人力资源规划1.ppt

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1、人力资源规划1 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望人力资源管理体系的各个模块形成一个闭环系统，人力资源规划是人力资源管理上的航标吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才“选用育留选用育留”吸引合适人才，建立科学的人员结构培训有针对性，各类人才职业发展通道顺畅业绩考核制度完善，报报酬与绩效挂钩酬与绩效挂钩，有效激励员工组织及岗位设计明晰，岗位职责清晰，岗位要求明确招聘与招聘与配置配置考核激励考核激励工作分析工作分析培训与培

2、训与开发开发人力资人力资源规划源规划基于发展战略的人员需求与供给分析与人力资源规划方案20070415助理人力资源管理师考试成功的钥匙学会看书与应试态度决定一切.青蛙爬塔.ppt历年考试真题“人力资源规划”部分汇总年单项选择题多项选择题简答题综合题合计总分占比07、59、96、601、203517.5%07、119、96、601、203517.5%08、59、96、601、203517.5%08、119、96、62、2604120.5%09、59、96、61、1503015%09、119、96、61、1803316.5%10、59、96、61、1803316.5%平均9、96、634.617.

3、3%第一节 企业组织结构设计与变革 所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人的再创造的功夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。戴明领导手册 什么是组织？是社会实体有确定的目标有精心设计的结构(功能)和协调的活动性系统企业组织设计，是建立企业生产经营实体的职能活动，是企业管理的基础职能，是企业活力和经济效益的决定性因素之一。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论 良好的组织机构其本身并不创造良好的业良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，绩，就像一部好的宪法并不保

4、证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。无缘，无论管理人员是多么地出色。彼得德鲁克组织结构设计组织结构设计组织结构设计组织结构设计是指企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：组织理论与组织设计理论的对比分析组织设计理论组织理论环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通环境、战略、技术、规模、人员第一单元第一单元 企业组织结构设计

5、企业组织结构设计（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：组织理论的发展2、各自的基本观点与贡献古典组织理论MaxWeber、q模式：“官僚组织”q着重点：结构系统以工作为中心q主要考虑：秩序、稳定性、目标、标准化、规章制度，古典理论的特点是：静态，以效率为目标，是考虑组织内部。“精确性，工作的速度，任务的明确性，对工作的熟悉程度，活动的连续性，权限的划分，指挥的统一，严格的上下级关系，人事摩擦的控制，以及物质与人员方面成本的减少，这一切使严格的官僚机构中将达到最佳状态”2、各自的基本观点与贡献近代组织理论组织行为学q模式：“参与式”组织q着重点：行为因素以人为中心q主要考虑：人际关

6、系、群体参与、非正式交往、激励古典着重在工作，行为重在人。古典着重在工作，行为重在人。v机械式组织机械式组织与有机式组织有机式组织-严格的层级关系-合作关系-固定的职责-不断调整的职责-高度正规化-低正规化-正式的沟通渠道-非正式的沟通渠道-集权决策-分权决策2、各自的基本观点与贡献现代组织理论权变管理理论q模式：正式组织“协作系统”q着重点：环境以系统和环境为中心动态、系统、权变q主要考虑：生命周期、组织模式、技术、其他复杂因素巴纳德：组织是由相互协作巴纳德：组织是由相互协作的人组成。的人组成。含三要素：含三要素：协作意愿，共同协作意愿，共同目标，信息联系。目标，信息联系。组织是一开放系统，

7、由若组织是一开放系统，由若干子系统组成，受内外部各干子系统组成，受内外部各环境因素影响。环境因素影响。影响组织模式的权变（环境）要素q规模q组织发展阶段J.Thomas.Cannonq技术Joan.Woodwardq外部环境q制度q战略第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计（一）组织设计理论的内涵：（一）组织设计理论的内涵：组织设计理论的分类静态组织设计（体制、机构、规章）动态组织设计（人）寓动于静寓动于静动静相宜动静相宜（二）组织设计的基本原则第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计没有规矩没有规矩不成方圆不成方圆组织设计的基本原则组织设计原则组织设计原则分工协作原则分

8、工协作原则指挥同一原则指挥同一原则任务目标原则任务目标原则精干高效原则精干高效原则有效幅度原则有效幅度原则责权利结合原则责权利结合原则稳定与适应稳定与适应结合原则结合原则集分权原则集分权原则组织设计的原则任务目标原则 根据组织的目标来构建组织统一指挥原则 形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作组织设计的原则管理幅度原则 管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度。管理幅度与管理层次的关系：反比关系 影响管理幅度的因素：管理组织规模与问题的复杂程度 领导与下属的的能力 授权程度 组织沟通渠道的状

9、况组织设计的原则权责一致原则 强调权责对等，因为权力和责任是相辅相成的，权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的。精干高效原则 精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作组织设计的原则集权与分权原则 没有绝对的分权，也没有绝对的集权，是分是合关键是根据规模、技术、专业化以及管理人员和职工素质权变而定。稳定性和适应性原则 弹性与自动调节机制。分工协作原则 各部门之间既有分工又有协作二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构：又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，将矩阵制与事业部制有机地结合在一起。形成了三类主要的管理组织机构系统：一是：按产品划

10、分的事业部，即利润中心；二是：按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是：按地区划分的管理机构，即地区利润中心；主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。第一单元企业组织结构设计事业部1事业部2事业部3事业部4事业部5事业部6事业部7事业部8事业部9亚洲大洋州美洲欧洲美国专业成本利润中心产品事业委员会技术成本利润中心专业参谋机构生产调研市场管理多维立体组织结构图多维立体组织结构图（二）模拟分权组织结构：是指生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点机器对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立生产经营部门，实现模拟独立经营、独立核算，调动

11、生产经营积极性。第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计厂 长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图模拟分权组织结构图（三）分公司与总公司（四）子公司与母公司（五）企业集团1、企业集团的结构图2、企业集团的职能机构框图(如图)第一单元企业组织结构设计

12、组织机构类型之五：子公司和分公司子公司分公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分依托型企业集团职能机构图依托型企业集团职能机构图集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间兼任兼任独立型企业集团职能机构图独立型企业集团职能机构图集团理事会主体企业总经理2主体企业的职能机构2主体企业的成员企业2主体企业总经理1主体企业的职能机构1主体企业的车间1集团职能机构集团职能机构集团理事会

13、主体企业总经理2主体企业的职能机构2主体企业的成员企业2主体企业总经理1主体企业的职能机构1主体企业的车间1业务公司和专业中心智囊机构和决策咨询委员会集团理事会主体企业总经理2主体企业的职能机构2主体企业的成员企业2主体企业总经理1主体企业的职能机构1主体企业的车间1非常设项目机构集团职能机构q适合任何组织所有情况的最佳组织结构是不存在的。q部门划分本身并不是目的，它是为实现组织目标服务，人是组织的灵魂。q组织结构的选择在很大程度上受到组织环境的影响。一、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（四个方面）2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立

14、的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构 4、将各个部门结合起来形成特定的组织结构 5、根据环境的变化不断调整组织结构第一单元企业组织结构设计-能力要求随着公司发展战略的确定以及公司规模的扩大，组织结构要做出适当的调整，以保持组织的活力与适应性；我们认为，处在一个相对稳定的外部环境中，组织结构应该保持一定的稳定性，调整不应过于频繁“组织随着战略走”，公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求，为公司战略服务，并随着战略的调整而调整公司战略外部环境的变化，也要求公司的组织结构做出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力环境变化规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构公司规模

15、信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织机构功能的大小，取决于它能否获得足够的信息和及时利用信息信息沟通影响组织结构的因素二、部门结构不同模式的选择（一）以工作和任务为中心来设计部门结构（二）以成果为中心来设计部门结构（三）以关系为中心来设计部门结构第一单元企业组织结构设计-能力要求环境变化责任为中心利润为中心规模小规模大素质低素质高技术复杂度低技术复杂度高环境稳定任务为中心成果为中心关系为中心对企业部门的划分及其结构模式的选择以工作任务为中心直线制直线职能制矩阵制以成果为中心事业部制模拟分权制以关系为中心将其他组织形式进行综合运用对服务和后勤部门的设计需要注意的问题：1、必须和整个组织的工作效率

16、结合起来，即通过这些部门的设立，使整个组织的工作效率得到提供。2、尽可能把服务部门设置在靠近被服务的单位所在地，以使这些部门能又快又好地提供所需要的服务。3、注意服务部门的社会化趋势。企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战 略实施的必要手段。（组织结构服从战略）2、企业发展的变化，应调整组织结构并适合组织战略的发展。第二单元 企业组织结构变革组织战略与组织结构的关系P9-10P9-10组织结构服从战略需要发展阶段决定组织结构形式(简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、矩阵结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用)企业战略变化快于组织结构变化，组织结构变化慢于组织

17、战略变化美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德钱德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了战略与结构他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构：v增大数量战略阶段 v扩大地区战略阶段 v纵向整合战略阶段 v多种经营战略阶段 一、企业组织变革的程序第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标 实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择 组织评价组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点评价效果：检查分析评价组织变革效

18、果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修整改革方案组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构变革程序图组织结构组织结构调查调查组织结构组织结构分析分析组织组织决策分析决策分析组织组织关系分析关系分析组织机构诊断程序图组织机构诊断程序图组织机构诊断程序图组织机构诊断程序图组织结构诊断是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。变革的一个重要步骤

19、和科学方法。一、组织结构调查的必备资料 工作岗位说明书组织体系图 管理业务流程图业务程序业务岗位信息传递岗位责任制对对正正式式组组织织组织结构分析的三个方面组织结构与现状分析职能分析关键职能鉴别各种职能的性质及分类组织决策分析决策性质分析决策者胜任能力分析决策影响力分析（决策影响时间、决策影响层面）组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务？通过以上三个方面能提供组织结构制定和改进设计方案提供可靠依据。（二）实施机构变革1、企业组织结构变革的征兆（企业业绩下降、管理效率低下、员工士气低落）2、企业组织结构变革的方式 （改良

20、式变革：日常的小改小革，修修补补 爆破式变革：短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革 计划式变革：经系统研究、制定全面规划，有计划、分阶段地实施。）3、排除组织结构变革的阻力第一单元企业组织结构变革-能力要求变革的阻力（反对变革的主要原因）1改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能,担心变革会失去工作安全感2部门领导与员工有因循守旧思想,不了解组织变革是企业发展的必然趋势习惯安全需要经济因素（既有利益）对未来的恐惧保证变革应采取的措施:让员工参加组织变革的调查、诊断计划，使他们充分认识改革的必要性和改革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适

21、应改革后的工作岗位。大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少阻力。常规克服阻力的措施：u教育和沟通u参与u促进与支持u谈判、操纵和收买u强制u信息屏蔽（三）企业组织结构评价对改革后的组织机构进行分析，发现相关问题，并反馈给相关部门，以修订和完善组织变革的发展趋向人本化方向（追求企业和员工的双赢面）局面 A团队合作 B满意 C自我管理 D丰富 E灵活 F参与变革目的：A：组织适应能力提高B：改变员工行为变革的推动者：A：高级经营者B：外部顾问二、企业组织结构的整合（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合（四）企业结构整合的过程 实例说明：P15第一

22、单元第一单元 企业组织结构变革企业组织结构变革-能力要求企业结构整合的过程1.拟定目标2.规划阶段3.互动阶段4.控制阶段考题组织结构设计与变革.ppt第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资源规划的内容一、企业人力资源规划的内容（一）狭义的人力资源规划（一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划、人员配备计划 2、人员补充计划、人员补充计划 3、人员晋升计划、人员晋升计划（二）广义的人力资源规划（二）广义的人力资源规划 1、人员培训、人员培训 2、员工薪酬激励计划、员工薪酬激励计划 3、员工职业生涯规划、员工职业生涯规划 4、其他计划、其他计划二、人力规

23、划的作用二、人力规划的作用（一）满足企业战略发展的要求（一）满足企业战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人发展目标相一致（五）使组织和个人发展目标相一致简言之，人力资源规划的目的是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境三、企业人力资源规划的环境（一）外部环境1、经济环境2、人口

24、环境3、科技环境4、文化法律环境（二）内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则四、制定企业人员规划的基本原则（一）确保人力资源需求的原则(供给保障供给保障)（二）与内外环境相适应的原则（前瞻性）（前瞻性）（三）与战略目标相适应的原则（首要前提）（首要前提）（四）保持适度流动性的原则（组织生命）（组织生命）第二节企业人力资源规划的基本程序能力要求一、制定企业人力资源规划的基本程序1、调查、收集和整理设计企业战略决策和经营惶急的各种信息。2、根据企业或部门的实际情况确定

25、其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施5、人员规划的评价与修正企业战略决策产品组合/市场组合竞争重点/市场范围企业经营环境人员交流/文化教育/法律人才竞争/择业期望/政治企业现有人力资源各类人员数量/质量/结构人员流动率/能力开发需求分析供给分析组织外部、内部因素人力资源因素内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动晋升/离

26、休/退休/辞职调动/解聘/休假/培训人口政策及现状劳动力市场发育程度就业偏好/户籍制度内部供给预测外部供给预测人力资源供给的数量/质量/层次结构人员规划的制定与实施制定与实施需求预测人力资源需求的数量/质量/层次结构人人人人员员员员规规规规划划划划程程程程序序序序图图图图人员规划的控制与评估控制与评估二、企业各类人员计划的编制（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序 能力要能力要求求工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企

27、业发展战略人员需求预测人员需求预测人员配置人员配置人员供给计划人员供给计划人员政策调整人员政策调整人员培训计划人员培训计划作出风险评估作出风险评估人员费用预算人员费用预算企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图企业各类人员计划的关系图第三节企业人力资源规划的需求预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序一、人力资源预测的内涵（一）预测（二）人力资源需求预测（以已知的过去规律推测未知的未来）（三）人力资源供给预测（以可能的未来推测现在）（四）人力资源预测与人员规划的关系 1、从组织的目标与任务出发，符合条件需求 2、在实现组织目标的

28、同时，也要满足个人的利益 3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应（一）企业人力资源需求预测（二）企业人力资源存量与增量预测（三）企业人力资源结构预测（四）企业特种人力资源预测二、人力资源需求预测的内容人力资源需求的影响因素表外部因素外部因素（增量）（增量）内部因素内部因素（增量）（增量）人力资源自身（存量）人力资源自身（存量）经济经济战略计划战略计划退休退休社会社会.政治政治.法律法律预算预算辞职辞职技术技术任务变化预测任务变化预测合同终止合同终止竞争者竞争者组织扩张组织扩张死亡死亡工作设计工作设计休假休假三、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献（一）对组织方面的贡献1 1、满足组

29、织在生存发展过、满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。程中对人力资源的需求。2 2、提高组织的竞争能力、提高组织的竞争能力3 3、人力资源预测使人力资、人力资源预测使人力资源部门与其它直线部门源部门与其它直线部门进行良好沟通的基础。进行良好沟通的基础。（二）对人力资源管理的贡献（二）对人力资源管理的贡献 1 1、人力资源预测是实施人、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。力资源管理的重要依据。2 2、有助于调动员工的积极、有助于调动员工的积极性性（一）环境的不确定性（二）企业内部的抵制（三）预测的代价高昂（四）知识水平的限制四、人力资源预测的局限性五、影响人力资源需求的一般因素1、顾客

30、需求的变化市场需求2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势工资状况4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（或出勤率）8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障人力资源需求预测的基本程序能力要求一、准备阶段一、准备阶段企业总体战略企业总体战略发展规划发展规划企业核心竞争力企业核心竞争力及产品发展预测及产品发展预测企业文化：使命、企业文化：使命、经营信念和价值观经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量企业各类人才拥有量与结构状况调查与结构状况调查企业各

31、类岗位各类人才企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测预测期企业人力资源总量与结构预测HRHR预测模型预测模型对预测模型进行综合评价并不断修正对预测模型进行综合评价并不断修正HRHR预测模型预测模型.人力资源需求预测系统图人力资源需求预测系统图人力资源需求预测系统图人力资源需求预测系统图（一）构建人力资源需求预测系统1、SWOT分析法S:优势strength W:劣势weaknessO:机会opportunityT:威胁threat（二）预测环境与影响因素分析道斯矩阵（道斯矩阵（SWOTSWOT分析法）分析法）主要用于事业层战略分析主要用于事业层

32、战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？领先优势？企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。适应。SWOT分分析析法法对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析；2、竞争五要素分析法：（三）岗位分类1、企业专门技能人员的分类2、企业专业技术人员的分类3、企业经营管理人员的分类1、数据的采集2、数据的初步处理（四）资料采集与初步处理人力资源需求预测的基

33、本程序能力要求二、预测阶段1、根据工作岗位分析的结果职务编制和人员配置2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求3、现实的人力资源需求量4、可以根据历史数据得到为未来的人员流失状况5、为未来人力资源需求量6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测人力资源需求预测的基本程序能力要求三编制人员需求计划计划期内员计划期内员 计划期内员工计划期内员工 报告期期末报告期期末 计划期内计划期内自然自然补充需求量补充需求量 总需求量总需求量 员工总数员工总数 减员员工减员员工总数总数人力资源需求预测的原理：人力资源

34、需求预测的原理：P38注解一类是变量间的确定性关系，称为函数关系；另一类是变量间的不确定关系，称为相关关系。1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理第二单元人力资源需求预测的技术路线及方法技术准备定量预测方法定性预测方法人力资源预测指标体系的设计影响变革分析与筛选（自变革）依据指标对象指标系统分析相关度分析敏感性分析聚类分析影响因子聚类分析影响因子筛选分析预测方法的选择德尔菲法经验预测法描述法转换比率法人员比率法回归分析法经济计量模型法趋势外推法灰色预测模型法生产模型分析法马尔可夫分析法定员定额法计算机模拟法一、人力资源需求预测技术路线（一）对象指标对象指标是指人力资源需求预测的对象，可以是总

35、量需求预测指标；也可以是结构需求预测指标。（二）依据指标依据指标也就是影响需求预测的变量因素。二、对象指标与依据指标（一）经验预测法经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。三、人力资源需求预测的定性方法制定人力资源规划目标的双向操作模式 项目自上而下自下而上目的提供战略框架设计具体行动方法一般由公司层流向部门层一般由部门向上提交，由公司审议时间范围长期短期环境分析为企业战略而进行的环境评价的一部分或者是独立的工作鉴别战略趋势与问题框架中的问题含义分析由管理人员和人力资源职能人员对计划的人力资源含义作出评价由管理人员和人力资源职能人员对

36、计划的人力资源含义作出评价完整的规则企业计划过程的一部分，或者阐明与人有关的问题的单独人力资源规划对特殊问题和有关主题的分析预测和规划评价与控制监控与报告解决问题的进展。1“自上而下”的定量方法（“以岗定人”）从管理层的角度出发，将员工看成数字符号，根据性别、年龄、技能、任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。2“自下而上”的定性方法（“以人定岗”）从员工角度出发，使员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来。侧重评估员工的绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工的目的。描述法就是指人力资源计划人员可以通过对

37、本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。（二）描述法德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，适合于对人力需求的长期趋势预测。这种方法适合与对人力需求的长期趋势预测。（三）德尔菲法 德尔斐法“Delphi Technique”提交提交提交提交反馈反馈反馈反馈修改修改修改修改提交提交提交提交反馈反馈反馈反馈修改修改修改修改 提交提交提交提交反馈反馈反馈反馈批准批准批准批准第一轮第一轮第一轮第一轮第二轮第二轮第二轮第二轮第三轮第三轮第三轮第三轮差差差差距距距距提交：经营计划、编制、人力成本提交：经营计划、编制、人力成本提交：经营计划、编制、人力成本提交：经营计划、编制、人力成

38、本反馈：优缺点、建议、意见反馈：优缺点、建议、意见反馈：优缺点、建议、意见反馈：优缺点、建议、意见修改：经营计划、财务预算修改：经营计划、财务预算修改：经营计划、财务预算修改：经营计划、财务预算通过反复的反馈与修改通过反复的反馈与修改缩短经营计划与公司总缩短经营计划与公司总体财务预算的差距。体财务预算的差距。（一）转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员转换比率法是首先估计组织所需要的具有关键技能的员 工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。转换比率法的转换比率法的目的目的是将企业的业务量转换为对人员的需是将企业的业务量转

39、换为对人员的需 求，这是一种适合于短期需求预测的方法。求，这是一种适合于短期需求预测的方法。四、人力资源需求预测的定量方法换算比率方法 采用人员比率法时，首先应计算出历史上关键业务指标的比例，然后根据可遇见的变量计算出所需的给类人员数量。（二）人员比率法趋势外推法又称为时间序列法，是定量预测技术的一种。（三）趋势外推法趋势法趋势法根据历史资料回顾分析，设定一个比例，预测人力需求。基本公式：回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事务未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测。（四）回归分析法经济计量模型法是先将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示

40、出来，一次模型及主要因素变量，来预测公司的员工需求。（五）经济计量模型法（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型法对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又含有未知或非确定信息的系统进行预测。生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测。Y（总产出）劳动投入量（弹性系数调节）资本投入量（弹性系数调节）总生产率系数（一般为常数）正态分布误差（七）生产模型法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。（八）马尔可夫分析法（九）定员定额分析法1、工作定额分析法通过对作业方法和过程进行观察和

41、详细分析（动物研究、时间研究），计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。N=WQ(1+R)(1+R)2、岗位定员法岗位定员法是根据生产工作单位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。定员人数岗位班作业平均体力劳动时间总和/岗位作业时间标准 3、设备看管定员法该方法是根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法。设备看管定额岗位作业时间标准看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间定员人数计划需要同时开放的设备台数设备看管定额劳动效率定员法是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。4、劳动效率定

42、员法劳动定额测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准班平均体力劳动时间总和定员人数计划期班平均工作任务总量劳动定额 比例定员法是指以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物（可以是人，也可以是其他）为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法。5、比例定员法定员比例 标志物数量岗位作业时间标准 班平均体力劳动时间总和 计算机模拟法是企业计算机模拟法是企业HRHR需求预测技术中最复杂，需求预测技术中最复杂，而又最精确的方法，它能综合考虑各种因素对而又最精确的方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。企业人员需求的影响。（十）计算机模拟法1、影响企业专门技能人员

43、需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。第三单元 企业人力资源的总量预测2、影响专业技术人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、科研成果获奖，以及科技成果转让等。第三单元 企业人力资源的总量预测3、影响经营管理人员需求的参数有：企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、企业

44、管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度，以及企业其他各类人员的数量等。第三单元 企业人力资源的总量预测一、一、AA企业人员总量需求预测企业人员总量需求预测（一）趋势外推法1、定性分析2、函数拟合3、模型筛选（二）回归分析法（三）运用灰色预测理论进行预测（四）利用模型进行预测 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测-能力要求能力要求 二、企业专门技能人员总量预测二、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析1、定性分析2、按劳动效率定员（二）回归分析 第三单元第三单元 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测-能力要求能力要求三、企业专业技术人员总量

45、预测四、企业经营管理人员总量预测第三单元企业人力资源的总量预测-能力要求一、企业专门技能人员结构预测 对专门技能人员而言，在企业技术水平相对稳定的情况下，不同工种的员工人数存在稳定的比例关系。因此，可以利用这一比例关系对其数量和结构进行预测。第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测-能力要求能力要求二、企业经营管理人员结构预测对经营管理人员而言，若没有发生企业组织结构的变革，其人员数量与基层人员呈稳定的比例关系；若生产技术、销售技巧等没有发生重大变革其人员分类结构较为稳定。若社会的文化水平提高速度较为平稳，其人员学历结构较为稳定。若社会生活水平和生活节奏保持稳定，则其人员

46、的年龄结构较为复杂。第四单元第四单元 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测-能力要求能力要求第四节企业人力资源供给预测与供求平衡 企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括；内部供给预测和外部供给预测。第一单元 企业人力资源供给分析 一、内部供给预测一、内部供给预测企业未来内部人力资源供给一般来说是企业企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分。人力资源供给的主要部分。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。力资源供给。第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析二、外部供给预测二、外部供

47、给预测 企业职位空缺不可能完全通过内部供给满足。企业人员因各种主观和自然原因推出工作岗位是不可抗拒的规律，这必然需要企业从外部不断补充人员。第一单元企业人力资源供给分析二、外部供给预测二、外部供给预测1、影响企业外部劳动力供给的因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好第一单元企业人力资源供给分析2 2、企业外部人力资源供给的主要渠道、企业外部人力资源供给的主要渠道（1）大中专院校应届毕业生（2）复员专业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员第一单元企业人力资源供给分析一、企业人员供给预测步骤1、对企业现有的人力资源进行盘点

48、，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。第一单元 企业人力资源供给分析能力要求 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析能力要求能力要求二、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（二）管理人员接替模型（三）马尔可夫模型 第一单元第一单元 企业人力资源供给分

49、析企业人力资源供给分析能力要求能力要求技能清单内容（一般人员）（一般可从企业人力资源信息库调出）工作岗位、经验、年龄等技术能力、责任、正规学历等对工作表现、提升准备条件的评价等最近一次的客观评价，尤其是工作业绩和表现 人力资源供给的预测技能清单法人力资源供给的预测技能清单法包括7个方面的信息：个人资料：性别、年龄、地区等技能：经历、教育和培训特殊资格：协会、学会、获奖、成就、资格工资和工作经历：工资的提升过程，过去职业个人在企业内的情况：地位、收入个人能力：相关测试成绩、健康资料其他特殊爱好：对工作、生活、环境管理能力清单内容（管理人员）管理幅度范围管理的总预算下属的职责管理对象的类型受到的管

50、理培训当前的管理业绩1233696027AB2+3（23）将提升到上一层次将提升到本层次外聘退休+辞职（提升受阻）A：现有人员：现有人员B：可提升的人员：可提升的人员管理人员接替模型管理人员接替模型9036（3131）4 45 5最高最低管理人员接替模型（替换单法）职位：销售部经理现任：李某年龄：58岁退休时间：2年后职位：销售片区经理现任：汪某某年龄：38岁可提升时间：1年后职位：工程财务主任现任：严某某年龄：45岁可提升时间：5年后职位：工程计划主任现任：罗某某年龄：37岁可提升时间：3年后继任候选人继任候选人继任候选人马丽：1年后上官：1年后孙云：4年后何强：2年后宋文：2年后周游：4年