项目实施方案模板.ppt

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1、项目实施方案模板项目实施方案模板P2项目成功关键因素清晰的项目目标/阶段目标和范围高层领导的参与和支持业务部门领导的支持强大的项目实施组织基于业务流程优化的系统实施避免日常工作和本项目实施的冲突基础数据规范和准确严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度）变革管理P3目录项目目标和范围项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施计划和组织项目实施策略和保障项目实施策略和保障中国最大的中国最大的资资料料库库下下载载P4项目目标钢铁主流程ERP实施q一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目

2、标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。q二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善ERP平台q三期工程目标：实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。集团数据信息中心q一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。q二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。P5项目范围阶段实施内容实施范围时间（项目启动后）第一阶段信息化总体规划xx集团3个月内第二阶段(部分并行)业务流程重组及设计（业务调研、需求分析、管理诊断，专项管理模式设计、业

3、务流程优化设计、IT解决方案设计）xx总公司5个月内第三阶段(部分并行)销售、原料、材料、生产计划、质量管理模块实施，部分财务模块实施，实现ERP的基本框架xx总公司10个月内第四阶段（二期）实施完善财务、设备、人事、项目等模块，基本完善ERP平台xx总公司2004年第五阶段（集团数据中心一期）建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱xx总公司2004年第六阶段（三期）实施客户关系管理和供应商管理系统，向供应链管理发展xx总公司2005年第七阶段（集团数据中心二期）建立数据仓库、开发挖掘工具xx总公司2005年P6目录项目目标和范围项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施方法和项

4、目管理项目实施计划和组织项目实施计划和组织项目实施策略和保障项目实施策略和保障P7项目实施方法信息化总体规划和管理咨询信息系统实施（ERP）xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。企业战企业战企业战企业战略目标略目标略目标略目标分析分析分析分析解决方解决方解决方解决方案设计案设计案设计案设计系统测试系统测试系统测试系统测试系统上系统上系统上系统上线与切线与切线与切线与切换换换换系统运系统运系统运系统运行及维行及维行及维行及维护护护护制定信制定信制定信制定信息化总息化总息化总息化总

5、体规划体规划体规划体规划信息系统信息系统信息系统信息系统现状分析现状分析现状分析现状分析流程框架流程框架流程框架流程框架和需求和需求和需求和需求项目管理项目管理项目管理项目管理/协调管理协调管理协调管理协调管理/变革管理变革管理变革管理变革管理培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移培训与知识转移系统系统系统系统需求需求需求需求调研调研调研调研业务流程业务流程业务流程业务流程调研分析调研分析调研分析调研分析管理管理管理管理模式模式模式模式设计设计设计设计业务业务业务业务流程流程流程流程优化优化优化优化流程流程流程流程切换切换切换切换持续持续持续持续优化优化优化优化差异差异差异差异分析分析分析

6、分析P8项目实施步骤和内容分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程分析现有信息系统应用现状依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向识别IT的关键作用点、业务/IT愿景应用策略与选型企业信息系统蓝图关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求资源和其他约束企业战略目企业战略目企业战略目企业战略目标分析标分析标分析标分析制定信息化总制定信息化总制定信息化总制定信息化总体规划体规划体规划体规划信息系统信息系统信息系统信息系统现状分析现状分析现状分析现状分析流程框架和需求流程框架和需求流程框架和需求流程框架和需求差异差异差异差异

7、分析分析分析分析分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法建立未来业务和IT发展的构想企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合P9项目实施步骤和内容业务流程调研分析业务流程调研分析业务流程调研分析业务流程调研分析管理模式设计管理模式设计管理模式设计管理模式设计业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化流程切换流程切换流程切换流程切换持续优化持续优化持续优化持续优化设计专题管理模式确定高阶流程策略组织机构调整方案流程现状分析识别关键流程，研讨、优化设计明确新的岗位设置岗位职责调整设计KPI指标体系结合信息系统实施制定流程切换策略可操作性评估根据公司内外环境分析，进行流程持续改进业务流程现

8、状调研和描述对现行流程作详尽分析识别企业管理问题，进行管理诊断P10解决方案设计解决方案设计解决方案设计解决方案设计系统测试系统测试系统测试系统测试系统上线与系统上线与系统上线与系统上线与切换切换切换切换系统运行系统运行系统运行系统运行及维护及维护及维护及维护系统需求系统需求系统需求系统需求调研调研调研调研设计系统总体方案对ERP总体解决方案进行讨论、修改总体解决方案的确认在流程优化并行设计各模块详细解决方案各模块详细方案讨论各模块详细方案提交确认客户化方案设计系统并行阶段运行支持和维护制定各模块上线报告各模块基础数据准备正式环境设置基础数据切换数据验证基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求

9、需求匹配和差异分析编制各模块测试计划制定各模块详细测试报告各模块模拟实际业务测试测试结果讨论根据测试的内容制定培训的方案最终用户的培训和考核项目实施步骤和内容P11FBPR/ERP项目是一种大型复杂项目。F项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。F要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。项目管理方法P12计划管理计划管理q项目准备阶段，编制项目总体计划，并经双方批准，确定项目关键里程碑；q按周为计划期，制定项目阶段计划；q每周制定详细的天工作计划，工作具体到每个人，并形成两周滚动；q每周进行项目小组例会，进行计划小结，找出差异，说明未完成原因及改进建

10、议；q每月进行项目领导小组汇报会，对项目重大风险进行讨论；中国最大的资料库下载项目管理P13报告和决策机制报告和决策机制q发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪q要积极解决问题，避免扯皮q重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒q应定期和不定期召开项目检查会议项目管理P14实施范围控制实施范围控制q保持项目实施范围的前后一贯性q实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批o说明范围改变内容、理由o说明改变部分在项目进程中的状态o评估改变部分对项目进程可能的影响o评估改变部分对项目费用可能的影响项目管理P15项目风险防范项目风险防范造成项目出现风险的原因有：q高层对项目支持力度不够，没有保证资源

11、投入q主要项目人员不能及时到位q项目实施人员频繁更换q实施范围不经意的变动q项目的需求频频改变或不能确认q项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广q客户化范围广，可能影响版本升级要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。q要预见可能的风险，并提出风险报告q要积极采取措施，“问题永远不会自行消失”q上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段项目管理P16文档管理文档管理每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板q项目管理文档q客户提交的需求文档q客户确认的解决方案文档q客户需求改变报告和批准书q客户化文档和模块开发文档q测试方案和测试结果报告q客户签署的阶段成果确认书q项目总结报告项目管理P

12、17沟通机制沟通机制建立良好畅通的沟通机制是项目成功的关键，沟通方式有：q会议：双方项目组每周召开项目例会，总结每周工作，布置下周计划。项目阶段结束与开始时召开阶段会议。双方高层不定期进行沟通，把握项目进程，及时解决问题。q文件：及时审阅和响应对方提交的文件，制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表或审核代表；在审核代表不能履行职责时，应指定代理人；事先制定有关规则，按照签署文档的重要程度分别指定签字代表。qSOA：严格控制项目目标、范围等的变更，正式提交范围变更请求前双方认真考虑时间、成本和产出的三角制约关系，按照范围变更的优先级别作不同的处理；重大变更需双方高层进行磋商。q其它

13、非正式沟通方式。项目管理P18在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理 BPRBPR的创始人麦克尔的创始人麦克尔的创始人麦克尔的创始人麦克尔 哈默博士的忠告哈默博士的忠告哈默博士的忠告哈默博士的忠告管理变革的三种风险管理变革的三种风险管理变革的三种风险管理变革的三种风险1.1.没有意识到暴风雨即将来临。没有意识到暴风雨即将来临。2.2.没有制定应对的变革策略。没有制定应对的变革策略。3.3.没有有效落实变革策略。没有有效落实变革策略。变革管理P19变革管理的方法为了克服阻力，降低风

14、险，借鉴变革管理(ChangeManagement)的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。变革管理变革管理变革管理变革管理领导支持领导支持考核考核培训培训员工参与员工参与持续沟通持续沟通紧迫感紧迫感意愿技能成功变革的前提成功变革的前提成功变革的前提成功变革的前提q具备变革的意愿1.营造并且传递变革的紧迫感2.领导的支持和表率3.考核、奖惩、必要的人事安排q掌握新环境所需的技能1.持续的沟通和教育2.员工的积极参与、体会、了解3.专题培训、强化培训成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段成功变革的三个阶段 1-认知 2-掌握 3-强化认知认知认知认知掌握

15、掌握掌握掌握强化强化强化强化营造紧迫感持续沟通领导支持员工参与考核激励培训P20培训和知识转移我们为首钢设计了以下培训：q管理变革专题培训q关于业务流程重组及ERP应用概念培训q关于业务流程描述方法培训q关于ERP系统标准功能的培训q关于ERP实施中系统参数设置培训q关于ERP实施中最终用户的操作培训q关于ERP系统的DBA及技术开发培训q其他培训（如：硬件厂商提供的硬件维护培训）培训是决定项目实施能否成功的关键，我们为首钢设计了一系列的培训，确保首钢项目组和用户不仅知其然，更重要是知其所以然，真正起到知识转移的目的。P21培训和知识转移管理变革专题培训管理变革专题培训培训对象：xx总公司高层

16、领导、各部门主要负责人、项目小组成员培训教师：xx公司将派出经验丰富的管理咨询顾问培训时间：穿插在整个实施过程中，每次培训2-3小时培训内容：q行业变革：钢铁行业的管理变革，xx的变革策略和计划q变革管理：变革管理模型，动力和阻力分析q绩效管理：关键绩效指标和平衡分数卡，考核和激励q人力资源：人力资源4种价值，薪酬体系q财务管理：预算与考核，成本管理，投资管理q销售服务：关键客户管理，售后服务策略q采购管理：战略采购，供应商管理，电子采购q研发管理：核心技术筛选，研发项目管理q其它方面：大规模定制，知识管理P22目录项目目标和范围项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理项目实

17、施计划和组织项目实施计划和组织项目实施策略和保障项目实施策略和保障P23项目实施阶段计划(一期)P24项目各阶段管理重点和交付物(一期)P25项目各阶段管理重点和交付物(一期)P26项目各阶段管理重点和交付物(一期)P27项目各阶段管理重点和交付物(一期)P28项目实施组织首钢项目组项目领导委员会汉普/Oracle/POSDATA项目组质量监督组咨询专家组行业专家组项目总监项目经理信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP实施组项目总监项目经理项目推进委员会信息化规划组管理咨询组财务组分销组制造组技术组集成组ERP 实施组P29首钢汉普/Oracle/POSDATA项目领导委员

18、会xx总公司董事长、总经理、其他公司领导xx董事长项目总监 1 人xx高级副总裁质量总监 1 人xx质量总监专家组4人xx副董事长项目经理 1 人xxe咨询总监/专家顾问 信息化规划组10人Oracle公司顾问部技术管理咨询组 5 人，熟悉管理模式和业务流程5 人财务组4 人，熟悉财务5 人采购销售组 4 人，熟悉采购、库存、销售4 人制造组4 人，熟悉生产制造、质量管理5 人技术组6 人，软件开发、系统管理基础 3 人集成组3 人，系统集成基础 2 人项目实施组织推荐顾问P30目录项目目标和范围项目目标和范围项目实施方法和项目管理项目实施方法和项目管理项目实施计划和组织项目实施计划和组织项目

19、实施策略和保障项目实施策略和保障P31实施策略和保障措施统筹规划、分步实施做好培训和知识传递专家组定期进行质量检查组成联合顾问团队，确保项目成功P32实施策略和保障措施知识传递管理信息系统项目的实施，不仅仅是实施完成，即万事大吉，其仅是xx集团现代化管理的开始。因此从咨询公司到xx集团的知识传递，尤为重要。xx将通过如下手段实现从xx咨询到xx集团的知识转移：q贯穿实施全过程的培训工作。q针对不同角色（从公司领导到操作员）的培训。q多种多样的培训形式，如课堂培训、实战培训、方法培训等。q双方项目组共同实施。q项目实施文档的规范化。P33实施策略和保障措施专家组定期进行质量检查q关键里程碑时，x

20、x专家组进行质量控制q在整个项目中，每个阶段皆有其关键点，关键点控制的好坏决定了项目成功的60%以上，在这些控制点，xx派出专家组，对这该方案进行质量审查，以保证项目的成功。P34实施策略和保障措施组成联合顾问团队管理咨询经验+系统实施经验+厂商支持+行业经验xxxxxx管理咨询负责部分参与部分参与信息化总体规划参与负责部分参与系统实施（生产制造以外部分）负责支持系统实施（生产制造部分）负责支持重点参与项目管理负责参与技术服务负责参与支持xx作为投标责任方将对项目总体负责作为投标责任方将对项目总体负责P35承诺q将xx集团项目作成钢铁行业的典型用户，并结成长期战略合作伙伴关系，在项目实施过程中对xx项目咨询提供满意的服务，确保项目的成功。q组织最强大的项目组，保证提供的顾问具有足够的资质（行业经验、技术能力、工作作风等），并经首钢确认，且保证项目工作组成员的稳定。q通过贯穿始终的各种层次的培训和知识转移，为xx培养出一支管理咨询、信息化实施队伍，保证xx项目组可以胜任项目后期的持续改善。