预算考评与激励.ppt

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1、预算考评与激励预算考评与激励第第6章章预算考评与激励预算考评与激励6.1 6.1 预算考评预算考评6.2 6.2 预算激励制度预算激励制度11/11/20222第第1节节预算考评预算考评一、预算考评的基本原则一、预算考评的基本原则可控制性原则可控制性原则 各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控制的预算差各责任主体以其责权范围为限，仅对其可控制的预算差异负责。异负责。风险收益对等原则风险收益对等原则总体优化原则总体优化原则g科学设计考评指标科学设计考评指标g考评指标体系化考评指标体系化g集体考评集体考评分级考评原则（针对每一层次的责任主体所拥有的权分级考评原则（针对每一层次的责任主体所拥有的权利

2、和承担的责任进行业绩考核评价）利和承担的责任进行业绩考核评价）公平、公开原则公平、公开原则g公平：相同的报酬公平：相同的报酬/投入比投入比g公开：考核标准、考核结果公开公开：考核标准、考核结果公开11/11/20223第第1节节预算考评预算考评二、多元化的预算考评策略二、多元化的预算考评策略区分对个人和集体的考评区分对个人和集体的考评区分不同层级的考评区分不同层级的考评区分不动工作性质的考评区分不动工作性质的考评三、预算考评类型三、预算考评类型预算执行过程中的监控与财务预警（过程考评）预算执行过程中的监控与财务预警（过程考评）预算期末整体预算完成情况的评价（综合考评）预算期末整体预算完成情况的

3、评价（综合考评）四、预算考评的基本程序四、预算考评的基本程序收集资料收集资料比较实际与目标，确定差异比较实际与目标，确定差异分析差异原因，结合奖惩制度规定，实施奖惩分析差异原因，结合奖惩制度规定，实施奖惩11/11/20224二、预算考评指标体系设计二、预算考评指标体系设计（一）（一）财务业绩评价指标的选择财务业绩评价指标的选择1.成本（费用）中心的考评指标成本（费用）中心的考评指标可控成本（费用）可控成本（费用）正确区分责任成本与产品成本正确区分责任成本与产品成本责任成本与产品成本的举例责任成本与产品成本的举例某企业生产某企业生产A,B两种产品，都经过甲、乙两个生产车间生两种产品，都经过甲、

4、乙两个生产车间生产，本期共发生费用产，本期共发生费用1 500 000元；计算产品成本和责任元；计算产品成本和责任成本。成本。项目项目产品成本产品成本责任成本责任成本计算对象计算对象产品产品责任中心或责任人责任中心或责任人计算原则计算原则谁受益，谁承担谁受益，谁承担谁负责，谁承担谁负责，谁承担计算用途计算用途存货计价，损益确定，存货计价，损益确定，产品的盈利分析产品的盈利分析考核、评价成本中心责考核、评价成本中心责任预算的执行情况任预算的执行情况11/11/20225举例：责任成本与产品成本举例：责任成本与产品成本 产品成本表产品成本表 （单位：元）（单位：元）成本项目成本项目A产品产品B产品

5、产品全厂全厂直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用250 000150 000550 000150 000100 000300 000400 000250 000850 000合合 计计950 000550 0001 500 00011/11/20226举例：责任成本与产品成本举例：责任成本与产品成本 责任成本表责任成本表 （单位：元）（单位：元）成本项目成本项目甲车间甲车间乙车间乙车间全厂全厂直接材料直接材料直接人工直接人工车间可控制造费用车间可控制造费用280 000100 000150 000120 000150 000200 000400 000250 000350 000车

6、间责任者责任成本车间责任者责任成本530 000470 000 1 000 000车间不可控制造费用车间不可控制造费用200 000300 000500 000合合 计计730 000770 000 1 500 00011/11/202272.利润中心的考评指标利润中心的考评指标可控利润可控利润=可控收入可控收入-可控成本（费用）可控成本（费用）可控贡献毛益可控贡献毛益贡献毛益法下的损益结构贡献毛益法下的损益结构损益构成项目损益构成项目 本期本期 上期上期 1.净销售额净销售额减：变动成本减：变动成本2.贡献毛益贡献毛益减：部门经理可控固定成本减：部门经理可控固定成本3.部门经理可控贡献毛益部

7、门经理可控贡献毛益减：部门经理不可控固定成本减：部门经理不可控固定成本4.部门贡献毛益部门贡献毛益减：分摊成本减：分摊成本5.部门税前收益部门税前收益 11/11/202282.利润中心的考评指标利润中心的考评指标案例：案例：集团公司（母公司）集团公司（母公司）东部东部西部西部A公司公司B公司公司C公司公司A1A2某企业集团的组织结构图某企业集团的组织结构图11/11/20229 某企业集团贡献毛益法下损益评价表（按责任部门分）某企业集团贡献毛益法下损益评价表（按责任部门分）贡献毛益实现结构贡献毛益实现结构集团集团整体整体分部分部仅细分西部仅细分西部仅细分西部仅细分西部A A公司公司东部东部西

8、部西部未分未分摊摊B B未分未分摊摊商店商店A1A1商店商店A2A21.1.净销售额净销售额40004000150015002500250090090030030013001300600600300300 减：变动成本减：变动成本（1 1）所销售商品成本）所销售商品成本（2 2）变动营业费用）变动营业费用变动成本总额变动成本总额300030002602603260326011001100100100120012001900190016016020602060670670505072072013013010102402401000100010010011001100450450353548548

9、522022015152352352.2.贡献毛益贡献毛益74074030030044044018018060602002001151156565减：分部经理可控固减：分部经理可控固定成本定成本26026010010016016020209090101040403030353525253.3.分部经理可控贡献分部经理可控贡献毛益毛益480480200200280280-20-2090905050160160-30-3080804040减：分部经理不可控减：分部经理不可控固定成本固定成本20020090901101102020404010104040101022228 84.4.分部贡献毛益分部

10、贡献毛益280280110110170170-40-4050504040120120-40-4058583232减：未分摊成本减：未分摊成本1001005.5.税前收益税前收益18018011/11/2022103.投资中心的考评指标投资中心的考评指标（1）投资报酬率（投资报酬率（Return on Investment,ROI）优点优点投资报酬率能综合反映投资中心的赢利能力。投资报酬率能综合反映投资中心的赢利能力。投资报酬率具有可比性。投资报酬率具有可比性。投资报酬率可以作为选择投资机会的依据。投资报酬率可以作为选择投资机会的依据。缺陷缺陷 关注分部利益，忽视整体利益关注分部利益，忽视整体利

11、益关注眼前利益，忽视长期利益关注眼前利益，忽视长期利益11/11/202211关注分部利益，忽视整体利益关注分部利益，忽视整体利益投资时：投资时：例：某部门目前拥有经营资产例：某部门目前拥有经营资产900 000900 000元，营元，营业净利润为业净利润为200 000200 000元，假定部门的资本成本元，假定部门的资本成本为为15%15%，目前，部门有一投资项目，目前，部门有一投资项目A A 目目 前前 项目项目A A 投资该项目后投资该项目后经营资产经营资产 900 000 900 000150 000150 000 1050 000 1050 000净利润净利润 200 000 20

12、0 000 30 000 30 000 230 000 230 000投资报酬率投资报酬率 22.2%22.2%20%20%21.9%21.9%11/11/202212关注眼前利益，忽视长期利益关注眼前利益，忽视长期利益资产处置时：资产处置时：假设部门有一项资产假设部门有一项资产B B 目目 前前 项目项目B B 处置资产处置资产B B后后经营资产经营资产 900 000 900 000200 000200 000 700 000 700 000净利润净利润 200 000 200 000 36 000 36 000 164 000 164 000投资利润率投资利润率 22.2%22.2%18

13、%18%23.4%23.4%后果？后果？任何低于部门投资报酬率任何低于部门投资报酬率的项目或资产均会成为不的项目或资产均会成为不投资或被处置的对象。投资或被处置的对象。11/11/202213关注眼前利益，忽视长期利益关注眼前利益，忽视长期利益例：露丝是小型分部的经理，对前三个季度的分部业绩例：露丝是小型分部的经理，对前三个季度的分部业绩十分不满。若将第四季度的预计利润考虑在内，全年的十分不满。若将第四季度的预计利润考虑在内，全年的投资利润率为投资利润率为13%13%，比她所期望的至少低了两个百分点。，比她所期望的至少低了两个百分点。这样的投资利润率是难以让她早日得到提升的时间仅剩这样的投资利

14、润率是难以让她早日得到提升的时间仅剩3 3个月，她必须采取紧急措施。经仔细考虑，她决定采取个月，她必须采取紧急措施。经仔细考虑，她决定采取如下措施：如下措施：辞退辞退5 5名工薪最高的销售人员名工薪最高的销售人员 将第四季度的广告预算削减将第四季度的广告预算削减50%50%；将分部内的所有提升推迟将分部内的所有提升推迟3 3个月；个月；将机器维修预算削减将机器维修预算削减75%75%；使用较便宜的原材料进行第四季度的生产。使用较便宜的原材料进行第四季度的生产。11/11/202214关注眼前利益，忽视长期利益关注眼前利益，忽视长期利益例：部门经理如何操纵投资利润率。下面是某分部连续三例：部门经

15、理如何操纵投资利润率。下面是某分部连续三个季度的业绩情况：个季度的业绩情况：时间时间投资报酬率投资报酬率销售利润率销售利润率周转率周转率第一季度第一季度12.6%17.1%0.736第二季度第二季度13.4%20.2%0.664第三季度第三季度15.4%22.7%0.679销售利润率的显著上升弥补了周转率的下降。进一销售利润率的显著上升弥补了周转率的下降。进一步调查后，总部管理者了解到，部门在第二、三季步调查后，总部管理者了解到，部门在第二、三季度大量生产，造成产品存货大量积压。较高的产量度大量生产，造成产品存货大量积压。较高的产量使得固定制造成本被存货吸收，导致了当期出售的使得固定制造成本被

16、存货吸收，导致了当期出售的产品获得较高的销售利润率。周转率的降低反映了产品获得较高的销售利润率。周转率的降低反映了与销售有关的存货的增加。与销售有关的存货的增加。11/11/202215完全成本法完全成本法直接材料直接材料 全部成本全部成本 制造成本制造成本 期间成本期间成本直接人工直接人工 变动制造费用变动制造费用 固定制造费用固定制造费用财务费用财务费用生产成本生产成本 库存商品库存商品 销售成本（已销）销售成本（已销）存货成本（未销）存货成本（未销）资产负债表资产负债表 利润表利润表 管理费用管理费用营业费用营业费用11/11/202216完全成本法完全成本法例：某公司的一个分部头两年的

17、营业数据如下所例：某公司的一个分部头两年的营业数据如下所示（为简化起见，假设没有销售和管理费用）：示（为简化起见，假设没有销售和管理费用）：项项 目目1998199819991999生产量（件）生产量（件）销售量（件）销售量（件）单价（元）单价（元）单位变动性制造成本（元）单位变动性制造成本（元）固定性制造费用（元）固定性制造费用（元）10 00010 000 5 000 5 00025251010100 000100 000 5 000 5 00010 00010 00025251010100 000100 00011/11/202217完全成本法完全成本法利润表利润表项项 目目199819

18、9819991999销售收入销售收入减：销售成本减：销售成本利利 润润 125 000 125 000 100 000 100 000 25 000 25 000 250 000 250 000 250 000 250 000 0 0 11/11/2022183.投资中心的考评指标投资中心的考评指标（2）剩余收益（剩余收益（Residual Income,RI）项项 目目目目 前前项目项目A资产资产B投资额投资额净利润净利润资本成本（资本成本（15%）剩余收益剩余收益9000002000001350006500010500002300001575007250070000016400010500

19、05900011/11/202219（）剩余收益（）剩余收益例：假定某企业集团有两个子公司例：假定某企业集团有两个子公司A A与与B B。子公司子公司A A的净收益为的净收益为5050万元，子公司万元，子公司B B的净的净收益为收益为1212万元，已知这两个子公司的平均万元，已知这两个子公司的平均投入资本为投入资本为200200万元。假定有一个投资项目，万元。假定有一个投资项目，A,BA,B两个子公司均可承担，项目投资额两个子公司均可承担，项目投资额100100万元，该项目的年投资报酬率为万元，该项目的年投资报酬率为15%,15%,即年即年税后利润为税后利润为1515万元，该项目的资本成本为万

20、元，该项目的资本成本为8%8%。11/11/2022203.投资中心的考评指标投资中心的考评指标 ROI和和RI的比较的比较 单位：万元单位：万元 没有该项目没有该项目有该项目有该项目子公司子公司A A子公司子公司B B子公司子公司A A子公司子公司B B净收益净收益5050121265652727投入资本（不计平均数）投入资本（不计平均数）200200200200300300300300ROIROI（净收益（净收益/投入资本）投入资本）资本成本（投入资本资本成本（投入资本8%8%）RIRI（净收益（净收益-资本成本）资本成本）考核项目考核项目情形情形11/11/2022213.投资中心的考评

21、指标投资中心的考评指标 ROI和和RI的比较的比较 单位：万元单位：万元 没有该项目没有该项目有该项目有该项目子公司子公司A A子公司子公司B B子公司子公司A A子公司子公司B B净收益净收益5050121265652727投入资本（不计平均数）投入资本（不计平均数）200200200200300300300300ROIROI（净收益（净收益/投入资本）投入资本）25%25%6%6%21.7%21.7%9%9%资本成本（投入资本资本成本（投入资本8%8%）1616161624242424RIRI（净收益（净收益-资本成本）资本成本）3434-4-441413 3考核项目考核项目情形情形11/

22、11/2022223.投资中心的考评指标投资中心的考评指标（3）经济增加值（）经济增加值（Economic Value Added，EVA）税后净营业利润（税后净营业利润（Net Operating Profit After Tax，NOPAT）确确定的原则：定的原则：NOPAT的组成部分能全面涵盖并代表为企业创造价值的源泉。的组成部分能全面涵盖并代表为企业创造价值的源泉。NOPAT的计算要基于现值基础的计算要基于现值基础NOPAT的内容应不易被经营者操纵的内容应不易被经营者操纵11/11/202223平衡计分平衡计分卡的观念卡的观念财务：财务：“要在财务方面取得成功，我们应要在财务方面取得成

23、功，我们应向投资者展示什么？向投资者展示什么？”目目标标指指标标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动客户：客户：“为了实现战略、目标，为了实现战略、目标，我们应向客户展示什么？我们应向客户展示什么？”目目标标指指标标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动战战略略和和目目标标内内部部经经营营过过程程：“为为使使投投资资者者和和客客户户满满意意，必必须须做做到到什什么么样样的的内内部部经营？经营？”目目标标指指标标针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动学学习习和和成成长长：“为为实实现现目目标标，我我们们将将任任何何保持改善和提高的能力？保持改善和提高的能力？”目标目标指标指标

24、针对性针对性指标指标初始阶初始阶段行动段行动（二）平衡计分卡与业绩的综合评价（二）平衡计分卡与业绩的综合评价11/11/2022241.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念（1）财务方面）财务方面 财务业绩评价主要包括：财务业绩评价主要包括：收入增长指标收入增长指标成本降低或生产率提高指标成本降低或生产率提高指标资产利用或投资报酬指标资产利用或投资报酬指标 11/11/202225财务指标与战略之间的关系财务指标与战略之间的关系财务指标财务指标经营战经营战略略收入增长收入增长成本降低或生产成本降低或生产率提高率提高资产利用率提资产利用率提高高增长增长来自新产品、新客户、来自新产品、新客户、新劳务的

25、销售收入增新劳务的销售收入增长百分比长百分比收入收入/雇员雇员投资（销售百投资（销售百分比）；研究分比）；研究与开发（销售与开发（销售百分比）百分比）保持保持目标市场销售数和金目标市场销售数和金额，来自新产品收入额，来自新产品收入的百分比的百分比与竞争对手成本与竞争对手成本的比较；间接费的比较；间接费或成本的降低率或成本的降低率（销售百分比）（销售百分比）营运资本比率；营运资本比率；投资回报投资回报（ROI）收获收获客户和生产线的利润客户和生产线的利润水平；非盈利客户的水平；非盈利客户的百分比百分比单位成本单位成本回收回收11/11/2022261.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念（2）客户层

26、面的业绩评价指标）客户层面的业绩评价指标评价客户方面的业绩指标主要有：评价客户方面的业绩指标主要有：市场份额市场份额(Market Share)客户保持率（客户保持率（Customer Retention）客户取得率（客户取得率（Customer Acquisition）客户满意程度（客户满意程度（Customer Satisfaction）客户盈利率（客户盈利率（Customer Profitability）11/11/2022271.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念客户层面核心指标之间的关系客户层面核心指标之间的关系市场份额市场份额客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率客户盈利率客户盈利

27、率客户满意度客户满意度11/11/2022281.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念顾客绩效衡量指标顾客绩效衡量指标 过程指标过程指标结果指标结果指标过程指标过程指标成本成本质量质量及时性及时性可靠的营销可靠的营销快捷的营销快捷的营销顾客购买成本顾客购买成本顾客分销成本顾客分销成本顾客装成本顾客装成本顾客维修成本顾客维修成本退货率退货率市场调查反映市场调查反映准时销货比率准时销货比率产品中断次数产品中断次数对顾客订货的时间对顾客订货的时间完成合同时间完成合同时间产品生产周期产品生产周期11/11/2022291.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念（3）内部经营过程内部经营过程 结果指标结果指标顾客

28、忠诚度顾客忠诚度吸引新顾客能力吸引新顾客能力市场份额市场份额顾客回头率顾客回头率背叛顾客人数背叛顾客人数挽留顾客成本挽留顾客成本新顾客比率新顾客比率新顾客人数新顾客人数吸引新顾客成本吸引新顾客成本占总额的百比占总额的百比占顾客总消费的百分比占顾客总消费的百分比占总产品的百分比占总产品的百分比确定客确定客户需求户需求确定确定市场市场开发产品开发产品提供服务提供服务生产产品生产产品/服务服务交付产品交付产品/服务服务为客户提为客户提供服务供服务满足客满足客户需求户需求创新过程创新过程经营过程经营过程售后服务过程售后服务过程11/11/2022301.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念（3）内部经营过

29、程内部经营过程内部经营过程的绩效评价指标内部经营过程的绩效评价指标创新过程创新过程经营过程经营过程售后服务过程售后服务过程成本成本每项新产品研究开发成本每项新产品研究开发成本研究开发成本回报率研究开发成本回报率单位成本水平单位成本水平组别成本水平组别成本水平生产线成本生产线成本每次服务成本每次服务成本产品退货率产品退货率质量质量每项设计的修改次数每项设计的修改次数新产品销售收入百分比新产品销售收入百分比每百万废品数每百万废品数顾客服务差错数顾客服务差错数对顾客首次要约对顾客首次要约回应次数回应次数消费者调查反映消费者调查反映及时性及时性研制时间研制时间设计周期设计周期投产准备期间投产准备期间生

30、产周期生产周期订货交货时间订货交货时间产品维修天数产品维修天数11/11/2022311.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念（4）学习与成长学习与成长 业绩指标业绩指标职员能力职员能力信息系统能力信息系统能力激励、权力和协作激励、权力和协作11/11/2022321.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念过程指标过程指标雇员能力雇员能力信息系统信息系统组织结构能力组织结构能力成成本本人均在岗陪训费人均在岗陪训费人均脱产培训费人均脱产培训费计算机系统投入成本计算机系统投入成本研究开发费用占系统研究开发费用占系统总费用比例总费用比例评价和建立交流机制的费评价和建立交流机制的费用用统一各部门行动目标的费统一

31、各部门行动目标的费用用质质量量等级或资格证书数等级或资格证书数受教育职工比例受教育职工比例相对竞争者的信息系相对竞争者的信息系统能力统能力接触个人电脑的员工接触个人电脑的员工比例比例每个员工提出建议的数量每个员工提出建议的数量被采纳建议的比例被采纳建议的比例采纳建议后的成效采纳建议后的成效时时间间年均受年均受教育时数教育时数完成某一任务受教完成某一任务受教育时数育时数个人电脑的平均生命个人电脑的平均生命周期周期系统更新所需时数系统更新所需时数团队工作时间与个别工作团队工作时间与个别工作时间比时间比传达信息或接受反馈的平传达信息或接受反馈的平均时间均时间11/11/2022331.平衡计分卡的观

32、念平衡计分卡的观念结果指标结果指标雇员忠诚度雇员忠诚度雇员满意度雇员满意度雇员生产力雇员生产力雇员周转率雇员周转率雇员平均工作年雇员平均工作年度度雇员平均年龄雇员平均年龄雇员满意度雇员满意度雇员获提升几率雇员获提升几率管理者的内部提升与外界聘管理者的内部提升与外界聘用的比率用的比率工作团队成员彼此的满意度工作团队成员彼此的满意度人均产出人均产出人均新设想或专利人均新设想或专利雇员被顾客认知度雇员被顾客认知度11/11/2022342.平衡计分卡的基本特点平衡计分卡的基本特点（1）实现了财务指标与非财务指标的结合）实现了财务指标与非财务指标的结合（2）实现定量指标与定性指标的结合）实现定量指标与

33、定性指标的结合（3）实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系）实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系（4）实现了战略目标的战术转换）实现了战略目标的战术转换（5）实现企业战略目标的管理）实现企业战略目标的管理11/11/2022351.平衡计分卡的观念平衡计分卡的观念因果关系链因果关系链员工技能员工技能过程质量过程质量过程周转过程周转按时交付按时交付顾客忠诚顾客忠诚资本回报率资本回报率财务财务客户客户内部经营过程内部经营过程学习与成长学习与成长11/11/202236三、平衡计分卡与年度预算考评的对接三、平衡计分卡与年度预算考评的对接1.坚持平衡计分卡原理，从多维的层次来综合考坚持平衡计分卡原理

34、，从多维的层次来综合考核管理者业绩。核管理者业绩。2.根据预算责任单位所处的层级，平衡各维度间根据预算责任单位所处的层级，平衡各维度间的关系。在进行平衡记分卡考核中，加大财务维的关系。在进行平衡记分卡考核中，加大财务维度方面的权重。同时，将年度预算考核替代年度度方面的权重。同时，将年度预算考核替代年度财务业绩考核。财务业绩考核。3.简化其他维度的指标，按照关键业绩指标选取简化其他维度的指标，按照关键业绩指标选取原理，选择可行的重点指标，并考虑非财务指标原理，选择可行的重点指标，并考虑非财务指标在预算激励制度中体现的方式。在预算激励制度中体现的方式。4.将预算过程考核情况作为扣分项目纳入到年度将

35、预算过程考核情况作为扣分项目纳入到年度综合业绩考核之中，加大预算过程的考核力度。综合业绩考核之中，加大预算过程的考核力度。11/11/202237第第2节节激励制度激励制度一一.激励制度的适用对象激励制度的适用对象个人个人团队（责任中心）团队（责任中心）二二.奖奖励励额额的具体确定方法的具体确定方法（1 1）拉克计划（）拉克计划（Rucker PlanRucker Plan）拉克生产分配原理拉克生产分配原理11/11/202238二二.奖励额的具体确定方法奖励额的具体确定方法拉克计划奖励额的分配程序拉克计划奖励额的分配程序11/11/202239二二.奖励额的具体确定方法奖励额的具体确定方法（2）斯坎伦计划（）斯坎伦计划（Scanlon Plan）斯坎伦计划是通过斯坎伦计划是通过劳动成本的节约劳动成本的节约情况对员工进行奖情况对员工进行奖励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某励的，当劳动成本占该成本所产生的销售额的比率低于某一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。一特定的标准时，组织和员工就可以共同分享节约所得。11/11/202240二二.奖励额的具体确定方法奖励额的具体确定方法11/11/202241二二.奖励额的具体确定方法奖励额的具体确定方法11/11/20224211/11/202243问答题问答题11/11/202244