和君创业丰乐2001年咨询项目培训企业战略目标的实现全面预算管理讲座.ppt

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1、和君创业研究咨询有限公司第1页和君创业丰乐2001年咨询项目培训企业战略目标的实现全面预算管理讲座 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望此报告仅供2001年丰乐种业高层管理干部培训班使用。未经和君创业公司的书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制和君创业研究咨询有限公司和君创业研究咨询有限公司第3页导导读读引言引言我心中的丰乐种业我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现战略目标的实现全面预算管理系统全面预算

2、管理系统组织和经营模式的确定组织和经营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的涵义全面预算管理的组织体系设计全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理举例全面预算管理举例和君创业研究咨询有限公司第4页现代企业制度的基本特征现代企业制度的基本特征产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学管理是生产力，中国企业的管理升级管

3、理是生产力，中国企业的管理升级胜于技术升级。胜于技术升级。案例：可口可乐、麦当劳案例：可口可乐、麦当劳飞龙、三珠、巨人飞龙、三珠、巨人和君创业研究咨询有限公司第5页目前中国企业和中国企业老板的困惑目前中国企业和中国企业老板的困惑所谓的大企业、大公司，在跨国公司面前，显得如此的矮小与脆弱所谓的大企业、大公司，在跨国公司面前，显得如此的矮小与脆弱所谓的企业家、名人，在日趋激烈的市场竞争面前，如流星短暂消失所谓的企业家、名人，在日趋激烈的市场竞争面前，如流星短暂消失过去的经验不灵了；过去的经验不灵了；市场发财的机会少了；市场发财的机会少了；员工都强调各自工作的重要性；员工都强调各自工作的重要性；领导

4、和员工都感到烦，对自己、对工作、对他人越来越不满意；领导和员工都感到烦，对自己、对工作、对他人越来越不满意；感到企业有许多不如意的地方，究竞如何下手，依旧盲然感到企业有许多不如意的地方，究竞如何下手，依旧盲然和君创业研究咨询有限公司第6页对中国企业老板的认识对中国企业老板的认识中国企业的老板大致有两类：中国企业的老板大致有两类：赚了钱则小富而安，不图进取，或花天酒地，或贪图享赚了钱则小富而安，不图进取，或花天酒地，或贪图享乐；乐；有了钱后，不满足于做老板，而追求成为拥有事业的企有了钱后，不满足于做老板，而追求成为拥有事业的企业家，赚更多的钱只不过是实现事业欲望的一种手段。业家，赚更多的钱只不过

5、是实现事业欲望的一种手段。和君创业研究咨询有限公司第7页多数是靠老板个人的悟性；多数是靠老板个人的悟性；超凡的市场判断力；超凡的市场判断力；机会；机会；政策；政策；胆识；胆识；勤奋。勤奋。中国企业的成功绝大多数，实际上是企业家的成功。中国企业的成功绝大多数，实际上是企业家的成功。这种成功的核心竞争能力，往往是不可这种成功的核心竞争能力，往往是不可“复制复制”的。的。中国企业成功的因素中国企业成功的因素和君创业研究咨询有限公司第8页国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企国有企业的行政、福利两大压力和单一性生产组织，形成其非企业化倾向（社会性组织）业化倾向（社会性组织）企业目的企

6、业组织企业管理政府行政的目标为先为员工创造更多更好的福利上层与行政部门对口，接近于政府化组织内部以生产组织为核心，是单纯的生产管理行政化管理为主员工民主化的管理为辅国有企业所处的环境，使国有大企业基本上很少根据自己的市场环国有企业所处的环境，使国有大企业基本上很少根据自己的市场环境制定战略，而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种境制定战略，而政府行政压力与员工的福利压力使国有企业办成了一种社会组织。因此，国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不社会组织。因此，国有企业的组织无论是形式上、结构上、功能上都不是完全意义上的企业。是完全意义上的企业。中国成功的国有企业和民营企业的共

7、性特征中国成功的国有企业和民营企业的共性特征和君创业研究咨询有限公司第9页民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了民营企业的投机、分散两大习性和个体化运营组织形成了非企业化运营（个体的组合）非企业化运营（个体的组合）企业目的企业目的企业组织企业组织企业管理企业管理抢夺资源取得抢夺资源取得利益最大化利益最大化鼓励个人创业，鼓励个人创业，刺激员工追求刺激员工追求短期效应短期效应小企业个人挣钱小企业个人挣钱大企业分散创业大企业分散创业个人对个人的半投资、半个人对个人的半投资、半借债式运营借债式运营个人追求直接分成的合伙个人追求直接分成的合伙制效果制效果中国的大多数民营企业组织管理还是以分散

8、的个体化运中国的大多数民营企业组织管理还是以分散的个体化运营为主流、非组织化的倾向十分严重。营为主流、非组织化的倾向十分严重。和君创业研究咨询有限公司第10页中国国有与民营两类成功企业的共同特征中国国有与民营两类成功企业的共同特征国有企业国有企业民营企业民营企业国有企业的国有企业的强势管理者强势管理者同领导者的同领导者的个人魄力屏个人魄力屏蔽两大压力蔽两大压力民营企业的民营企业的强势企业家强势企业家靠个人能力靠个人能力克服两大习克服两大习性性个人化的个人化的起步创业起步创业共性特征共性特征（海尔、长虹）（海尔、长虹）（华为、东方集团）（华为、东方集团）我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点

9、，靠企业家的个人魄我国成功的国有企业和民营企业有着共同的特点，靠企业家的个人魄力与能力走出行政化企业与个体户企业的怪圈，形成了组织个人化组织。力与能力走出行政化企业与个体户企业的怪圈，形成了组织个人化组织。目前，这两类企业伴随规模的扩大和发展，正面临全方位的组织升级。目前，这两类企业伴随规模的扩大和发展，正面临全方位的组织升级。和君创业研究咨询有限公司第11页导导读读引言引言我心中的丰乐种业我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现战略目标的实现全面预算管理系统全面预算管理系统组织和经营模式的确定组织和经营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的涵义全

10、面预算管理的组织体系设计全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理举例全面预算管理举例和君创业研究咨询有限公司第12页1985年年1987年年1987年年1997年年合肥种子公司合肥种子公司5名员工名员工6.8万元万元西农八号西农八号诞生诞生华东种子销售联华东种子销售联合体成立合体成立丰乐种业上市丰乐种业上市中国种业第一股。中国种业第一股。丰乐种业发展的里程碑丰乐种业发展的里程碑（1985200019852000年）年）20002000年年新老交替新老交替配股融资配股融资核心能力短缺核心能力短缺困惑加剧困惑加剧公司成长过程，也是多元化经营、资源离散加剧的过程公司成长

11、过程，也是多元化经营、资源离散加剧的过程和君创业研究咨询有限公司第13页如何看丰乐种业的变革如何看丰乐种业的变革实现事业梦想实现事业梦想追求太阳的光辉追求太阳的光辉“二次创业二次创业”，追求更大、更强，追求更大、更强可持续成长可持续成长和君创业研究咨询有限公司第14页对可持续成长的理解对可持续成长的理解有些企业是有持续没成长如：百年老店有些企业是有成长没持续如：三珠、飞龙有些企业是可持续成长如：通用电气、海尔可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大，由弱可持续成长是指企业在一个较长时期内由小变大，由弱变强的变强的不断变革的过程不断变革的过程。丰乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人丰

12、乐种业的变革是追求可持续成长。淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种色彩，强化职业化管理。把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成一个氛围，形成一个“场场”，以推动和引导企业的正确发展。，以推动和引导企业的正确发展。和君创业研究咨询有限公司第15页“量量”的扩大，即经营资源单纯量的增加。的扩大，即经营资源单纯量的增加。资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈资产的增殖、销售量的增加、市场份额的扩大、盈利水平的提高、人员的增加等；利水平的提高、人员的增加等；“质质”的变革与创新，指经营资源性质的变化、结构的重的变革与创新，指经营资源性质的变化、结构的重构、支配主

13、体的革新等等。构、支配主体的革新等等。如企业核心竞争能力的增强；如企业核心竞争能力的增强；对环境适应能力的增强等。对环境适应能力的增强等。持续成长持续成长和君创业研究咨询有限公司第16页如何管理企业的成长？如何管理企业的成长？对对成成长长方方向向的的管管理理产品领域产品领域市市场场领领域域旧市场新市场旧产品新产品市场渗透市场渗透市场开拓市场开拓多元经营多元经营产品开发产品开发和君创业研究咨询有限公司第17页成成长长速速度度的的管管理理追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预追求在一定利润水平之上的有节奏、有规律、有预测，在合理比例下发展。测，在合理比例下发展。“把土夯实了，撒上一层，再夯实

14、，稳步前进。把土夯实了，撒上一层，再夯实，稳步前进。”和君创业研究咨询有限公司第18页成成长长力力的的管管理理成长的潜力成长的潜力机会机会人才人才技术技术产品产品和君创业研究咨询有限公司第19页企业成长中的战略陷阱企业成长中的战略陷阱产品产品技术技术事业事业成功综合症：成功综合症：误认为成功的经验误认为成功的经验可在多产业、多品可在多产业、多品种中普遍适用种中普遍适用战略冒进战略冒进战略保守战略保守创业者情节：对现有产业创业者情节：对现有产业充满感情，永不言败。充满感情，永不言败。和君创业研究咨询有限公司第20页企业保持持续成长必须考虑的三个层面企业保持持续成长必须考虑的三个层面第一阶段第二阶

15、段第三阶段利润投资资本回报集中于业绩集中于业绩业务维持者完整的能力基础以财务方面为主以财务方面为主销售收入净现值营造创业环境营造创业环境建立业务者正通过购买或自己发展需要的能力以里程碑为主以里程碑为主选择方案价值争取新业务领域的核心竞争要素争取新业务领域的核心竞争要素赢家和有梦的人能力可能不十分清楚以行为以行为/活动为主活动为主衡量标准衡量标准关键成功因素关键成功因素员工能力员工能力激励理念激励理念和君创业研究咨询有限公司第21页丰乐种业如何实现可持续成长丰乐种业如何实现可持续成长首先要明确战略首先要明确战略使命、核心业务和竞争战略使命、核心业务和竞争战略和君创业研究咨询有限公司第22页前进，

16、迈哪条腿？前进，迈哪条腿？美好的梦想（事业计划）美好的梦想（事业计划）全新的概念全新的概念激动人心的案例激动人心的案例怎样实现它？怎样实现它？给我一点现实的感觉？给我一点现实的感觉？请听下回分解请听下回分解和君创业研究咨询有限公司第23页导导读读引言引言我心中的丰乐种业我心中的丰乐种业企业变革的步骤、障碍和策略企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现战略目标的实现全面预算管理系统全面预算管理系统组织和经营模式的确定组织和经营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的涵义全面预算管理的组织体系设计全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理举例全面预算管理举例和君创业研

17、究咨询有限公司第24页我们在共同我们在共同探讨探讨“钓鱼钓鱼”的方法的方法不是给你一个不是给你一个“鱼杆鱼杆”你比我更了解丰乐种业你比我更了解丰乐种业变革需要我们互动变革需要我们互动再次强调再次强调请与我同行请与我同行和君创业研究咨询有限公司第25页1通过培训，改造员工的思想观念通过培训，改造员工的思想观念培训和教育可能在思想上让员工与企业的经营理念认同。培训和教育可能在思想上让员工与企业的经营理念认同。但往往是实际效果上，一个人所处的但往往是实际效果上，一个人所处的“环境环境”没有变化，没有变化，仅仅通过理论和案例学习，无法改变一个人的思维定式，更仅仅通过理论和案例学习，无法改变一个人的思维

18、定式，更无法改变一个人的生活和工作习惯。员工在做具体的决定和无法改变一个人的生活和工作习惯。员工在做具体的决定和工作时，每个人还是从自己的本位出发。工作时，每个人还是从自己的本位出发。确定发展战略后的三种变革途径确定发展战略后的三种变革途径和君创业研究咨询有限公司第26页2通过换人来改造企业通过换人来改造企业不换脑筋就换人在企业改革中得到普遍的认同。但是不换脑筋就换人在企业改革中得到普遍的认同。但是从表面上看，换人是一个在短期就能见效的事。实际上却从表面上看，换人是一个在短期就能见效的事。实际上却不尽言。招一个人本身就有很大风险。因为对一个人的判不尽言。招一个人本身就有很大风险。因为对一个人的

19、判断不一定准确，其次既使新来人员很有能力，也可能因为断不一定准确，其次既使新来人员很有能力，也可能因为整个企业的流程和环境的制约，特别是整个企业的流程和环境的制约，特别是“文化的冲突文化的冲突”而无法发挥作用。而无法发挥作用。确定发展战略后的三种变革途径确定发展战略后的三种变革途径和君创业研究咨询有限公司第27页3改变流程和运行规则（一种竞争的机制激励人）改变流程和运行规则（一种竞争的机制激励人）通过培训教育和引进人才是十分必要的。但是在一定时期后，必须通过培训教育和引进人才是十分必要的。但是在一定时期后，必须通过改变流程和运行规则来改造企业。改变运行规则是企业改革的必要通过改变流程和运行规则

20、来改造企业。改变运行规则是企业改革的必要条件。只有有效地改变规则，换人和培训才可能真正生效。条件。只有有效地改变规则，换人和培训才可能真正生效。在企业的运行规则中。最重要的是企业的运营模式、企业目标体系，在企业的运行规则中。最重要的是企业的运营模式、企业目标体系，组织框架和激励机制。包括但不限于组织框架和激励机制。包括但不限于全面预算管理系统、人力资源开发全面预算管理系统、人力资源开发与绩效考核系统、组织结构和流程变革、管理信息系统建设等措施，与绩效考核系统、组织结构和流程变革、管理信息系统建设等措施，形形成面向市场（满足用户、股东、管理者、员工、债权人、组织内部不同成面向市场（满足用户、股东

21、、管理者、员工、债权人、组织内部不同功能主体、政府、税务之间等利基点的完整价值链）的现化企业运营模功能主体、政府、税务之间等利基点的完整价值链）的现化企业运营模式。式。只有建立一个以市场、赢利为导向的目标体系，企业才能有一个统只有建立一个以市场、赢利为导向的目标体系，企业才能有一个统一的发展方向，只有相应的组织框架和激励机制相配合，员工才能有动一的发展方向，只有相应的组织框架和激励机制相配合，员工才能有动力让资源实现企业的目标。力让资源实现企业的目标。确定发展战略和经营思路的三种变革途径确定发展战略和经营思路的三种变革途径和君创业研究咨询有限公司第28页企业变革的步骤、障碍和策略企业变革的步骤

22、、障碍和策略和君创业研究咨询有限公司第29页 1 1、制造紧迫感制造紧迫感 -分析市场和竞争的现实-明确讨论危机、潜在危机和主要机遇 2 2、形成一个强有力的变革领导联盟形成一个强有力的变革领导联盟 -组织一个有足够力量领导变革的队伍(包括引进外力)-鼓励该小组协同作战 3 3、制定远景规划制定远景规划 -建立远景规划来指导改革措施-形成策略和具体实现目标 4 4、传达沟通传达沟通 -用所有可能手段随时将规划及目标传达下去-用领导人员的亲身经历体验教育人员养成新的行为习惯 企业变革的步骤企业变革的步骤（I I）和君创业研究咨询有限公司第30页5 5、授权他人按远景规划行事、授权他人按远景规划行

23、事 -消除改革障碍 -改革严重损害远景规划的机制和结构-鼓励承担风险和非传统的观念、活动、行为 6 6、计划并实现近期的成功计划并实现近期的成功 -规划可见易得的业绩改进领域 -实现哪些改进-肯定并奖励参与改进的员工 7 7、巩固改进成果并进行更多的改革、巩固改进成果并进行更多的改革 -利用提高的信誉来改革那些不适合远景规划的机制、结构和政策-聘用、提升和培养能够完成这种远景规划的员工-用新的项目、主题方向和改革者来重新激励改革过程 8 8、把新方法制度化把新方法制度化 -明确表达新的行为方式和企业成功之间的关系 -建立能确保领导的顺利发展和交替的方法和制度 企业变革的步骤（企业变革的步骤（I

24、III）和君创业研究咨询有限公司第31页n 组织惯性组织惯性（企业过去的经验、系统、制度）（企业过去的经验、系统、制度）n 管理者和员工的习惯管理者和员工的习惯n 前途的不确定性前途的不确定性 n 关心个人得失关心个人得失 -地位、收入、权势、友谊、个人便利、其他福利、地位、收入、权势、友谊、个人便利、其他福利、个人在老体制中的灰色收入等个人在老体制中的灰色收入等n 认为变革不是为了组织的最佳利益认为变革不是为了组织的最佳利益企业变革企业变革-阻碍变革的主要原因阻碍变革的主要原因 和君创业研究咨询有限公司第32页 培训教育、沟通：使员工了解变革的目的，建立变革推培训教育、沟通：使员工了解变革的

25、目的，建立变革推 动者与员工的相互信任动者与员工的相互信任 参与：让反对者参与到变革决策中，使其变阻力为动力参与：让反对者参与到变革决策中，使其变阻力为动力 促进与支持：对员工的恐惧和忧虑提供支持，帮助其缓解促进与支持：对员工的恐惧和忧虑提供支持，帮助其缓解 谈判：对一些关键的阻力者采取暂时的妥协谈判：对一些关键的阻力者采取暂时的妥协 强制推进强制推进 企业变革企业变革-降低变革阻力的策略降低变革阻力的策略 和君创业研究咨询有限公司第33页重组企业文化是实现变革的先导重组企业文化是实现变革的先导和君创业研究咨询有限公司第34页n企业文化是组织所提倡或拥有的共同的价值体系企业文化是组织所提倡或拥

26、有的共同的价值体系包括包括4个层次内容个层次内容u核心价值观核心价值观u管理者理念、员工行为依据管理者理念、员工行为依据u管理制度和行为规范管理制度和行为规范u管理风格、员工行为表现管理风格、员工行为表现企业文化企业文化和君创业研究咨询有限公司第35页n在企业创造财富的过程中在企业创造财富的过程中,会形成较为独特的工作习惯及思维会形成较为独特的工作习惯及思维方式方式n企业在创造财富的过程中企业在创造财富的过程中,根据经营发展的需要根据经营发展的需要,确定企业的确定企业的价值选择价值选择n新员工与老员工的经历不同新员工与老员工的经历不同,在思维方式及价值取向上与老员在思维方式及价值取向上与老员工

27、会有所不同工会有所不同,价值冲突是一个必然要解决的问题价值冲突是一个必然要解决的问题企业文化的形成企业文化的形成和君创业研究咨询有限公司第36页有生命力的企业文化的特征有生命力的企业文化的特征n是成功企业成功作法的总结是成功企业成功作法的总结,具有规范性并在一段时间具有规范性并在一段时间内是相对稳定的内是相对稳定的n是伴随着企业创造财富的过程逐步形成的是伴随着企业创造财富的过程逐步形成的n是被群体成员认识并普遍接受的是被群体成员认识并普遍接受的n是在具体的管理制度和管理活动中具体实施的是在具体的管理制度和管理活动中具体实施的,以口号的形以口号的形式被人记住式被人记住,但不限于口号但不限于口号和

28、君创业研究咨询有限公司第37页企业文化的层次企业文化的层次企企 业业文文 化化制度、系统制度、系统 核心价核心价 值值 观观员工工作态度、行为方式员工工作态度、行为方式管理原则管理原则惯例、规范惯例、规范组织氛围、外在表现组织氛围、外在表现行为依据行为依据和君创业研究咨询有限公司第38页n 指组织对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）的指组织对利益相关者（所有者、管理者、员工、客户、社会）的 总的看法和根本观点，是企业文化的核心。总的看法和根本观点，是企业文化的核心。n核心价值观体现了人的思维方式和根本观点，核心价值观体现了人的思维方式和根本观点，是企业创造力和竞争力的是企业创造力和

29、竞争力的源泉，是其可持续发展的动力源泉，是其可持续发展的动力n 影响核心价值观的因素：影响核心价值观的因素：F 创业者的思想和经营理念F 企业的远景目标和经营宗旨F 企业的成败经验、教训F 外部环境（行业、社会等）核心价值观核心价值观和君创业研究咨询有限公司第39页华为公司华为公司：责任心；敬业精神；奉献精神；团队精神IBM：尊重、服务、卓越HP：以真诚、公正的态度服务于公司每一位权利人MOTOLORA：高尚的操守和对人不变的尊重；全面的顾客满意 核心价值观举例核心价值观举例和君创业研究咨询有限公司第40页企业文化的层次企业文化的层次-制度、系统（制度、系统（I I）文化绝不仅仅是几句口号或理

30、念可以表达的，管理制度、文化绝不仅仅是几句口号或理念可以表达的，管理制度、系统才是推动文化的主要力量系统才是推动文化的主要力量 这一作用主要体现在人力资源系统中：绩效管理系统；培训、发这一作用主要体现在人力资源系统中：绩效管理系统；培训、发 展系统；报酬系统，人员管理系统等展系统；报酬系统，人员管理系统等 企业文化作为人力资源系统的一个主要组成部分而发挥其功能企业文化作为人力资源系统的一个主要组成部分而发挥其功能 文化认同的关键是管理制度中体现的行为导向文化认同的关键是管理制度中体现的行为导向和君创业研究咨询有限公司第41页企业文化层次企业文化层次-制度、系统（制度、系统（2 2）招聘系统：招

31、聘怎样的员工？根据员工价值观、行为方式与企业文招聘系统：招聘怎样的员工？根据员工价值观、行为方式与企业文 化是否一致来决定录用与否；价值观是招聘面试的重要的标准之一化是否一致来决定录用与否；价值观是招聘面试的重要的标准之一 绩效考评系统是价值观的主要落实点：公司认为什么是有价值的？绩效考评系统是价值观的主要落实点：公司认为什么是有价值的？鼓励何种行为？对员工工作表现的承认是行为导向的主要力量鼓励何种行为？对员工工作表现的承认是行为导向的主要力量 报酬系统：与绩效相连的报酬原则；体现文化的奖惩标准；多样化报酬系统：与绩效相连的报酬原则；体现文化的奖惩标准；多样化 的报酬方式体现了文化特征的报酬方

32、式体现了文化特征 培训发展系统：如何对新员工进行培训？如何确定有潜力的培养对培训发展系统：如何对新员工进行培训？如何确定有潜力的培养对 象？晋升考核的相关标准；有关文化的培训象？晋升考核的相关标准；有关文化的培训 员工关系系统：员工管理准则、管理风格员工关系系统：员工管理准则、管理风格和君创业研究咨询有限公司第42页企业文化层次企业文化层次-态度、行为方式（态度、行为方式（3 3）主要是员工对待内外部客户的态度、意识和行为方式主要是员工对待内外部客户的态度、意识和行为方式内部客户包括同事、上级、下级和协作部门内部客户包括同事、上级、下级和协作部门外部客户包括股东、顾客、供应商、社区等外部客户包

33、括股东、顾客、供应商、社区等态度、意识、行为方式是公司对内、对外展现的文化形象，态度、意识、行为方式是公司对内、对外展现的文化形象，是文化直接影响经营结果的途径是文化直接影响经营结果的途径和君创业研究咨询有限公司第43页 “就企业相关经营业绩来说，就企业相关经营业绩来说，企业的基本经营思想、企业的基本经营思想、企业精神、企业结构远远比技术资源或经济资源要重要得企业精神、企业结构远远比技术资源或经济资源要重要得多。多。当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营业绩，当然，所有这些因素都极大地影响着企业经营业绩，但我认为，它们无一不是源自企业员工对企业基本价值观但我认为，它们无一不是源自企业员工对企

34、业基本价值观念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念念的信仰程度，同时源自他们在实际经营中贯彻这些观念的可信程度。的可信程度。”小汤姆小汤姆 沃森（前沃森（前IBMIBM公司董事会主席）公司董事会主席）和君创业研究咨询有限公司第44页导导读读引言引言我心中的丰乐种业我心中的丰乐种业战略决定组织战略决定组织企业变革的步骤、障碍和策略企业变革的步骤、障碍和策略战略目标的实现战略目标的实现全面预算管理系统全面预算管理系统组织和运营模式的确定组织和运营模式的确定全面预算管理的涵义全面预算管理的涵义全面预算管理的组织体系设计全面预算管理的组织体系设计全面预算管理程序全面预算管理程序全面预算管理

35、举例全面预算管理举例和君创业研究咨询有限公司第45页如何实现事业计划如何实现事业计划战略战略企业的使命企业的使命企业的组织功能企业的组织功能企业的目标体系企业的目标体系落实责任落实责任发布成功发布成功鼓励主动鼓励主动与创造的成绩单与创造的成绩单今天的主题：今天的主题：全面预算管理体系全面预算管理体系和君创业研究咨询有限公司第46页 战略决定组织战略决定组织发展战略组织体制深化顾客关系转变激励机制和君创业研究咨询有限公司第47页 组织的生命周期组织的生命周期小小大大创造性创造性危机：危机：需要领导需要领导提供明确的方向提供明确的方向危机：危机：需要委派代需要委派代表控制表控制内部系统增加内部系统

36、增加危机：危机：需要处理太多的需要处理太多的官僚习气官僚习气提高团队工作提高团队工作继续成熟继续成熟衰衰退退提高效率，提高效率，小公司思维小公司思维1创业阶段创业阶段2集体化阶段集体化阶段3规范化阶段规范化阶段4精细阶段精细阶段规规 模模企业组织模式的选择企业组织模式的选择和君创业研究咨询有限公司第48页我国企业组织升级的案例我国企业组织升级的案例第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段豪杰公司豪杰公司从个人管理的小公司到建立规模的职能部门北汽福田北汽福田从单纯生产农业车到农业机械、建材机械、变型拖拉机综合发展按多产品线建立事业部从个人化到职能化从职能化到功能分层从功能分层到产业决策从产业决策到组织再

37、造领导危机组织危机决策危机官僚危机中纺机中纺机从棉纺织机械、化纤机械、印染机械分散混合经营，无从判别到三大纺织机械分板块统一运营管理海尔集团海尔集团从家电产品的多产品线、多层次、跨区域运营到用信息化技术和手段，建立面向客户企业综合管理系统，对现有管理流程进行彻底的再造。和君创业研究咨询有限公司第49页产业型控股公司的典型组织架构产业型控股公司的典型组织架构股东大会监事会董事会董事会秘书总经理副总经理副总经理财务总监人力资源部法律部公共关系审计部执委会人力资源开发委员会全面预算管理委员会投资决策委员会决决策策层层决决策策辅辅助助机机构构事事业业部部层层运运营营管管理理层层农化农化种子种子？和君创

38、业研究咨询有限公司第50页关于关于“事业部制事业部制”“事业部事业部”一词译自日文，其英文一词译自日文，其英文DIVISIONDIVISION是是“部分部分”的意思。的意思。“事业部制事业部制”起源于美国通用汽车公司。年代以来，美国、日本等起源于美国通用汽车公司。年代以来，美国、日本等经济大国中的大中型企业普遍采用这种典型的分权组织形式。经济大国中的大中型企业普遍采用这种典型的分权组织形式。起源起源概念概念事业部是公司内部按产品或地区划分并实行内部单独核算的生产事业部是公司内部按产品或地区划分并实行内部单独核算的生产经营单位。经营单位。事业部制的组织结构事业部制的组织结构事业部制结构是由最高管

39、理层、公司职能管理部门和事业部三个事业部制结构是由最高管理层、公司职能管理部门和事业部三个层次组成。层次组成。和君创业研究咨询有限公司第51页科科研研体体系系如何考虑事业部的运行模式如何考虑事业部的运行模式生产生产销售销售终端终端营销营销渠道渠道配送配送案例：啤酒游戏库存加速成理论计划偏差的原因周期差异现象解决方案：跨跃渠道中间环节，直接获取终端现场；直接了解最贴近市场的库存信息事业部事业部核心价的值链核心价的值链和君创业研究咨询有限公司第52页组织结构的定义组织结构的定义企业的组织结构是指企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进行企业的组织结构是指企业全体员工为实现企业目标，在管理工作中进

40、行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包括：分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，包括：职能结构部门结构运营结构层次结构静态的职责，是企业为完成目标所需的各项业务及其之间的关系动态的流程，是企业在运营过程中各部门的职责及相互关系即横向各部门的职责及其相互关系即纵向各管理层级的职责及相互关系和君创业研究咨询有限公司第53页组织的特征组织的特征组织必须有一个组织必须有一个共同的目标共同的目标 组织包括不同层次的组织包括不同层次的分工与合作分工与合作组织的功能在于协调人们的组织的功能在于协调人们的活动，去实现共同的目标；活动，去实现共同的目标；组织要有不同层次的组织

41、要有不同层次的权力和责任制度权力和责任制度组织组织和君创业研究咨询有限公司第54页组织的功能组织的功能1 1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；2 2、有效地为用户提供产品和服务；、有效地为用户提供产品和服务；3 3、为创新提供条件；、为创新提供条件；4 4、适应并影响变化的环境；、适应并影响变化的环境；5 5、为所有者、顾客和员工创造价值；、为所有者、顾客和员工创造价值；6 6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战和君创业研究咨询有限公司第55页战略决定组织战略决定组织具有意

42、义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。具有意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织中有明确的负责单位。组织机构设计的依据组织机构设计的依据企业再造企业再造通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求通过对业务流程进行根本性的重新思考和具有彻底性的重新设计，追求企业在产品企业在产品/服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。服务质量、成本和生产等绩效指标上取得显著效果的改善。企业文化企业文化“冰山理论冰山理论”组织文化对机构改革有重要的能动作用，决定机构改革的成败。组织文化对机构改革有重要的能动作用，决定机构改革的成败。机构的增减、分层及业务流程、

43、权责关系等都是看得见的；机构的增减、分层及业务流程、权责关系等都是看得见的；价值观、理念、情感、态度和行为是没入水中的价值观、理念、情感、态度和行为是没入水中的。和君创业研究咨询有限公司第56页组织结构设计的原则组织结构设计的原则精干高效原则分工协作原则指挥统一原则有效幅度原则责权对等原则集权分权原则执行与监督原则和君创业研究咨询有限公司第57页职能设计职能设计职能设计，是对企业的管理业务进行总体设计，确定各项管理职职能设计，是对企业的管理业务进行总体设计，确定各项管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的

44、业务工作。位的业务工作。管理职能的分类管理职能的分类按管理范围和权限分类按管理范围和权限分类对外经营职能对外经营职能对内管理职能对内管理职能按管理层次分类按管理层次分类高层高层决策层决策层中层中层管理层管理层基层基层作业层作业层按管理专业分工分类按管理专业分工分类生产管理生产管理技术管理技术管理财务管理财务管理和君创业研究咨询有限公司第58页职务设计的原则职务设计的原则管理职务依据对职能和业务流程的合理分工；管理职务依据对职能和业务流程的合理分工；以实现组织目标所必须的重要经常性工作为基础；以实现组织目标所必须的重要经常性工作为基础；职务范围足够的空间，以强化责任、减少协调和提高任职的职务范围

45、足够的空间，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。挑战性与成就感。设立职务的权限要集中。设立职务的权限要集中。对职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权、以及任对职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权、以及任职资格作出明确的规定。职资格作出明确的规定。和君创业研究咨询有限公司第59页组织设计的程序组织设计的程序设计原则的确定设计程序设计工作内容职能分析和设计管理规范的设计联系方式的设计结构框架的设计反馈和修正人员配备和培训运行制度的设计根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则根据企业的目标和特点，确定组织设计的方针、原则确定经营、管理职能及其结构，层层分解到各管理业务确定

46、经营、管理职能及其结构，层层分解到各管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。和工作中，进行管理业务的总体设计。设计各个管理层次，部门，岗位及其责任、权力，具体设计各个管理层次，部门，岗位及其责任、权力，具体体现为确定企业的组织结构图。体现为确定企业的组织结构图。控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计。控制、信息交流、综合、协调等方式和制度设计。管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，及行为管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，及行为规范。规范。根据结构设计，吸纳和培训人员，定质定量志配备各类根据结构设计，吸纳和培训人员，定质定量志配备各类管理人员。管理人员。绩效考核和薪酬制度和培训

47、计划。绩效考核和薪酬制度和培训计划。运行过程中的登记处反馈，定期或不定期地对上述各项运行过程中的登记处反馈，定期或不定期地对上述各项设计进行修正。设计进行修正。和君创业研究咨询有限公司第60页丰乐种业适宜采用产业型战略控股的管理模式，按专业化、市场化、丰乐种业适宜采用产业型战略控股的管理模式，按专业化、市场化、产业化的要求，划分产业板块（产业化的要求，划分产业板块（实行事业部制实行事业部制），整合资源，追），整合资源，追求产业的专业化实力、规模和特色。求产业的专业化实力、规模和特色。丰乐种业的下属单位是否采用子公司的形态，取决于产品经营的特丰乐种业的下属单位是否采用子公司的形态，取决于产品经营

48、的特点、规避风险和合理解决避税问题点、规避风险和合理解决避税问题 资本型控股资本型控股 产业型战略控股产业型战略控股 经营型模拟控股经营型模拟控股集团化企业的三种控股模式集团化企业的三种控股模式和君创业研究咨询有限公司第61页组织的主体结构组织的主体结构职能专业化是建立管理部门的基本原则；职能专业化是建立管理部门的基本原则；为提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域可按专业化划分；为提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域可按专业化划分；人力资源、信息资源、财务资源等等是公司的公共资源；人力资源、信息资源、财务资源等等是公司的公共资源；为提高公共资源的效率，必须进行审计。为提高公共资源的效

49、率，必须进行审计。和君创业研究咨询有限公司第62页管理层次管理层次尽可能减少管理层次，以提高组织的灵活性；尽可能减少管理层次，以提高组织的灵活性；包括减少部门的层次；包括减少部门的层次；减少职位的层次。减少职位的层次。高层管理组织的基本结构高层管理组织的基本结构公司的执行委员会公司的执行委员会高层管理委员会高层管理委员会决策辅助组织决策辅助组织人力资源委员会人力资源委员会预算管理委员会预算管理委员会战略投资委员会战略投资委员会公司职能部门公司职能部门和君创业研究咨询有限公司第63页负责确定公司未来的使命、战略与目标；对公司重大问题进行决策；确保公司可持续增长由资深人员组成的决策辅助机构；负责拟

50、制战略规划和基本政策；审计预算和重大投资项目、基本政策和预算的执行结果代表公司对公共资源进行管理；对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控；执行委员会执行委员会高层委员会高层委员会公司职能部门公司职能部门和君创业研究咨询有限公司第64页现代企业制度的基本特征现代企业制度的基本特征产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学产权明晰，权责分明，政企分开，管理科学产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提产权明晰，权责分明，政企分开只是建立现代企业制度的基础或前提一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学一个企业是否是现代管理型企业，重点是管理是否科学管理是生产力，中国企业的管