组织结构与组织培训.ppt

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1、组织结构与组织管理组织结构与组织管理培训培训组织结构与组织管理组织结构与组织管理n一、组织及组织工作一、组织及组织工作n二、组织理论的发展二、组织理论的发展n三、组织结构的设计三、组织结构的设计n四、常见的组织结构四、常见的组织结构n五、组织变革五、组织变革2n一、组织的基础一、组织的基础n1 1、组织和组织结构的涵义、组织和组织结构的涵义n组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结组织是一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。构的实体。n任何组织都具有以下三个特征：任何组织都具有以下三个特征：n一是每个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是一是每个组织都有一个明确的目的，这个目

2、的一般是以一个或一组目标来表示的；以一个或一组目标来表示的；n二是每一个组织都是由人组成的；二是每一个组织都是由人组成的；n三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规三是每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。范和限制成员的行为。n所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织所谓组织结构描述的是组织的框架体系。指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。人们实现组织目标的手段。3n2 2、组织设

3、计的基本原则、组织设计的基本原则n因事设职与因人设职相结合的原则因事设职与因人设职相结合的原则n组组织织设设计计的的根根本本目目的的是是为为了了保保证证组组织织目目标标的的实实现现，是是使使目目标标活活动动的的每每项项内内容容都都落落实实到到具具体体的的岗岗位位和和部部门门，即即“事事有人做事事有人做”，而不是，而不是“人人有事做人人有事做”。n但但是是组组织织设设计计过过程程中中必必须须重重视视人人的的因因素素，这这是是多多方方面面的要求。的要求。n组组织织设设计计往往往往并并不不是是为为全全新新的的、迄迄今今为为止止还还不不存存在在的的组组织织设设计计职职务务和和机机构构。在在通通常常情情

4、况况下下，我我们们遇遇到到的的实实际际上上是是组组织织的的再再设设计计问问题题。随随着着环环境境、任任务务等等某某个个或或某某种种影影响响因因素素的的变变化化，重重新新设设计计或或调调整整组组织织的的机机构构与与结结构构，这这时时就就不不能能不不考考虑虑到到现现有有组组织织中中现现有有成成员员的的特点特点 4n组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘即使是一个全新的组织，也并不总是能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设到每个职务所需的理想人员的。组织结构和结构的设计，也不能不考虑

5、到组织内外现有人力资源的特点。计，也不能不考虑到组织内外现有人力资源的特点。n任任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。n组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利组织的设计也必须有利于人的能力的提高，必须有利于人的发展，必须考虑到人的因素。于人的发展，必须考虑到人的因素。n权责对等的原则权责对等的原则n为了保证为了保证“事事有人做事事有人做”，“事事都能正确地做好事事都能正确地做好”，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织，则不仅要明确各个部门的任务和责任，而且在组织设计中，还要规定相应的取得和利用人力、物力、财设计中，还要规定相应

6、的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或力以及信息等工作条件的权力。没有明确的权力，或权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法权力的应用范围小于工作的要求，则可能使责任无法履行，任务无法完成。履行，任务无法完成。5n命令统一的原则命令统一的原则n除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中除了位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外，组织中的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门的所有其他成员在工作中都会收到来自上级行政部门或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或负责人的命令，根据上级的指令开始或结束、进行或调整、修正或废止自己的工作。或调整、修

7、正或废止自己的工作。n组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保组织内部的分工越细，越深入，统一命令原则对于保证组织目标的实现的作用越重要。证组织目标的实现的作用越重要。n经济原则经济原则n由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设由于组织所拥有的资源是有限的，所以组织结构的设计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。计也要讲求经济效益。机构要合理，人员要精干。6n3 3、组织机构设置的基本过程、组织机构设置的基本过程n岗位设计岗位设计n岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的岗位是根据组织目标需要设置的具有一个人工作量的单元，是职权和相应责任的统一体。单元，是职权和相应责任的

8、统一体。n岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为岗位分类：就是将所有的工作岗位，按工作性质分为若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、若干岗组、岗系（从横向上看）；然后按责任轻重、工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若工作难易、所需资格条件和工作环境等因素划分为若干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确干岗级、岗等（从纵向是看），对每一岗位给予准确的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人的定义和描述，制成岗位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。员管理的依据。7n部门化部门化n所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解成若干个所谓部门化是将整个管理系统分解并再分解

9、成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经门以及各部门之间的相互关系也不同。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。常运用的部门划分的标准是：职能、产品以及地区。n职能部门化职能部门化n根根据据业业务务活活动动的的相相似似性性来来设设立立管管理理部部门门或或者者按按履履行行的的职职能能组组合合工工作作活活动动。判判断断某某些些活活动动是是否否相相似似的的标标准准、这这些些活活动动的的

10、业业务务性性质质是是否否相相近近，从从事事活活动动所所需需的的业业务务技技能能是是否否相相同同，这这些些活活动动的的进进行行对对同同一一目目标标的的实实现现是是否具有紧密相关的作用。否具有紧密相关的作用。n职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。职能部门化是一种传统的、普遍的组织形式。8n由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。n产品部门化产品部门化n按按职职能

11、能设设立立部部门门往往往往是是企企业业发发展展初初期期、品品种种单单纯纯、规规模模较较小小时时的的一一种种组组织织形形式式。但但是是随随着着企企业业的的成成长长和和品品种种多多样样化化，把把制制造造工工艺艺不不同同和和用用户户特特点点不不同同的的产产品品集集中中在在同同一一生生产产或或销销售售部部门门管管理理，会会给给部部门门主主管管带带来来日日益益增增多多的的困困难难。因因此此，与与扩扩大大了了的的企企业业规规模模相相对对应应，如如果果主主要要产产品品的的数数量量足足够够大大，这这些些不不同同产产品品的的用用户户或或潜潜在在用用户户足足够够多多，那那么么组组织织的的最最高高管管理理层层除除了

12、了保保留留公公关关、财财务务、人人事事，甚甚至至采采购购这这些些必必要要的的职职能能外外，就就应应该该考考虑虑根根据据产产品品来来设设立立管管理理部部门门、划划分分管管理理单单位位，把把同同一一产产品品的的生生产产或或销销售售工工作作集集中中在在相相同同的的部部门门组组织织进进行。行。9n优点：优点：n按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下按职能划分部门，由于各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；n由于各部门只负责一种类型的

13、业务活动，因此有利由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。于工作人员的培训、相互交流以及技术水平的提高。n缺点：缺点：n由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整；不易区分，因此不利于指导企业产品结构的调整；n由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管由于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培理，缺乏总体的眼光，因此不

14、利于高级管理人才的培养；养；10n优点：优点：n既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经既可使企业因多元化经营而减少市场风险，提了经营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提营的稳定性，又可使企业的各部门因专业化经营而提高生产率，降低劳动成本。高生产率，降低劳动成本。n有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部有利于企业及时调整生产方向。按产品设立管理部门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益门，要比职能部门化更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，与成本，从而更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某

15、因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理。n有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对有利于促进企业的内部竞争。由于各个产品部门对企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。企业的贡献容易辨认，因此可能导致部门间的竞争。这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协这种内部竞争如处理不当，虽可能影响总体利益的协调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努调，但如加以正确引导，可以促进不同的产品部门努力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。力改善本单位工作，从而有利于企业的成长。11n有有利利于于高

16、高层层管管理理人人才才的的培培养养。每每个个部部门门的的经经理理都都需需独独当当一一面面，完完成成同同一一产产品品制制造造的的各各种种职职能能活活动动，这这类类似似于于对对一一个个完完整整企企业业的的管管理理。因因此此，企企业业可可以以利利用用产产品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。品部门化来作为培养有前途的高层管理人才的基地。n缺点：缺点：n需需要要较较多多的的具具有有像像总总经经理理那那样样能能力力的的人人去去管管理理各各个个产品部门；产品部门；n各各个个部部门门的的主主管管也也可可能能过过分分强强调调本本单单位位的的利利益益，从从而影响企业的统一指挥；而影响企业的统一指挥；n产

17、产品品部部某某些些职职能能管管理理机机构构与与企企业业总总部部的的重重叠叠会会导导致致管管理理费费用用的的增增加加，从从而而提提高高了了待待摊摊成成本本，影影响响企企业业竞竞争能力。争能力。12n区域部门化区域部门化n区区域域部部门门化化是是根根据据地地理理因因素素来来设设立立管管理理部部门门，把把不不同同地区经营业务和职责划分给不同部门的经理。地区经营业务和职责划分给不同部门的经理。n组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难组织活动在地理上的分散带来的交通和信息沟通困难曾经是趋于部门化的主要理由。曾经是趋于部门化的主要理由。n根据地理位置的不同设立管理部门，甚至使不同区域根据地理位置的

18、不同设立管理部门，甚至使不同区域的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更的生产、经营单位成为相对自主的管理实体，可以更好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织好地针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国生产和经营活动。在国际范围内从事经营业务的跨国公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公公司尤其如此。它们不仅使分散在世界各地的附属公司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的司成为独立的实体、而且对公司总部协调国际经营的各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行各级管理人员的业务划分，也是根据区域标准来进行的。的。n按区域

19、划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。按区域划分管理部门的贡献和弊端类似于产品部门化。13n确定组织层次确定组织层次n在在一一个个组组织织中中，从从高高到到低低存存在在着着层层层层的的委委托托-代代理理关关系系，这这也也说说明明任任何何个个人人在在一一个个组组织织中中能能够够直直接接有有效效地地指指挥挥和和监监督督下下属属的的数数量量总总是是有有限限的的，这这个个有有限限的的直直接接领领导导的的下下属属数数量量被被称称作作管管理理幅幅度度。同同样样由由上上到到下下，从从组组织织的的最最高高主主管管到到具具体体工工作作人人员员之之间间形形成成了了不不同同的的管管理理层层次。次。n管管理理层层

20、次次受受到到组组织织规规模模和和管管理理幅幅度度的的影影响响，它它与与组组织织规规模模成成正正比比：组组织织规规模模越越大大，包包括括的的成成员员越越多多，则则层层次次越越多多；在在组组织织规规模模既既定定的的条条件件下下，它它与与管管理理幅幅度度成成反反比比：主主管管直直接接控控制制的的下下属属越越多多，管管理理层层次次越越少少，相相反，管理幅度越小，则管理层次增加。反，管理幅度越小，则管理层次增加。n管管理理层层次次与与管管理理幅幅度度的的反反比比关关系系决决定定了了两两种种基基本本的的管管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。14n管管理

21、理层层次次与与管管理理幅幅度度的的反反比比关关系系决决定定了了两两种种基基本本的的管管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。n扁扁平平结结构构是是指指在在组组织织规规模模已已定定、管管理理幅幅度度较较大大、管管理理层次较少的一种组织结构形态。层次较少的一种组织结构形态。n优点优点：n由由于于层层次次较较少少，信信息息的的传传递递速速度度快快，从从而而可可以以使使高高层层尽尽快快地地发发现现信信息息所所反反映映的的问问题题，并并及及时时采采取取相相应应的的纠偏措施；纠偏措施；n由由于于信信息息传传递递经经过过的的层层次次少少，传传递递过过程程中中

22、失失真真的的可可能性也较少；能性也较少；n较较大大的的管管理理幅幅度度，使使主主管管人人员员对对下下属属不不可可能能控控制制的的过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。过多过死，从而有利于下属主动性和首创精神的发挥。15n缺点：缺点：n主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督主管不能对每位下属进行充分、有效地指导和监督n每每个个主主管管从从较较多多的的下下属属那那儿儿取取得得信信息息，众众多多的的信信息息量量可可能能淹淹没没了了其其中中最最重重要要、最最有有价价值值者者，从从而而可可能能影影响信息的及时利用，等等。响信息的及时利用，等等。n锥锥形形结结构构是是管管理理幅幅度度小小、

23、从从而而管管理理层层次次较较多多的的高高、尖尖、细的金字塔形态。细的金字塔形态。n优点优点：n较较小小的的管管理理幅幅度度可可以以使使每每位位主主管管仔仔细细地地研研究究每每个个下下属属那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。那儿得到的有限信息，并对每个下属进行详细的指导。16n缺点缺点：n过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度层的速度n由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过了许多自己的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；程中

24、失真；n过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织过多的管理层次，可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；n过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。化。17n在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于：在一个组织中，如何确定管理的幅度？主要取决于：n管理者的能力管理者的能力n下属的成熟度下属的成熟度n工作的标准化程度工作的标准化程度n工作条件工作条件n工作环境工作环境n人员配备人员配备n组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、甄选、组织层级结构、人员数量与质量、人员招聘、

25、甄选、培训等。培训等。18n二、组织理论的发展二、组织理论的发展n1 1、古典组织理论、古典组织理论n古典组织理论包括古典组织理论包括20世纪初期由泰罗等人创立的科学世纪初期由泰罗等人创立的科学管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯管理理论、法约尔的行政管理理论和由马克斯韦伯发韦伯发展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在展起来的官僚模型理论。古典组织理论的主要贡献在于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化于第一次运用科学的方法将组织问题系统化、理论化与科学化。与科学化。n泰罗泰罗的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其的科学管理理论包括着组织理论的早期萌芽，其组织理论思想主要

26、有：设置计划部门，实行职能制，组织理论思想主要有：设置计划部门，实行职能制，和实行例外原则。和实行例外原则。19n法约尔法约尔的行政管理理论中的主要组织理论有：的行政管理理论中的主要组织理论有：n从组织管理过程的角度提出了管理的从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能，项基本职能，从组织职能角度提出了管理的从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，条基本原则，n提出了建立层级组织的管理幅度概念，提出了建立层级组织的管理幅度概念，n研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式，组织结构形式，n提出了解决组织内部管理效率问题提出了解决组织

27、内部管理效率问题“法约尔桥法约尔桥”思思路。路。20法约尔的法约尔的1414条一般管理原则条一般管理原则n劳动分工劳动分工n权限与责任相符权限与责任相符n纪律纪律n命令统一性命令统一性n指挥的统一性指挥的统一性n雇员利益同整体利益的雇员利益同整体利益的一致一致n合理的报酬合理的报酬n集权制集权制n等级链等级链n建立秩序建立秩序n公平公平n保持人员稳定保持人员稳定n发扬首创精神发扬首创精神n团结就是力量团结就是力量21厂长厂长副副厂厂长长BC副副 厂厂 长长E主任主任主任主任D段长段长FG段长段长班长班长HI班长班长工人工人GG工人工人法约尔侨22“组织理论之父组织理论之父”马克斯马克斯韦伯韦伯

28、对组织理论的主要贡献是对组织理论的主要贡献是提出了以提出了以“官僚模型官僚模型”为主体的为主体的“理想的行政组织体理想的行政组织体系系”。n他认为组织结构应该是他认为组织结构应该是“科层结构科层结构”，并且认为官僚，并且认为官僚组织是理想的组织模式。组织是理想的组织模式。n他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一他认为，法定的权威是构建组织的基石；人类任何一种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了种组织都应该以某种特定的权威为作为基础，缺失了权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法权威的组织不可能统一行动和实现共同的目标；合法的权威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与的权

29、威基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基神授基础，但只有法定的权威才是官僚组织的构建基础。础。23n马克斯马克斯韦伯韦伯(Max Weber)1910年在其名作社会组年在其名作社会组织与经济组织理论一书中，提出了完全按照理性建织与经济组织理论一书中，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名立起来的理想化的、高效率的组织模式，这就是著名的的“官僚模型官僚模型”。n“官僚模型官僚模型”就是能够就是能够“既合法又合理既合法又合理”地行使职权地行使职权的组织结构。这种组织结构的基本特点是的组织结构。这种组织结构的基本特点是:n(

30、1)建立权威与职权等级制度建立权威与职权等级制度;n(2)专业化强，分工明确专业化强，分工明确;n(3)规章制度明确规章制度明确;n(4)有处理工作情况的程序系统有处理工作情况的程序系统;n(5)人与人之间关系的非人格化人与人之间关系的非人格化;n(6)以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准。以技术能力作为挑选和提升组织成员的根据和标准。24n韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为韦伯认为，按照以统一命令、明确职权、控制幅度为特点建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行特点建立起来的组织有利于目标的合理化，组织运行有效率，工作可预测而便于监管。有效率，工作可预测而便于监管。n不

31、足之处不足之处:n因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因因强调权威与规章而不考虑组织成员的心理与感情因素素;n因组织等级森严而使组织缺乏弹性。因组织等级森严而使组织缺乏弹性。n25n基本评价：基本评价：n古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排古典组织理论主要是针对组织内部的分工与活动安排来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化来进行研究，这一理论体系为组织内部分工的合理化与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论与活动安排以及组织内部制度建设提供了良好的理论指导。指导。n所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组所有古典组织理论的共同出发点都是为了提高企业组织的管

32、理效率。织的管理效率。n古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制柱分别是劳动分工、等级与智能方法、结构以及控制幅度理论。幅度理论。26n2 2、巴纳德的系统组织理论、巴纳德的系统组织理论(1938)(1938)n切斯特巴纳德切斯特巴纳德(chester 1Barnard，18861961）是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。是西万现代管理理论中社会系统学派的创始人。他早年就学于蒙特赫蒙学院，他早年就学于蒙特赫蒙学院，19O61909年在哈佛年在哈佛大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学

33、分大学读完了全部经济学课程，因缺少实验学科的学分而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质而未获得学位，后来却由于他在研究企业组织的性质和理论方面作出了杰出的贡献，得到过和理论方面作出了杰出的贡献，得到过7个荣誉博士学个荣誉博士学位，他于位，他于1909年进入美国电话电报公司工作，年进入美国电话电报公司工作，1927年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。年起担任新泽西贝尔电话公司总经理，一直到退休。他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多他对组织管理工作的极大热情还使他自愿参与了许多社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的社会组织的活动。他帮助制定过美国原子能委员会的政

34、策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳政策，在新泽西紧急救济队、新泽西感化院、联合劳务组织担任过领导职务。务组织担任过领导职务。19481952年担任洛克菲年担任洛克菲勒基金会董事长。勒基金会董事长。27n他最有名的是他最有名的是1938年出版的经理人员的职能，被年出版的经理人员的职能，被誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他誉为美国现代管理科学的经典著作。该书连同他10年年后出版的组织与管理是其系统组织理论的代表作，后出版的组织与管理是其系统组织理论的代表作，是其毕生从事企业管理工作的经验总结。是其毕生从事企业管理工作的经验总结。n他将社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过他将

35、社会学概念应用于分析经理人员的职能和工作过程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出程，并把研究重点放在组织结构的逻辑分析上，提出了一套协作和组织的理论。了一套协作和组织的理论。n他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术他认为，社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，的、企业的等多种类型的组织都是一个协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。n这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。意愿、共同的目标和信息

36、联系。28n所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供持秩序和一贯性所不可缺少的，而非正式组织是提供活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的活力所必须的。两者是协作中相互作用、相互依存的两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因两个方面。所有的协作行为都是物的因素、生物的因素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。素、人的心理因素和社会因素这些不同因素的综合体。n一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可一个协作系统是由相互协作的许多人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统作出选

37、择，这取决于个人以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响的动机包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。机。n对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性有效性”和和“能率能率”两条原则。当一个组织系统协作两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有有效性效性”的，它是系统存在的必要条件。的，它是系统存在的必要条件。29n系统的

38、系统的“能率能率”是指系统成员个人目标的满足程度，是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式协作能率是个人能率综合作用的结果。这样就把正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大突破。是一个重大突破。n经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转经理人员的作用就是在一个正式组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面：方面：n（1）提供

39、信息交流的体系；）提供信息交流的体系；n（2）促成个人付出必要的努力；）促成个人付出必要的努力；n（3）规定组织的目标。）规定组织的目标。n一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应。应。30n经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。经理人员作为企业组织的领导核心，必须具有权威。权威是存在于正式组织内部的一种权威是存在于正式组织内部的一种“秩序秩序”，是个人，是个人服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一服从于协作体系要求的愿望和能力。要建立和维护一种既能树立上级权威，又能争取广大种既能树立上级权威，又能争取广大“不关心区域不关心

40、区域”群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上群众的客观权威，关键在于能否在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系情下达、下情上达的有效的信息交流沟通（对话）系统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的统，这一系统既能保证上级及时掌握作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。要维护这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信这种权威，身处领导地位的人必须随时掌握准确的信息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合息，作出正确的判断，同时还需要组织内部人员的合作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的

41、主要作态度。巴纳德对信息交流沟通（对话）系统的主要要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建要素进行了探讨，他们对于大型组织（企业集团）建立权威至关重要。立权威至关重要。31n组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分组织的有效性取决于个人接受命令的程度。巴纳德分析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：析个人承认指令的权威性并乐于接受指令的四个条件：n他能够并真正理解指令；他能够并真正理解指令；n他相信指令与组织的宗旨是一致的；他相信指令与组织的宗旨是一致的；n他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；他认为指令与他的个人利益是不矛盾的；n他在体力和精神上是胜任的。他在体力和精神上是

42、胜任的。n经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行经理人员不应滥用权威，发布无法执行或得不到执行的命令。的命令。32n巴纳德在组织与管理一书中再次突出强调了经理巴纳德在组织与管理一书中再次突出强调了经理人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方人员在企业组织与管理中的重要领导作用，从五个方面精辟地论述了面精辟地论述了“领导的性质领导的性质”这一关系到企业生存这一关系到企业生存和发展的带根本性的问题。和发展的带根本性的问题。n构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控构成领导行为的四要素：确定目标，运用手段，控制组织，进行协调。制组织，进行协调。n领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思

43、熟虑、瞻领导人的条件：平时要冷静、审慎、深思熟虑、瞻前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头前顾后、讲究工作的方式方法；紧急关头 则要当机立则要当机立断，刚柔相济，富有独创精神。断，刚柔相济，富有独创精神。n领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善领导人的品质：活力和忍耐力、当机立断、循循善诱、责任心以及智力。诱、责任心以及智力。n领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性领导人的培养和训练：通过培训增强领导人一般性和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，和专业性的知识，在工作实践中锻炼平衡感和洞察力，积累经验。积累经验。33n领导人的选拔：领导人的选择取决于两种授权机制领导人的选拔

44、：领导人的选择取决于两种授权机制代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级代表上级的官方授权（任命或免职），代表下级的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥的非官方授权（接受或拒绝），后者即被领导者的拥护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中护程度是领导人能否取得成功的关键。领导人选拔中最重要的条件是其过去的工作表现。最重要的条件是其过去的工作表现。n对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代对于经理人员，尤其是将一个传统的组织改造为现代组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为组织的经理人员来说，巴纳德的价值尤其突出。因为传统的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟传统

45、的组织偏重于非正式组织和非结构化的决策与沟通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，通机制，目标也是隐含的，要将其改造为现代组织，就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确就必须明确组织的目标、权力结构和决策机制，明确组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟组织的动力结构即激励机制，明确组织内部的信息沟通机制。通机制。34n3、行为组织理论（利克特的管理新模式）（、行为组织理论（利克特的管理新模式）（1961）n从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。来寻求建立一个符合人际关系原则的组织。n

46、伦西斯伦西斯利克特（利克特（Rensis Likert）是美国现代行为科是美国现代行为科学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥学家，曾于美国密执安大学获得文学学土学位，于哥伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织伦比亚大学获得理学博士学位。他是在领导学和组织行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始行为学领域卓有影响的密执安大学社会研究所的创始人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要人和首任领导者，其对管理思想发展的主要贡献主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要在领导理论、激励理论和组织理论等方面。他的主要著作包括管理的新模式（著作包括管理的新模式（1961

47、）、人群组织：）、人群组织：它的管理及价值它的管理及价值（1967）以及管理冲突的新途径）以及管理冲突的新途径（1976与人合作）等。与人合作）等。35n利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自利克特的管理新模式以密执安大学社会研究所自1947年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企年以来进行的数十项研究成果为依据，总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的管理特点，提出了一种提出了一种“新型管理原理新型管理原理”，并且比较详细，并且比较详细 系统地系统地阐述了阐述了“支持关系理论支持关系理论”和以工作集体为基本单元的和以工作集体为基

48、本单元的新型组织机构。新型组织机构。n在此基础上，利克特于在此基础上，利克特于1967年提出了领导的四系统模年提出了领导的四系统模型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、型，即把领导方式分成四类系统：剥削式的集权领导、仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民仁慈式的集权领导、协商式的民主领导和参与式的民主领导。他认为只有第四系统主领导。他认为只有第四系统参与式的民主领导参与式的民主领导才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目才能实现真正有效的领导，才能正确地为组织设定目标和有效地达到目标。标和有效地达到目标。36n这种新型管理系统通常具有以下特征：这种新型管理系统通常具有以

49、下特征：n组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶理采取积极和合作的态度；他们互相信任，与组织溶于一体。于一体。n组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和员工的积极性。首要是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，承担更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要更大责任和权力，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探

50、索和创新精神。当然，让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。物质刺激手段也是必不可少的。n组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。息畅通，运转灵活。37n4对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理和集不是单纯用做实施监督