【精品】价格战略营销培训卓越的价格策略（可编辑）.ppt

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1、价格战略营销培训卓越的价格策略培训总体安排培训总体安排实施办法营销战略概述时间议题一个半小时安排及要求介绍变化中的市场营销环境头两天市场细分战略品牌战略价格战略渠道管理战略提高广告促销费用的有效性后两天市场调研基本方法如何提高销售队伍的效能如何管理关键客户如何进行持续关系销售中化营销活动规划定价策略要点定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每

2、一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面你将怎么办？你将怎么办？季度销售额千万元1998年1999年010203040506070Q1Q2Q3Q4Q1Q2销售的特殊用途化工产品直接销售给最终的企业用户通过选择性的化工产品经销商进行销售请您思考的问题请您思考的问题如果您是总经理，您在这种情况下将如何定价？在采取价格变动手段之前，你将需要得到哪些问题的答案？定价是增加利润最强有力的杠杆定价是增加利润最强有力的杠杆1997年，S&P1000家大企业平均损益结构固定成本21.3%固定成本21.3%变动成本70.6%营业额8.1100101价格提高1%利润

3、增加12.3%8.1+1=9.1资料来源：Compustat定价无疑是增加利润最强有力的杠杆定价无疑是增加利润最强有力的杠杆价格12.3%可变成本8.7%营业额3.6%固定成本2.6%改进1%运营利润提高12.3%根据S&P1000家企业平均财务数据计算价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一价格和销售额之间的关系可能会令你大吃一惊惊根据S&P1000家企业平均财务数据计算-5.5%+20.5%变动百分比价格降低保持损益平衡所需的销售额在很多公司，价格度没有得到良好的管理在很多公司，价格度没有得到良好的管理其中一些原因如下：过去，在大环境发生变化之前，企业无需巧妙的定价就可以获得满意的财务回报人

4、们并未将价格看作是可以管理的因素，被动地进行价格制定价格问题没有被系统地研究分析错误的定价和丧失的定价两极很难被发现第一线的定价人员没有得到激励，缺乏积极性进行有效的价格管理定价策略要点定价策略要点定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面战略层面的供需平衡战略层面的供

5、需平衡需要研究：产能的变化需求的变化替代品的威胁从成本曲线可以预言平均的市场价格水平从成本曲线可以预言平均的市场价格水平产能：百万单位0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5市场价格行业利润可变成本：元/个产能增加可能导致市场价格下降产能增加可能导致市场价格下降产能：百万单位可变成本：元/个0246810120510152025竞争者1竞争者2竞争者3竞争者4竞争者5老市场价格行业利润新市场价格市场结构影响定价自由度市场结构影响定价自由度提价潜力增加主要竞争对手数量竞争对手成本结构需求增长固定/可变成本比利过剩的生产能力客户基础客户供应成本的比例市场进入的

6、壁垒市场推出壁垒很少很多相同不同速度快、稳定速度慢、不稳定低高低高分散集中低高高低低高行业竞争驱动因素同时影响着定价结果行业竞争驱动因素同时影响着定价结果合同规模/时间长度忠诚度/更换供应商的成本产品区分程度价格对客户的透明度价格对竞争对手的透明度处罚机制的可信度价格/战略的连贯性小大高低高低低高高高高低低低提价潜力增加“自然客户拥有者自然客户拥有者”的概念可以帮助改进行业的的概念可以帮助改进行业的行为行为创造价值，锁定、抵御争取开发、强调自己的产品更好跟随，温和地报复锁定，严厉报复锁定，可能放弃创造价值，锁定、抵御争取跟随，可能进行较温和的报复客户竞争对手新业务客户两者竞争对手“自然拥有者”

7、现有供应商自然拥有者的销售和市场策略的解释自然拥有者的销售和市场策略的解释抵御抵御通过防患于未然来加强产品性能，抵御竞争对手的攻击。在遭到攻击时，在利润点之上，降低价格（保持在竞争对手之上的价格水平）。如果竞争对手削价竞争，操过了我们的利润点，我们将迅速地进行严厉的报复。创造价值创造价值将客户提升到更高的价值定位中。在可能的情况下，扩展产品和服务的种类，并提高销售量。争取争取积极地进行客户开发，以期建立和沟通客户价值上的优势。锁定锁定尽可能的增加客户价值，提高客户更换供应商的成本，防患于未然地寻找问题并提供解决方案，建议客户使用新的技术、延长合同期限，更新合同内容，以及保持“最后决定”的权利（

8、“last look”right)。跟随跟随定价与满意的市场水平上，跟随竞争对手的任何提高价格的行动以保持相同的差价，但是不跟随竞争对手降低价格的行动。开发开发建立并加强向客户提供的价值定位。可能放弃产品客户如果竞争对手提供了更高的价值定位，则在高价位上放弃客户。新的业务新的业务企业以前没有过，或者没有得到首选供应商协议的任何客户。如果客户将自己看作是新的业务，还可能包括一些例外的情况。在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因在第一个层面上进行定价时，需要考虑的因素素如果预计市场价格水平将下降，扩大生产能力的计划是否有充分的理由继续进行？是否有办法降低行业的总体产能，并通过合并的手段提高价格水平

9、？我们是否可以通过更加严谨的产能扩大计划，减小降价的压力？市场信号联合购买新的及其设施产品产品/市场策略市场策略需要研究的因素：与竞争对手相比，真正价值定位客户对于产品性能的感知竞争对手的价格价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系价值图说明了价格和客户利益之间的平衡关系客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E竞争对手B价值性能平衡线客户价值=感知的利益感知的价格价值图预言了市场份额的变化价值图预言了市场份额的变化客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A竞争对手E获得市场份额的厂商客户价值=感知的利益感知的价格丢失市场份额的厂商价值图表要求准确地了解客户的感知价值图表要求准确地了解客户的

10、感知ACB厂商感知的价格厂商认为的客户利益ACB客户感知的价格客户感知的利益价值上处于劣势的厂商可能的策略价值上处于劣势的厂商可能的策略客户感知的价格客户感知的利益竞争对手A3、再降低部分价格的同时，提高客户利益1、保持价格水平，但提高客户感知的利益2、保持客户感知利益的同时，降低价格请根据以下的因素选择将利益最大化的手段：提供额外的客户利益所需的成本降价对利润率/销售额的影响竞争对手预期的反应加之处于有事厂商的可能对策加之处于有事厂商的可能对策客户感知的价格客户感知的利益1、维持，在现有价格水平上增加市场份额3、保持现有客户感知利益，提高价格2、保持价格水平，降低客户利益及相关成本4、结合使

11、用提高价格和降低客户利益的手段请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：降低客户利益后，成本降低的空间提高价格对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应价值性能平衡的厂商价值性能平衡的厂商客户感知的价格客户感知的利益1、维持原状2、提高价格和客户感知的利益，向高端市场发展3、降低价格和客户感知利益，向“低端市场”发展请根据以下的因素，选择将利润最大化的手段：提供/降低客户利益的成本如果价格变化，对利润率/销售量的潜在影响竞争对手预期的反应在不同的价格/客户利益点上，可呼吸份市场的规模和增长速度根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的根据不同客户群的利润贡献及更换供应商的机会确定不同的价格策略机

12、会确定不同的价格策略逐步提价锁定大力提价现货价交易利润贡献高低更换供应商的机会小大引发价格战的各种因素引发价格战的各种因素价格战的可能性法规开放主要客户有交叉客户期望值高固定成本产能扩张业内大户缺乏经验众多竞争对手卓越定价卓越定价价格策略根据竞争环境、对手行为以及行业变化确定总策略确定大方向确定大方向客户小组工作重点放在所有对定价有影响和能决策的人身上客户策略细分、有针对性地宣传产品管理/监督对定价人员经常考量定价流程定价流程支持要素支持要素管理报告向高层提供有分析结论的信息信息控制系统及时全面提供关键信息谈判技巧及时推广个人最佳经验决策辅助工具种种分析手段来辅助定价决策激励明确落实、奖励、引

13、导量化客户价值量化客户价值钢铁行业的示例钢铁行业的示例资料来源：Conjoint results355竞争对手价格供货时间+1.0废品率+2.95商业服务+3.10所有其他服务362350128客户利益客户价格优势通过提供优异的服务，提高价格的潜力总潜力20美元通过市场调查决定交易层面交易层面需要研究的因素所有的价格组成部分价格变动的幅度价格变动的来源客户如何比较价格标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价是衡量价格吸引力的错误尺度标价“口袋”价格的下降数量折扣竞争折扣发票价格运输仓储信用条款年终返利“口袋”价格口袋价格即实实在在装进自己口袋的价格成交价格的利润率衡量真正的订单利润率成交价格的利润率

14、衡量真正的订单利润率占发票价格的百分比标价发票价格“口袋”价格的利润率“口袋”价格数量折扣将奖金与利润挂钩收取全部运输成本标准产品成本超宽损失在标价中留出富余规格苛刻度成本“口袋口袋”价格的剖析提示您可以不承担但又未经注价格的剖析提示您可以不承担但又未经注意的成本项目，以创造更大的价值意的成本项目，以创造更大的价值4-60-151.5标价标价发票价格发票价格0-320-20-60-54“口袋口袋”价格价格0-5100%74-9653-94经销商折扣竞争折扣大订单折扣客户自行提货折扣现金支付折扣特别延期付款条款年度返利数量返利的例外联合广告运输占标价的百分比耐用消费品的示例通过将发票不显示的折扣

15、转移到发票上，销售额增加了21%，而没有任何真正的成本增加“口袋口袋”价格的利润率相差范围之大令人吃惊价格的利润率相差范围之大令人吃惊-10到-8-8-6-6-4-4-2-2-00-22-44-66-88-10 10-1515-20 20-2530提高客户的利润率提高价格改变“口袋”价格的组成部分改变产品组合占发票价格的百分比提高进入高利润客户和潜在客户的机会积极寻找客户制定严格的数量返利政策降低标准产品的价格25-30特种钢材的举例根据客户根据客户“次好次好”选择定价，以避免过度让利选择定价，以避免过度让利钢铁产品的示例客户的“次好”选择进口平价本地钢铁行业竞争对手的价格（以及经济型）替代钢

16、铁产品的价格对客户的实际经济利益举例将基本价格提高到进口平价水平，根据不同产品质量采取区分策略适用于低端产品（例如彩色涂层钢材）将基本价格提高到替代产品的水平，并将客户改变的成本考虑在内对于独特的低进口风险的产品而言，将基本价格提高到实际客户经济利益的水平最佳典范企业理解最佳典范企业理解“次好次好”选择的产品类型和规选择的产品类型和规格格钢铁产品示例2-1/2英寸圆形钢管的强错范围与每吨价格误差范围：英寸0.0050.0040.0030.002厂商主要竞争对手过度让利造成造成“口袋口袋”利润差别的主要原因利润差别的主要原因客户导致的差别：客户的规模客户的采购程序不平均的客户价值竞争对手导致的差

17、别不平均的竞争激烈程度特定的低价竞争对手厂商导致的差别价格结构“服务成本”的差别制造成本的差别销售代表不平均的销售技能卓越执行定价策略卓越执行定价策略三个层面上的价格管三个层面上的价格管理理定价极为重要，却常常没有得到良好管理定价极为重要，却常常没有得到良好管理价格管理的三层面价格管理的三层面战略：取决于供应战略：取决于供应/需求之间的平衡需求之间的平衡市场：取决于产品市场：取决于产品/市场的战略决策市场的战略决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策销售：取决于针对每一笔交易的战术性决策可以通过采用最佳典范，改进三个层面可以通过采用最佳典范，改进三个层面定价中的输家和赢家定价中的输家和赢家输

18、家的做法赢家的做法价格=仅基于自己的成本价格由市场决定价格=标价和标准折扣力争赢得每一个订单价格取决于产品和服务的优势与竞争对手的比较在广泛的限制范围内，价格可以由变化的空间定价就是管理交易活动只争取赢得那些对我最有利的订单以及努力提高行业价格水平定价方面世界最佳典范定价方面世界最佳典范不佳表现最佳表现对关键供求以及成本去时不甚了解沿袭过去一成不变对价格/性能比不甚了了，导致经常的市场定位失误仅根据成本制定新产品价格根据销售额确定客户和产品的吸引力对整个行业以及细分市场的了如指掌系统的不断完善的市场细分对竞争对手和细分市场知己知彼基于事实全面分析和理解性能价值比根据实际利润来确定价格战略案例核

19、心概念卓越的定价策略层面战略市场销售主要的决定因素 产能的变化 需求的变化 以及来自替 代产品的威 胁 与竞争对手相比 真正价值定位 客户对于产品性 能的感知 竞争对手的价格 所有的价格组成部分 价格变动的幅度 价格变动的来源 客户如何比较价格案例 一家轮胎公司（直接顾客不是最终用户，而是贸易中间商）轮胎公司分销商/批发商轮胎零售商最终用户该轮胎公司的利润率对于价格的改变十分敏感价格固定成本轮胎的损益结构S 百万美元价格提高1%S600.446.140.2利润增长59万美元（+14.7%）经营利润373.9可变成本180.4594.5实际上价格无疑是最有力的利润杠杆14.7%9.35.54.5

20、价格可变成本出货数量固定成本提高1%效益改善百分比轮胎公司 利润杠杆比较改善价格表现的机会看起来有限，特别是在行业产能严重过剩，客户产业协会日益强大的背景之下轮胎行业供需情况过剩产能美国轮胎零售市场1994百万轮胎再加上客户产业协会大幅整合形成行业价格低迷的情景轮胎价格实际指数100=1990210160工厂产能需求地区性/全国性连锁轮胎购买集团/公司1101009019909192931994轮胎市场在有些市场中“价值优势”，足以支持价格适当增加而不会大幅牺牲市场份额品牌声誉零售方便性耐用性价格行驶质量保证设备品牌轮胎客户的购买因素最高 =109.37.97.87.16.56.25.9以下功

21、能：品牌声誉 耐用性 零售方便 行驶质量 保证 OEM枢纽地位益处竞争对手D竞争对手C（关键）该公司竞争对手B竞争对手A（行业中领先）价格轮胎行业价值图如果真正实现价格状况改善，这种改善必须出现在价格管理的交易层面价格管理的三个层面供/需产品/市场战略交易价格卓越轮胎公司的“口袋价格”剖析百分比100%0-36季度折扣销售-按生产线-随机出现-公布例外交易-选择性的-非公开的0-3大宗销售折扣2终端补贴-客户3直接工厂运输折扣0-4现金折扣0-6年度出货量奖金0-5产品奖金-按产品系列的出货量奖金0-5合作广告特殊促销-旅行-价格积分运货8371平均“口袋”折扣=29%主要经销商价格发票价格“

22、口袋价格”“口袋价格”剖析中很多因素的变化使得“口袋”价格变化幅度相当大轮胎公司 “口袋”价格幅度占总份额百分比8.8%12.823.923.19.05.910.85.76065707580859095“口袋”价格指数100=基本价格人们原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高轮胎公司“口袋”折扣与客户规模间的关系001.02.03.04.05.051015202530预计XXX百分比1994年销售额百万美元轮胎公司“口袋”折扣与客户规模间的关系001.02.03.04.05.051015202530百分比1994年销售额百万美元总体预期9698838182716674787912134人们

23、原以为总体折扣额会随着客户规模的增大而提高需要对交易价格管理采用全新的方法轮胎公司定价方法 交易层面旧的方法新的方法客户需求“不惜一切代价满足”销售人员按单位出货量取酬在管理层对价格让步的决策是靠直觉做出的，而不是以“口袋”价格或交易利润性为核心做出的价格决策做出并很快忘记没有监督和反馈高级管理层没有参与，对交易层面的价格感到无动于衷积极地管理客户以期实现更好的“利润率”。客户使用价格、组合和出货量等混合杠杆手段销售人员按交易的利润率取酬定价的让步根据客户的效益和期望的利润率来决定经常性的监督价格决策和决策者通过简化的总结报告和交易定价使得高层管理人员可以了解定价情况目标：在各级管理层中提高对

24、交易定价的管理水平最高管理层定价管理层基层季度价格/组合管理报告成为基层积极客户管理的基石客户价格/组合管理报告基价 交易商折扣 特例折扣发票价格 现金折扣 合作广告 店面广告 按销售量提成口袋价格 标准成本实际利润率每个轮胎客户S最佳客户平均值42.204.832.58 42.254.841.1334.7936.280.220.990.920.990.111.050.531.0531.6722.9033.5522.608.7710.95可改进机会SSSS月度报告也对以产品线为基础的例外折扣的合计进行监督按产品线的月度特例交易跟踪小结S产品线客户名称促销价格特例价格折扣比例折扣单位总折扣产品A

25、产品BAvalonStraussBensonAvalonBaycoStrauss合计合计41.2041.2041.2054.7554.7554.7536.0135.2336.5248.9046.8148.5412.6%14.511.410.714.511.315.0K12.02.410.06.02.077，85071，64011，23258，50047，64012，42041.2035.9224K13.3%160，72254.7548.0812.0%18.0K118，560SSSSSSS或以客户为基础进行按月跟踪按客户的月度特例交易跟踪小结S产品线客户名称促销价格特例价格折扣比例折扣单位总折扣

26、Mark IMark IIICrestlineAvalonStraussTotalTotal37.0841.2054.7537.0841.2054.7534.8336.0148.9033.8035.2348.548.3%12.610.78.814.511.317.0K15.010.014.512.02.052，36077，85058，50047，56071，64012，42041.2039.6442.0K10.9%188，71054.7539.198.4%28.5K131，620SSSSSSSMark IMark IIICrestline以图表形式表示的变化来源使得高级管理层对交易层面的得失一

27、目了然口袋价格 变化的来源S/unit基价 交易商折扣 特例折扣 发票价格 现金折扣 合作广告 店面广告 按销售量提成 口袋价格 基本成本 实际利润率45.172.714.5237.940.831.211.522.2832.1023.208.9047.652.863.3441.461.011.241.112.9535.1423.0612.08SS2.48-0.151.183.52-0.18-0.030.41-0.673.040.143.18变化19931994对最大单一客户的价格业绩的审核为高级管理层提供新的思路按客户的价格业绩小结百分比客户Acme DistributorsF.S.James

28、 Corp.London SupplyBedford AutomotiveThe Joseph GroupSilverstone LtdAmerican PacificBenson WholesaleAvalon SupplyBayco Inc.Strauss Company66.3%69.875.476.574.173.876.476.478.779.176.977.5%79.180.480.777.777.179.377.977.075.872.211.29.354.23.63.32.91.5-1.7-3.3-4.7口袋/基价19931994-0.67口袋价格的变化新定价策略产生了丰富持久的回报价格营业利润+2.7%39.7%价格战略三层面轮胎公司战略层面（情况/展望）市场/产品层交易层面 行业产能严重过剩，用户 产业协会日益强大 目前：公司有少量价格优势，在客户 心目中该公司所提供的益处略 大于定价 未来改进 可通过保持品牌声誉和方便零 售来略微提价 目前：“口袋”价格带很宽 客户购买量与折扣大小基本 无关 未来改进 针对客户管理进行 折扣根据实际毛利来定 定价决定和决定着管理层定 期评估价格战略三层面 请根据中化（或您的单位）的实际情况填写中化业务部门：战略层面（情况/展望）市场/产品层交易层面