工作积极性主管没有权利对其工主管没有权利对其工作进行评价和激励作进行评价和激励没有相应的激励手没有相应的激励手段段没有相应的激没有相应的激励措施励措施参考答案：问题所在：按照期望理论，公司薪酬制度较为僵固，缺乏弹性，需要将公司的绩效与薪酬连结在一起，以作为提升员工绩效的诱因。另外，增加红利能达到留才用才的目的。项目策划：1.基于他们的工作绩效，每期（月、季、年）增加报酬。2.为鼓励特殊行为表现制

38、定一系列分红措施授权于主管，无论其何时见到某位雇员有优异的工作表现，均有权分配给他或她一定额的奖金。按照其额外工作负荷和派遣任务的次数，给于一定基数的奖励。因其发表科学论文、专利或获得专业证书，增加其额外红利。学会其它仪器者，增加其额外红利。结合背景说明，结合背景说明，这些内容都是公这些内容都是公司的期望。司的期望。期望理论是个体以某种特定方式开展活期望理论是个体以某种特定方式开展活动的强度，取决于个体对该行为能为自动的强度，取决于个体对该行为能为自己带来某些结果的期望程度己带来某些结果的期望程度考点考点:1、薪酬相关的基、薪酬相关的基本理论；本理论；2、薪酬的激励作、薪酬的激励作用用策划要求

39、：假如公司希望你对其目前现有薪酬体系进行评估，并重新规划制定一个新的薪酬设计的执行步骤，并且用图加以表示。从背景中看出有哪些方面做得不科学？薪酬设计的步骤有哪些？背景：背景：在进入上海复旦大学时，庄家明的职业目标就是获得一个小企业管理学位，毕业后开创自己的公司。他人生目标就是自己当老板，并且把自己对于体育爱好与市场营销的兴趣结合起来，开一家以高尔夫初学者为目标市场的高尔夫器具邮购公司。1994年2月家明运动公司正式开张，基于强调送货快速、顾客服务无错误、高折扣定价的市场营销计划，公司成长非常快速。但当公司成长到目前阶段时，成长开始趋缓，人员争取公司绩效的态度也较为减缓。目前公司人数已有33人：

40、其中18位顾客服务代表，每小时工资为45至50元之间；8个货运代理人，每小时工资为45-50元；六个文员，工资均为每小时46至50元；一个副经理，工资为每小时68-73元。经理和副经理均是从原来的顾客服务代表提升上来的，这样的薪酬体系主要是参考一般服务业公司，而并非自己按照同行业的参考标准。庄家明希望新设一个管理职务：采购代理，处理在众多的供货商中进行选择，采购高尔夫器具方面的复杂事务。而且，公司还希望把经营范围扩展到网球器具上。由于此职务是新设的，所以他还不知道需要支付多少工资，他希望雇用一位在体育用品采购方面有5-6年经验的人来担任这一职务。然而目前公司没有参考标准来找出其该给多少薪酬。在

41、上个月有两个代表都表达了对其小时工资的不公平，并抱怨相对于他们对公司所作的贡献太少，相较于竞争对手薪酬偏低。另外，有些管理级的干部觉得他们的薪酬制度并不能完全反映他们工作的复杂与辛苦程度。公司的薪酬体系需要以外部竞争薪酬与个人职务重新订定薪酬制度，以作为日后新职务和人员聘用薪酬的参考。按照公平理论，公司薪酬可能缺乏内部与外部公平性。外部公平：外部公平受外界环境的影响，可视为业界的报酬水平。意指企业薪酬水准同其它组织的薪酬水准相比较，着重在组织之间的薪酬水准相对高或低。透过外部薪酬调查可以搜集同行业或相近企业有关薪酬水准的信息，以作为公司薪酬水准制定的参考依据。内部公平：组织内部建立的报酬结构需

42、符合内部公平。其着重在于组织内部不同工作或技能间的报偿水准相对高低，应该以工作的内容或技能复杂度。透过工作（岗位）评价来比较每个工作的相对价值，以达到内部公平性。员工个人公平：外部公平和内部公平无法考虑到员工个人本身的差异，因此员工个人公平层面需考虑报酬的弹性调整，以符合员工个别的状况。个人特征的差异包括员工个人绩效、学历或资历的差异。在薪酬实务中，每个工作的薪酬水准都有职等的设计，以作为应这些个人特征差异的调整弹性空间。参考答案：参考答案：工作分析外部薪酬调查工作评价工作定价薪酬结构检讨改进外部环境内部环境在薪酬设计的步骤：1、首先需要进行工作分析，制定出工作说明书，以便了解工作内容。2、为

43、了外部公平的原则，需要对外部薪酬作调查，以掌握相同职位在外界的薪酬水准为何，同时在公司内部进行员工对薪资的要求调查，了解员工对薪资设定的要求和看法。3、对公司内部所有的岗位进行工作评价，此步骤主要是解决内部公平性。工作评价是以有系统的方式来决定组织内每一个工作的相对价值，其方法有工作排序法、因素比率法、工作分类法和点数法等（填答者可自行选择），将组织内部的工作作比较，以找出其价值的优先级，以确保组织内部公平。4、将工作的绝对价值以金额表示；5、确定不同员工的薪酬构成项目以及确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例；6、薪酬制定后，会遇到外在环境和组织内部的变化，因此，要随时作薪酬调查并加以合理地调

44、整，以确保薪酬能符合合理、公平的原则。考点考点:1、薪酬设计的流程、薪酬设计的流程分析：1.1.你认为这种你认为这种“薪差陡薪差陡增增”的改革方法是否的改革方法是否有助于企业的发展？有助于企业的发展？2.2.员工会不会失去员工会不会失去“激激励因子励因子”？该策略是否符合薪酬原则该策略是否符合薪酬原则？考什么？考什么？考什么？考什么？如何看待薪酬激励作用？如何看待薪酬激励作用？背景：背景：丸红株式会社在总经理乌海严的率领下开始着手改革人事管理办法。长期以来，管理岗位难以衡量工作绩效，因而管理者工作平平也不会影响他的收人和职位。丸红提出的管理职位人事改革的原则是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的

45、年薪差距拉大到三倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。1994年丸红开发的新的人事评价体系充分体现了这一目的和原则。新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级评价标准，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的评价结果分布在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5，最差的C1、C2占3，B1占15，B3占7。而体现一般标准的B2却高达70。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，G1占17

46、，G2占33，G3占33，G4占14，G5占3。在新的分级标准中，虽然G3仍然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。在传统的评价体系中，由于体现不出评价差距，因而在收入上也很难拉开。采用新体系后，根据评价结果的不同，在收入上充分体现工作成绩。由于各年度的评价结果实行累积，因而时间越长收入差距越大，例如员工从新入厂到提升到科长的14年间，收入差距不大，但提升为科长后，收入差距加速拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下到50岁其收入将超过G5员工1100万日元，在旧体系下二者的年收入差距只有700万日元。新标准对评价结果不佳的员工，

47、采取减薪的办法，特别在来年提薪时，其收入会有明显下降。因此，丸红管理人员收入差距达到三倍并非仅仅是理论设想。新的人事评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统和过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一个方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和现状革新的工作程序，每年5月评价者与被评价者进行面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。

48、来年的1月，被评价者提出一份自我议定书。2月，评价者对被评价者进行综合能力评定和业务评定。5月再次进行面谈。这样，评价、展示，对话、革新一直循环下去。丸红株式会社在总经理鸟海严的率领下开始着手改革人事管理办法。新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新的人员评价系统改变过去把人事评价仅仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看咸是包括“评价展示对话”和“现状革新”在内的整个系统和过程，因此丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，薪资除内部公平、外部公平外，尚需与个人的绩效相结合，至于结合的方式关键在于是否能对员工有效地产

49、生激励性。至于结合的方式关键在于是否能对员工有效地产生激励性。“薪差陡增薪差陡增”的改革方法是否有助于企业的发展，这需视薪的改革方法是否有助于企业的发展，这需视薪资陡增的内容及与考评配合的程度而定。资陡增的内容及与考评配合的程度而定。以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者以考评的结果作为基本薪酬调薪的标准时，可以将绩效佳者与差者之间的调幅差距拉大，藉以激励表现佳的人。与差者之间的调幅差距拉大，藉以激励表现佳的人。但需要注意的是：若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，但需要注意的是：若调薪之后的薪酬远远超过市场的行情，或超过该职位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整或超过该职

50、位等级的最高上限时，则会破坏工作评价制度的完整性。性。在实际操作中，对于绩现表现卓越者，其薪酬若已达该职位在实际操作中，对于绩现表现卓越者，其薪酬若已达该职位等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影等级的最高上限时，应以一次性奖金方式发放，如此才不致于影响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。响公司整体的薪酬结构及未来薪酬的支付能力。工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定工资是对员工价值的评价。对大多数员工来说，工资不仅是维持一定生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励作生活标准的基础，也是其得到社会承认与地位的标志。薪资要具有激励