销售经理培训(ppt 52).ppt

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1、销售经理培训销售经理培训(ppt 52)环境的转变环境的转变知识竞争知识竞争无形价值无形价值任务多元任务多元创新增值创新增值市场多变市场多变速度竞赛速度竞赛“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续”Peter F.Drucker阿里巴巴版权所有 1999-20011.对于抵制和冲突，把你的注意力集中对于抵制和冲突，把你的注意力集中 于最终结果，但它的位置要摆得恰当于最终结果，但它的位置要摆得恰当2.对抵制的人员表示理解和关心对抵制的人员表示理解和关心3.避免批评人们对转变作何反应避免批评人们对转变作何反应4.对于所有受变革影响的人们的担忧对于所有受

2、变革影响的人们的担忧 作出答覆，但是步子要慢作出答覆，但是步子要慢5.给人们一定的时间，去理解转变的给人们一定的时间，去理解转变的 方方面面和解决它方方面面和解决它6.使人们参与转变的计划和实行使人们参与转变的计划和实行怎样对付变革的抵制怎样对付变革的抵制7.表现你的思想中的灵活；表现你的思想中的灵活；表明能够接受批评和建议表明能够接受批评和建议8.转变之前和之中，给予培训转变之前和之中，给予培训9.阐明现在，其间和未来能会有阐明现在，其间和未来能会有 什么期待什么期待10.向人们通报变革的进展向人们通报变革的进展11.争取支持转变的同盟者，争取支持转变的同盟者，支持者和后援者支持者和后援者1

3、2.对于未来要有耐心，对于未来要有耐心，坚持和积极坚持和积极阿里巴巴版权所有 1999-2001你处于变革的中心你处于变革的中心你是一个管理者你是一个管理者阿里巴巴版权所有 1999-2001New ManagerRoles&Responsibilities销售经理的角色和责任销售经理的角色和责任阿里巴巴版权所有 1999-2001你不再是一名销售人员，你的工作现在你不再是一名销售人员，你的工作现在已经不同已经不同你必须通过你的销售团队获得结果你必须通过你的销售团队获得结果（OrderandCash）你现在是一名销售经理你现在是一名销售经理 阿里巴巴版权所有 1999-2001什么是销售经理？

4、什么是销售经理？阿里巴巴版权所有 1999-2001销售经理的工作销售经理的工作计划计划组织组织控制控制协调协调领导领导 领导与人员发展领导与人员发展 跨越组织的界限跨越组织的界限 完成任务完成任务 创造综效的改善创造综效的改善阿里巴巴版权所有 1999-2001销售经理的多重角色销售经理的多重角色销售经销售经理理上司上司客户客户销售员销售员同事同事领航员领航员 教练教练解决问题者解决问题者创新者创新者生产者生产者辅助者辅助者协调者协调者合作者合作者阿里巴巴版权所有 1999-2001销售经理的主要职责销售经理的主要职责q完成目标，实现盈利完成目标，实现盈利q人的管理人的管理q资源的管理资源的

5、管理q优先级的管理优先级的管理阿里巴巴版权所有 1999-2001找最出色的人找最出色的人培养他们培养他们激励他们激励他们设定高标准设定高标准人的管理人的管理阿里巴巴版权所有 1999-2001资源的管理资源的管理你的资源包括你的资源包括你的管理工具（你的管理工具（Checklist、SalesForce）你的销售团队你的销售团队(Salesman、Coordinator)销售部门（销售部门（Program、Support、Admin）阿里巴巴阿里巴巴运用整个公司的力量运用整个公司的力量（群策群力）（群策群力）清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持能获得什清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持

6、能获得什么结果么结果阿里巴巴版权所有 1999-2001要有重点要有重点做高附加值的事做高附加值的事与其等明天的与其等明天的100%不如争取今天不如争取今天要坚定要坚定争取团队的支持并勇往直前争取团队的支持并勇往直前优先级的管理优先级的管理阿里巴巴版权所有 1999-2001如何成为上司的生产者如何成为上司的生产者了解方向及重点了解方向及重点忠诚及信赖忠诚及信赖提出问题及建议提出问题及建议人际沟通人际沟通Order&Cash阿里巴巴版权所有 1999-2001你的核心问题你的核心问题我们的客户是谁我们的客户是谁?他们在哪里他们在哪里?如何分布如何分布?按区域按区域按产品按产品按行业按行业按规模

7、按规模阿里巴巴版权所有 1999-2001如何联系他们如何联系他们&成本成本?我们的机遇在哪里我们的机遇在哪里?竞争形势如何竞争形势如何?我们的优先级是什么我们的优先级是什么?我们需要什么支持我们需要什么支持?你的核心问题你的核心问题阿里巴巴版权所有 1999-2001你心目中的管理者你心目中的管理者阿里巴巴版权所有 1999-2001员工对员工对 管理者的期望管理者的期望能力胜任能力胜任了解员工了解员工前瞻视野前瞻视野激发人心激发人心表明立场表明立场激情的说服力激情的说服力挑战自己挑战自己以身作则以身作则诚实诚实阿里巴巴版权所有 1999-2001能力领域能力领域主要的行为主要的行为 说明说

8、明 策略性策略性用头脑来领导用头脑来领导指明道路指明道路分析性地，创造性地，凭直觉地思考，分析性地，创造性地，凭直觉地思考，建立远景和确定方向建立远景和确定方向鼓动性鼓动性用心来领导用心来领导鼓动人们作出努力鼓动人们作出努力激励团队和企业朝着共同的目标去奋斗激励团队和企业朝着共同的目标去奋斗 实践性实践性用手来领导用手来领导建立一个能干建立一个能干塑造一个在各种情形下都能作为一个塑造一个在各种情形下都能作为一个的团队的团队团结的整体做出良好表现的团队或企业团结的整体做出良好表现的团队或企业 个人品德个人品德通过信任来领导通过信任来领导赢取信任赢取信任采取一种能赢得信任的有责任心的，采取一种能赢

9、得信任的有责任心的，合乎道德的行为方式合乎道德的行为方式有效领导的四项能力有效领导的四项能力阿里巴巴版权所有 1999-2001高绩效领导者的行为高绩效领导者的行为 “唯一能够改变人们想法的方法就是唯一能够改变人们想法的方法就是一致一致性性。一旦你有了某个想法，你就得不断精练并完。一旦你有了某个想法，你就得不断精练并完善它。因为主意越简单化，就越是有效。你需要善它。因为主意越简单化，就越是有效。你需要不断地沟通、沟通、更多的沟通。一致性、简单不断地沟通、沟通、更多的沟通。一致性、简单化和不断重复就是领导工作的全部。化和不断重复就是领导工作的全部。”JACK WELCHJACK WELCH 通用

10、电器通用电器建立一致性建立一致性阿里巴巴版权所有 1999-2001 “领导人的角色是通过塑造和领导人的角色是通过塑造和远见远见以提供公司发以提供公司发展方向，通过展方向，通过关爱关爱和和启发启发激励团队，通过激励团队，通过互相尊重互相尊重来创来创建互补型团队。领导人必须具备建互补型团队。领导人必须具备效能导向效能导向的心态，关注的心态，关注结果结果而并非沉溺手段、制度和程序。而并非沉溺手段、制度和程序。”STEPHEN R.COVEYSTEPHEN R.COVEY 原则为中心的领导力原则为中心的领导力 高绩效领导者的行为高绩效领导者的行为关注团队效能关注团队效能阿里巴巴版权所有 1999-2

11、001 “领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，同时必须把握确切信息。当你引导这他们去挖掘自同时必须把握确切信息。当你引导这他们去挖掘自身动力源泉时，在员工中身动力源泉时，在员工中培养出公司所需要的人才培养出公司所需要的人才时，人们开始变得充满激情和动力。时，人们开始变得充满激情和动力。”ANITA RODDICKANITA RODDICK BODY BODY商店创始人商店创始人高绩效领导者的行为高绩效领导者的行为积极培育人才积极培育人才阿里巴巴版权所有 1999-2001高绩效领导者的行为高绩效领导者的行为领导者可以为追随者提供哪些服务？领导者可以为

12、追随者提供哪些服务？提供资源提供资源 提供信息提供信息 指出方向指出方向 理清优先顺序理清优先顺序 排除障碍排除障碍 设订绩效标准设订绩效标准 在必要的时候提供支援在必要的时候提供支援 在适当的时候提供防护在适当的时候提供防护 确保应得的报酬确保应得的报酬“领导者的第一个责任是理清现实，最后是说声谢谢，领导者的第一个责任是理清现实，最后是说声谢谢，在其间则是提供服务在其间则是提供服务”Max DePree以服务为导向以服务为导向阿里巴巴版权所有 1999-2001案例案例陈真与陆青陈真与陆青阿里巴巴版权所有 1999-2001管理风格管理风格 Im OK我没有问题我没有问题Im not OK我

13、有问题我有问题YoureYoure OKnot OK你没有问题你没有问题你有问题你有问题ParentAdult 父母父母 成人成人 Sick Child 病态病态 儿童儿童X 理论理论Y理论理论阿里巴巴版权所有 1999-2001不同管理风格的主管对员工的看法不同管理风格的主管对员工的看法 X理论理论（父母型）（父母型）不愿在工作中尽全力，不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作尽可能地少工作 避免承担责任避免承担责任 对能否在工作中有所对能否在工作中有所 成就不感兴趣成就不感兴趣 不能约束自身的行为不能约束自身的行为 对于组织需要漠不关心对于组织需要漠不关心 尽可能避免作出决策尽可能避免作出决策

14、不能为人所信赖或依靠不能为人所信赖或依靠 在工作中需要被人严密在工作中需要被人严密 监督和控制监督和控制 激励工作的动力来自于激励工作的动力来自于 金钱和其他收益金钱和其他收益阿里巴巴版权所有 1999-2001Y理论（成人型）理论（成人型）不同管理风格的主管对员工的看法不同管理风格的主管对员工的看法 为完成预定目标而努力工作为完成预定目标而努力工作 在职责范围内勇于承担责任在职责范围内勇于承担责任 强烈希望在工作中有所成就强烈希望在工作中有所成就 能够约束自身行为能够约束自身行为 工作积极，喜欢在工作中自己工作积极，喜欢在工作中自己 作出决策而不是作出决策而不是 盲目顺从他人盲目顺从他人 在

15、职责范围内乐于自己作出决策在职责范围内乐于自己作出决策 激励他们工作的动力来自于他们激励他们工作的动力来自于他们 对工作本身所具有的兴趣及任务对工作本身所具有的兴趣及任务 的挑战性的挑战性 乐于接受变化并不断进步乐于接受变化并不断进步阿里巴巴版权所有 1999-2001管理风格的关注点与管理方式管理风格的关注点与管理方式人员人员/关系关系支持参与支持参与X 理论理论Y 理论理论 任务任务/绩效绩效严密监督严密监督 关注点关注点 管理方式管理方式阿里巴巴版权所有 1999-2001情景管理情景管理支支 持持任任 务务低 高高 R4 R3 R2 R1成熟度成熟度大胆授权大胆授权 明确指令明确指令给

16、以支持给以支持 提供指导提供指导高低阿里巴巴版权所有 1999-2001管理不是代数管理不是代数阿里巴巴版权所有 1999-2001任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告诉下属做什么，什么时候做，在哪里做，怎样做。诉下属做什么，什么时候做，在哪里做，怎样做。关系行为：是领导者双向交流的程度，它是指提关系行为：是领导者双向交流的程度，它是指提供感情支持，供感情支持，“心理安慰心理安慰”和协助行为。和协助行为。情景管理情景管理阿里巴巴版权所有 1999-2001赢得员工的信任与承诺赢得员工的信任与承诺以承诺取代顺从以承诺取代顺从阿里巴巴版权所有 199

17、9-2001你的业绩在你每天的工作中产生你的业绩在你每天的工作中产生仔细审核你的每一天仔细审核你的每一天管理者是行动者管理者是行动者阿里巴巴版权所有 1999-2001绩效管理绩效管理阿里巴巴版权所有 1999-2001使命使命/远景远景/价值价值战略战略关键绩效指标关键绩效指标差距分析差距分析业务计划业务计划个人计划个人计划报酬报酬 程序活动评量程序活动评量组织的一致性组织的一致性反馈反馈 联结组织与个人绩效目标联结组织与个人绩效目标阿里巴巴版权所有 1999-2001绩效诊断和提高的步骤绩效诊断和提高的步骤意识绩效的差距意识绩效的差距理清差距理清差距寻求原因寻求原因解决方案解决方案行动行动

18、评估绩效差距是否消除评估绩效差距是否消除反馈反馈 搜集业务活动数据和信息搜集业务活动数据和信息 通过员工发现问题通过员工发现问题 多关注多关注 性质性质 严重性严重性 头脑风暴头脑风暴 5 WHY 替代方案替代方案 完成期限完成期限 运用团队运用团队 记录记录 必要时从新开始必要时从新开始阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(1)业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。务上的工作行为和工作效果。考评的目的和用途考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的、考评的最终目的

19、是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。2、考、考评评的的结结果主要用于工作反果主要用于工作反馈馈、报报酬管理、酬管理、职务调职务调整和整和工作改工作改进进。阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(2)原则原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于、客观性：考评要客观的反映员工的实

20、际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差，避免以偏概全；光环效应、偏见等带来的误差，避免以偏概全；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：、公开性：员员工要知道自己的工要知道自己的详细详细考考评结评结果果。阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(3)内容和分值内容和分值1、考核的内容参见季度、考核的内容参见季度/年度工作考评表年度工作考评表2、分值计算、分值计算原则上，各项考评指标最高分为原则上，各项考评指标最高分为4分，最低分为分，最低分为0分。分别是：分。分别是：4=Outstanding(O)3=Exc

21、ellent(E)2=FullSatisfactory(F)1=Needimprovement(N)0=Unacceptable(U)阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(5-1)考评的一般程序考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对季度工作考评表中、员工对季度工作考评表中“本季度工作总结本季度工作总结”和和“本季度工作自我评本季度工作自我评价价”部分进行自评，自评不计入总分；部分进行自评，自评不计入总分；“本季度工作总结本季度工作总结”应包括的基本内容：应包括的基本内容：1)重大

22、任务：本季度内完成的重要工作重大任务：本季度内完成的重要工作2)岗位工作：岗位职责中描述的工作内容岗位工作：岗位职责中描述的工作内容3)其中第四季度的工作总结应包括全年工作内容其中第四季度的工作总结应包括全年工作内容3、直接上级一般为该员工的考评负责人、直接上级一般为该员工的考评负责人阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(5-2)4、考评结束时，考评负责人必须与该员工、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独逐项单独逐项进进行考评沟通；行考评沟通；5、考评步骤为：、考评步骤为：1)自我评估自我评估2)直接上级考评直接上级考评3)部门内部考评部门内部考评4)人力资源部与部门资深管理

23、人员共同考评人力资源部与部门资深管理人员共同考评5)就评估结果与受评人进行结果确认就评估结果与受评人进行结果确认6)纳入相应的职务和薪酬体系纳入相应的职务和薪酬体系（原则上（原则上1、2、3季度进行的考评不涉及职务及薪酬调整，若有例季度进行的考评不涉及职务及薪酬调整，若有例外情况，需由部门经理提出请求，征得部门总监或副总裁同意，最外情况，需由部门经理提出请求，征得部门总监或副总裁同意，最终由终由CMDC批准。）批准。）阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(6)保密原则保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、考评员工所在、考评结果只对考评负责人、被考评人、考评员工所在部门经

24、理及总监、人力资源部负责人、资深管理层公开；部门经理及总监、人力资源部负责人、资深管理层公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员；、任何人不得将考评结果告诉无关人员；4、任何人不得将未、任何人不得将未经经正式批准的正式批准的职务职务和薪酬和薪酬调调整整计计划告划告诉诉无关人无关人员员。阿里巴巴版权所有 1999-2001业绩管理业绩管理(7)其他事项其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在、考评每季度进行一次，原则上在3月、月

25、、6月、月、9月、月、12月下旬进行；月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）（由人力资源部组织）阿里巴巴版权所有 1999-2001DOG狗STAR明星明星Value价值观价值观WILDDOG野狗野狗RABBIT兔子兔子BULLRING牛牛绩效考核绩效考核Performance业绩业绩阿里巴巴版权所有 1999-2001案例案例葛先生的问题葛先生的问题阿里巴巴版权所有 1999-2001工作说明书工作说明书目标卡及计画表目标卡及计画表绩效考核指标绩效考核指标生涯发展计划生涯发展计划绩效考核表绩效考核表考

26、核方法考核方法员工自评员工自评职务表现评价职务表现评价绩效考核评价绩效考核评价未来职务及绩效期望未来职务及绩效期望需教导及纠正事项需教导及纠正事项5W1H法则法则具体事件、成果、考核指标具体事件、成果、考核指标绩效考核评价绩效考核评价面谈程序及重点面谈程序及重点激励方法激励方法时间、地点时间、地点资料准备资料准备绩效考核规划绩效考核规划 资料收集资料收集 面谈通知面谈通知 面谈准备面谈准备 工作表现评价工作表现评价阿里巴巴版权所有 1999-20011.提前一周复印评估表格和员工个人准备指南，交给员工。提前一周复印评估表格和员工个人准备指南，交给员工。如果这是员工第一次接受评估，需要坐下来向他

27、解释表格如果这是员工第一次接受评估，需要坐下来向他解释表格 内容和评估程序内容和评估程序2.安排面谈时间，知会员工安排面谈时间，知会员工3.回顾员工近半年的工作表现和业绩成果，找出具体、不含回顾员工近半年的工作表现和业绩成果，找出具体、不含 偏见的事例左证你的评估分数偏见的事例左证你的评估分数4.为帮助员工提高现行工作效率，从资源、信息、决策权等为帮助员工提高现行工作效率，从资源、信息、决策权等 方面考虑提供建议方面考虑提供建议5.关注员工未来的发展，看看员工需要何种培训关注员工未来的发展，看看员工需要何种培训 6.关注下次评估期间要完成的项目、目标和标准，确定完成关注下次评估期间要完成的项目

28、、目标和标准，确定完成 日期日期7.预先设想可能遇到的情况预先设想可能遇到的情况绩效考核面谈前的准备绩效考核面谈前的准备阿里巴巴版权所有 1999-2001 营造氛围营造氛围 确认面谈结果确认面谈结果 达成下阶段绩效目标共识达成下阶段绩效目标共识 双向沟通双向沟通主管向部属说明考评结果主管向部属说明考评结果 请部属陈述自评结果请部属陈述自评结果 导入主题导入主题考核面谈流程考核面谈流程阿里巴巴版权所有 1999-2001绩效考核面谈的技巧绩效考核面谈的技巧 角色扮演角色扮演 事先规划面谈作业事先规划面谈作业 面谈前员工自评与主管考核同时进行面谈前员工自评与主管考核同时进行 耐心倾听员工的意见耐

29、心倾听员工的意见 以具体的事件评核工作表现以具体的事件评核工作表现 以体恤的态度了解员工的想法与感受以体恤的态度了解员工的想法与感受 避免对人格特质的批评避免对人格特质的批评 兼顾绩效考核与未来发展兼顾绩效考核与未来发展 适时予以纠正及教导适时予以纠正及教导 给予正面及建设性的反馈给予正面及建设性的反馈 建立下一阶段绩效目标的共识建立下一阶段绩效目标的共识阿里巴巴版权所有 1999-2001 行为观察行为观察 达成共识达成共识 说明期望说明期望 行为评价行为评价绩效考核反馈绩效考核反馈在考核期间针对部属的行为表现予以观察在考核期间针对部属的行为表现予以观察及记录具体事件及记录具体事件依据考核指

30、标对部属的行为表现予以评价依据考核指标对部属的行为表现予以评价告知部属对其未来行为表现的期望告知部属对其未来行为表现的期望针对未来的目标与部属进行沟通并达成共识针对未来的目标与部属进行沟通并达成共识阿里巴巴版权所有 1999-2001原则原则保持简洁和真诚保持简洁和真诚描述而非评判描述而非评判具体而非泛泛具体而非泛泛关注被评估者的感受关注被评估者的感受正面反馈正面反馈当员工的表现达到或超过设定的标准时当员工的表现达到或超过设定的标准时当员工的表现比以前有较大改进时当员工的表现比以前有较大改进时负面反馈负面反馈当员工的表现不符合设定的标准时当员工的表现不符合设定的标准时着重在员工可以改进的行为着重在员工可以改进的行为 “我认为如果那样做可能更有效我认为如果那样做可能更有效”“你是否可以这样考虑你是否可以这样考虑”给予反馈的原则给予反馈的原则 反馈的目的在于改善绩效反馈的目的在于改善绩效,而不仅仅是让员工而不仅仅是让员工 知道他知道他/她在作什么她在作什么阿里巴巴版权所有 1999-2001你的业绩只有通过提高销售团队的业绩才能做到你的业绩只有通过提高销售团队的业绩才能做到阿里巴巴版权所有 1999-2001