最新安徽省电信公司人力资源师培训 中文ppt76页ppt课件.ppt

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1、进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起进入夏天，少不了一个热字当头，电扇空调陆续登场，每逢此时，总会想起那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故那一把蒲扇。蒲扇，是记忆中的农村，夏季经常用的一件物品。记忆中的故乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持乡，每逢进入夏天，集市上最常见的便是蒲扇、凉席，不论男女老少，个个手持一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着一把，忽闪忽闪个不停，嘴里叨叨着“怎么这么热怎么这么热”，于是三五成群，聚在大树，于是三五成群，聚在大树下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩

2、子们却在周下，或站着，或随即坐在石头上，手持那把扇子，边唠嗑边乘凉。孩子们却在周围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到围跑跑跳跳，热得满头大汗，不时听到“强子，别跑了，快来我给你扇扇强子，别跑了，快来我给你扇扇”。孩。孩子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时子们才不听这一套，跑个没完，直到累气喘吁吁，这才一跑一踮地围过了，这时母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，母亲总是，好似生气的样子，边扇边训，“你看热的，跑什么？你看热的，跑什么？”此时这把蒲扇，此时这把蒲扇，是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味道！蒲扇是中国传统工艺品，在是那么凉快，那么的温馨幸福，有母亲的味

3、道！蒲扇是中国传统工艺品，在我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表我国已有三千年多年的历史。取材于棕榈树，制作简单，方便携带，且蒲扇的表面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即面光滑，因而，古人常会在上面作画。古有棕扇、葵扇、蒲扇、蕉扇诸名，实即今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非今日的蒲扇，江浙称之为芭蕉扇。六七十年代，人们最常用的就是这种，似圆非圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，圆，轻巧又便宜的蒲扇。蒲扇流传至今，我的记忆中，它跨越了半个世纪，也走过了我们的半个人

4、生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长也走过了我们的半个人生的轨迹，携带着特有的念想，一年年，一天天，流向长长的时间隧道，袅长的时间隧道，袅安徽省电信公司人力资源管理师培训 中文PPT76页主题目录n n1建立培训制度n n2制定培训规划（计划）n n3.培训方法n n4培训管理n n5执行培训计划n n6培训效果评估n n7.培训质量控制n n8.员工职业发展规划2制定培训规划n n分析和评估企业发展目标分析和评估企业发展目标n n明确企业培训和员工培养的理念明确企业培训和员工培养的理念 确定培养区域：确定培养区域：经营管理人才经营管理人才 专业技能岗位人才专业技能岗位人才 服务

5、型人员服务型人员 确定培训领域：确定培训领域：技能完善性培训技能完善性培训 技能提高型培训技能提高型培训 市场前瞻性培训市场前瞻性培训 非技术性的综合素质培训非技术性的综合素质培训 确定培训对象：确定培训对象：新员工培训新员工培训 骨干员工培训骨干员工培训 高层经营者培训高层经营者培训员工培训规划的主要项目n n完善培训方针、规章制度和执行措施体系 制定明确的员工培养理念和培养目标 明确员工培养活动的基础和任务分组 完善员工培养与人力资源管理职能的配套措施 设计人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动制定员工培训规划的程序n n进行人员需求分析n n设计

6、人员培养方案和发展计划n n行动方案的设计与开发n n对人才培养与发展活动的实施与管理n n对人才培养情况进行评估员工培训规划的层次和内容n n层次划分：层次划分：n n 整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、整体发展计划（培训形势分析、培训总体目标、企业培训资源企业培训资源 企业培训策略）企业培训策略）n n 培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训管理计划（培训目标细化、部门培训规划、培训实施条例、培训实施纲要）培训实施条例、培训实施纲要）n n 部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培部门培训规划（培训需求分析、培训目标、培训对象、培训资源、培训内容、培训效果预测）训对象、培训

7、资源、培训内容、培训效果预测）n n时间划分：长期发展规划时间划分：长期发展规划 中期培训规划中期培训规划 短期特定项目培训规划短期特定项目培训规划确定培训对象n n运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象n n运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象运用任务和能力分析方法确定培训需求和对象n n根据组织发展需要确定培训需求和培训对象根据组织发展需要确定培训需求和培训对象最需要培训的三种人：最需要培训的三种人：n n岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人岗位绩效有差距、需要补充单项技能的人n n因提拔、转岗和新技术使用需要培训的人因提拔、转岗和新技术使用需要培

8、训的人n n因组织需要、或因个人长远发展而需要的人因组织需要、或因个人长远发展而需要的人培训需求层次分析n n组织层次需求组织层次需求 组织环境和内部基本条件的分析组织环境和内部基本条件的分析 组织战略与员工素质的关系组织战略与员工素质的关系 组织未来要求的人员质量和规格组织未来要求的人员质量和规格 组织目前的绩效状况组织目前的绩效状况 组织目前人员素质状况组织目前人员素质状况n n工作岗位层次需求工作岗位层次需求 工作分析工作分析 绩效评估绩效评估 n n员工个人绩效差距分析员工个人绩效差距分析 重点分析：工作背景重点分析：工作背景 工作者工作者 工作者行为工作者行为 工作结果工作结果 结果

9、反馈结果反馈培训需求分析的实施程序n n准备阶段：准备阶段：建立员工背景档案建立员工背景档案 与相关部门联系与相关部门联系向主管领导反映情况向主管领导反映情况 准备培训需求调查准备培训需求调查n n计划阶段：计划阶段：调查目的调查目的 调查对象调查对象 调查内容调查内容 调查方法调查方法n n调查阶段：调查阶段：收集培训收集培训 需求信息需求信息 汇总资料汇总资料n n分析阶段：分析阶段：分析重点：分析重点：受训员工的素质现状受训员工的素质现状 受训员工的绩效问题受训员工的绩效问题 对培训的期望和评价对培训的期望和评价分类整理分类整理 分析总结分析总结 撰写提交报告撰写提交报告培训需求分析报告

10、的结构与内容n n培训需求的原因或动因n n需求分析的目的与性质n n需求分析的过程与方法n n需求信息的分析结果与评价n n报告提要 附录说明制定培训规划的原则n n政策保证n n系统完善n n分类管理n n广泛适应n n务求实效制定培训规划的步骤与方法步步骤骤目的目的结结果果方法方法培培训训需求需求分析分析了解了解绩绩效差距效差距提供各提供各类类数据数据定性定性/定量分析方法定量分析方法工作工作说说明明分析工作分析工作现现状状工作活工作活动动一一览览表表观观察、察、问问卷、文献分卷、文献分析、析、访谈访谈和工作日志和工作日志工作分析工作分析描述工作任描述工作任务务内容内容任任务务与技能分与

11、技能分类类表表主主观观定性定性/定量定量活活动动排序排序明确任明确任务务之之间间的的联联系系学学习习任任务务流程流程图图定性方法定性方法为为主主陈陈述目述目标标确定培确定培训训目目标标目目标标描述文件描述文件定性描述定性描述为为主主设计测验设计测验确定确定测评测评工具工具各种各种测试题测试题目目心理教育心理教育测测量技量技术术制定策略制定策略确定培确定培训训方案方案培培训计训计划文件划文件定性描述方法定性描述方法设计设计内容内容确定培确定培训课训课程程培培训训教案教案文文书书、电电子子课课件件进进行行实验实验分析方案的可行性分析方案的可行性形成形成对对培培训计训计划的划的改改进进意意见见实验观

12、实验观察分析察分析年度培训计划的制定步骤n n调查培训需求，汇总培训意见，n n制定初步计划，提交审批n n培训部门组织安排培训n n有关部门落实培训场地、设施、交通等条件n n培训部门编制培训时间表，发出通知年度培训计划的主要内容n n培训目的：补缺补差培训目的：补缺补差 完善提高完善提高 潜能开发潜能开发 规范素养规范素养n n原则：规则原则：规则 标准标准n n培训需求及其依据培训需求及其依据n n培训对象的层次、类型培训对象的层次、类型n n培训内容：主题培训内容：主题 课程课程n n培训时间：总时数培训时间：总时数/各课程时数各课程时数 集中集中/分散分散 定期定期/不定期不定期n

13、n培训地点：固定培训地点：固定/不固定不固定 本地本地/外地外地n n培训形式：讲授培训形式：讲授 案例案例 实习实习 n n培训教师：内部培训教师：内部 外聘外聘n n培训组织管理：培训部门培训组织管理：培训部门 班级班级n n培训考评：考勤培训考评：考勤 考核方法与成绩记录考核方法与成绩记录n n培训预算：总额培训预算：总额 来源来源 项目项目学习型组织理论n n组织学习力组织学习力 是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的是组织的警觉变化、预估影响、作出反应、调整安排的自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未自创未来的能力。表现为围绕有关组织发展的信息，对未来的准确的预

14、警能力，对事物的全面认知能力，对信息的来的准确的预警能力，对事物的全面认知能力，对信息的处理和沟通能力，对变化的调整能力。处理和沟通能力，对变化的调整能力。n n学习型组织的特点：学习型组织的特点：愿景驱动型的组织愿景驱动型的组织 善于不断学习的组织：终身学习善于不断学习的组织：终身学习 全员学习全员学习 全过程学习全过程学习 团体学习团体学习 自主管理的扁平型组织自主管理的扁平型组织 具有创造能量的组织具有创造能量的组织 员工家庭与事业相平衡的组织员工家庭与事业相平衡的组织3培训方法的选择n n培训方法与培训目标相适应培训方法与培训目标相适应n n适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演

15、示法适合事实和概念的理解：讲义法、项目指导法、演示法 参观考察参观考察n n解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商解决问题能力的提升：案例分析、文件筐、课题研究、商务游戏务游戏n n创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思创造性素质的培养：头脑风暴法、形象训练法、创造性思考考n n操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训操作技能的提高：实习、工作传授法、个人指导、模拟训练练n n态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、态度、观念和素养的形成：面谈、集体讨论、集体决策、职务角色扮演、悟性训练职务角色扮演、悟性训练n n基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪

16、培训基本能力的开发：自我开发的支持、跟踪培训培训方法选择的原则n n针对具体的工作任务针对具体的工作任务n n与培训目的、课程目标相适应与培训目的、课程目标相适应n n与受训者群体特征相适应与受训者群体特征相适应n n 学员构成（职务特征学员构成（职务特征 技术心理成熟度技术心理成熟度 学员学员个性特征）个性特征）n n 工作可离度工作可离度n n 工作压力工作压力n n与企业文化相适应与企业文化相适应n n与培训资源条件相适应与培训资源条件相适应知识类培训的直接传授培训方法优优点点缺点缺点说说明明讲讲授法授法知知识识系系统统、全面，、全面，环环境、境、费费用要求不高，用要求不高，发挥发挥教教

17、师优势师优势难难以吸收消化，以吸收消化，单单向向传传授缺乏互授缺乏互动动，容易与，容易与实际实际脱脱节节，不能，不能满满足足学学员员个性需求个性需求灌灌输输式、启式、启发发式、式、提提炼炼式式专题讲专题讲座法座法时间节时间节省，形式灵活，省，形式灵活，主主题题集中，有集中，有针对针对性，性，便于理解和加深印象便于理解和加深印象内容不内容不够够系系统统，偏重偏重专业专业可能可能难难以理解和接受以理解和接受便于管理人便于管理人员员或或技技术术人人员员了解了解热热点和前沿点和前沿问题问题研研讨讨法法学学员员参与参与积积极，多向式极，多向式互互动动，形式灵活，适，形式灵活，适应应性性强强，问题问题集中

18、集中对对研研讨题讨题目和内目和内容的准容的准备备要求要求较较高，高，对对指指导导教教师师要求要求较较高高集体集体讨论讨论、分、分组组讨论讨论、对对立式立式讨讨论论，要求事先准，要求事先准备备以掌握技能为目的的实践性培训优优点点缺点缺点说说明明工作工作指指导导法法应应用广泛，用广泛，岗岗位位练练兵，兵，随随时时随地随地进进行行不不够够系系统统、规规范，人范，人为为因素多因素多需要把握重点，需要把握重点，确定指确定指导导人人员员工作工作轮换轮换法法丰富工作丰富工作经验经验，开，开发发多方面能力，改善合多方面能力，改善合作关系作关系运作复运作复杂杂，管理困，管理困难难，不适合不适合专业专业或或职职能

19、管能管理人理人员员针对针对特定特定对对象，象，合理安排合理安排计计划，划，配配备备指指导导人人员员特特别别任任务务法法任任务务具体明确，效果具体明确，效果突出明突出明显显非常非常规规管理，不多管理，不多见见，对对人人员员素素质质要求要求较较高高适用于适用于项项目管理、目管理、委委员员会制和会制和临时临时授授权权个个别别指指导导法法有有针对针对性，适性，适应应性性强强，传传授授经验经验和和传统传统教育教育效果明效果明显显随意性大，人随意性大，人为为因素因素多，限制性多，限制性强强需要需要规规范要求，范要求，选选好指好指导导者，加者，加强强监监督指督指导导适宜综合性能力提高和开发的参与式培训优优点

20、点缺点缺点说说明明自学自学费费用低，自主性用低，自主性强强，培养，培养自学能力自学能力学学习习不系不系统统，随意性大，随意性大，困困难难难难以自行解决以自行解决需要有需要有计计划地指划地指导导，提供支持条件提供支持条件案例研案例研究法究法参与性参与性强强，强强化化问题问题意意识识和分析和分析对对策能力，生策能力，生动动具具体，互体，互动动交流交流对对准准备时间备时间和精力要求高，和精力要求高，培培训训指指导环节导环节重要，重要，对对培培训师训师要求高要求高有描述有描述评评价、分析价、分析决策的决策的类类型，要有型，要有真真实实情景、情景、问题导问题导向向头脑风头脑风暴法暴法参与性参与性强强，互

21、相激励，集，互相激励，集体智慧，体智慧，问题导问题导向向问题选择难问题选择难，讨论讨论控制要控制要求高，求高，团团体氛体氛围营围营造有心造有心理障碍理障碍合适的主合适的主题题，开放，开放宽宽容的氛容的氛围围很重要很重要模模拟训拟训练练法法能力开能力开发发有效，有效，竞竞争意争意识识强强烈，学烈，学习习气氛活气氛活跃跃准准备时间长备时间长，质质量要求高，量要求高，对对技技术术和和费费用要求高用要求高人机人机对话对话，模，模拟练拟练习习敏感性敏感性训练训练法法形象、具体、生形象、具体、生动动，通，通过过领领悟反思悟反思进进行自我教育行自我教育团团体氛体氛围围的的营营造不容易，造不容易，容易容易发发

22、生阻抗行生阻抗行为为适用于适用于组织发组织发展展训训练练和人和人际际关系技巧关系技巧培养培养管理者管理者训练训练针对针对性性强强，实实践性践性强强自我教育要求高自我教育要求高指指导导教教师师是关是关键键适宜行为调整和心理训练的培训方法优优点点缺点缺点说说明明角色扮演法角色扮演法参与性参与性强强，强强化效果明化效果明显显，能力与素能力与素质质的的开开发发有效有效模模拟环拟环境和扮演角境和扮演角色与色与实际实际工作尚有工作尚有差差别别，可能降低效，可能降低效果果工作角色工作角色规规范要明范要明确，典型工作确，典型工作环环境境要具体逼真要具体逼真行行为为模仿法模仿法有利于有利于矫矫正不正不良良习惯习

23、惯，养成，养成良好素养良好素养难难以以标标准化，理解准化，理解和和领领悟效果不悟效果不够够适合各适合各类类人人员员培培训训拓展拓展训练训练强强化心理素化心理素质质，开开发发潜能潜能费费用用较较高，高，项项目目设设计计和操作和操作难难度大度大要求确定培要求确定培训训目的目的和重点，注意和重点，注意领领悟悟和理解能力的培养和理解能力的培养4培训管理向培训机构提出征询建议书向培训机构提出征询建议书n n本企业寻求的服务种类本企业寻求的服务种类n n参考资料（教材）的类型和数量参考资料（教材）的类型和数量n n受训人员的类型、规格和数量受训人员的类型、规格和数量n n业界对培训机构的评价和反映（满意度

24、）业界对培训机构的评价和反映（满意度）n n服务标准和流程管理服务标准和流程管理n n项目报价项目报价n n预期完成培训项目的时间预期完成培训项目的时间n n本企业接收建议的截止时期本企业接收建议的截止时期选择培训机构的考虑要不要选择培训机构要不要选择培训机构n n本企业有无相应的培训师本企业有无相应的培训师 n n培训的专业水准和时间精力如何培训的专业水准和时间精力如何 n n培训效果与成本比较培训效果与成本比较选择培训机构应考虑哪些问题选择培训机构应考虑哪些问题n n培训机构的培训经验培训机构的培训经验 师资力量师资力量 市场信誉市场信誉n n以往培训的服务客户和反映评价以往培训的服务客户

25、和反映评价n n对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度对本行业、市场发展状况的了解熟悉程度n n培训项目开发的能力和效率培训项目开发的能力和效率n n培训流程管理培训流程管理 内部培内部培训训培培训训外包外包由由HRHR或培或培训训部部门统门统一管理，便于一管理，便于操作操作可以将可以将HRHR精力集中到企精力集中到企业战业战略性工作上，略性工作上，但需要掌握社会上不同的培但需要掌握社会上不同的培训资训资源信息源信息对对小小规规模企模企业业成本上可能不合算。成本上可能不合算。大企大企业员业员工人数多，培工人数多，培训训量大。培量大。培训训中心不会出中心不会出现闲现闲置浪置浪费费的的现现象。象。单

26、项单项培培训训成本看上去成本看上去较较高，但省去了平高，但省去了平时时培培训训中心运作的中心运作的长长期期费费用。在硬件和基用。在硬件和基础础建建设设上划算。但培上划算。但培训训差旅差旅费费和离和离岗时间岗时间需加需加强强控控制。制。企企业业特有的技特有的技术业务术业务培培训训占占优势优势。工商管理等通用性工商管理等通用性软软技能培技能培训训占占优势优势。需抽需抽调调一一线专业线专业人人员员做做临时临时或兼或兼职职培培训师训师。而他。而他们们又普遍缺乏如何做又普遍缺乏如何做培培训师训师的培的培训训。如果企。如果企业业没有制定没有制定相相应应的激励政策，效果很的激励政策，效果很难难保保证证。培培

27、训师训师具有具有专业专业的授的授课课技巧。培技巧。培训现场训现场气氛气氛活活跃跃。但在案例引用和。但在案例引用和实实用性方面缺乏具体用性方面缺乏具体的关的关联联。需求分析会因需求分析会因“只因身在此山中只因身在此山中”的的内部麻痹作用而不准确（内部麻痹作用而不准确（专业专业技技术术业务业务培培训训除外）。除外）。好的培好的培训训机构兼有咨机构兼有咨询询作用。但咨作用。但咨询询服服务务水水平参差不平参差不齐齐。在考核和培在考核和培训评训评估是，内部关系网估是，内部关系网将起到消极作用。将起到消极作用。但有但有时时包包发发部部门门和参加培和参加培训训的人的人员员在意在意见见上上会会产产生分歧。在生

28、分歧。在选择选择培培训训供供应应商不当的情况商不当的情况下，会吃一下，会吃一锤锤子子买卖买卖的的亏亏。不便于采取措施。不便于采取措施。虚拟培训组织与传统培训部门的比较比比较标较标准准传传 统统 培培 训训 部部 门门虚虚 拟拟 培培 训训 部部 门门战战 略略导导 向向没有明确目没有明确目标标或目或目标标模糊模糊假定假定课课堂参与者是其唯一的堂参与者是其唯一的顾顾客客将培将培训训内容限制在事先准内容限制在事先准备课备课程上程上持持续续提供提供过时过时的的产产品品按按课课程程组织组织培培训训试图试图强强制制进进行培行培训训阐阐明并宣明并宣传传明确的使命明确的使命明确明确顾顾客是分不同客是分不同类

29、类型的型的提供提供满满足客足客户户需要的解决方案需要的解决方案理解理解产产品生命周期品生命周期按能力按能力组织组织培培训训争取内部争取内部顾顾客客产产 品品设设 计计采用僵化笨重的采用僵化笨重的设计设计方法方法将供将供应应商商仅仅仅仅看做是原材料看做是原材料库库用基准化和用基准化和创创造性造性设计战设计战略迅速开略迅速开发产发产品品战战略上将供略上将供应应商作商作为为培培训对训对象象结结 构构多多样样化化雇佣雇佣辅导员辅导员和和课课堂教堂教师师的培的培训训人人员员由固定数量的人由固定数量的人员员来运作管理来运作管理依靠培依靠培训训人人员员决定部决定部门门提供的培提供的培训训雇佣雇佣产产品品经经

30、理和内部咨理和内部咨询顾问询顾问的的专业专业人人员员从多个从多个领领域平衡域平衡资资源源让让直直线经线经理参与决定培理参与决定培训导训导向和内容向和内容产产 品品传传 送送发发放放课课程表程表在固定地点按固定在固定地点按固定课课表提供表提供课课程程提供可供提供可供选择选择的的课课程目程目录录在工作在工作岗岗位上提供位上提供现场现场培培训训责责 任任承承 担担相信公司能相信公司能够够管理雇管理雇员员开开发发课课程程结结束后参与者不再参与束后参与者不再参与认为认为教教师师是支持学是支持学习习的关的关键键人物人物将将课课程的程的评论评论作作为为主要的反主要的反馈馈来源来源培培训结训结果的描述十分模糊

31、果的描述十分模糊相信雇相信雇员员个人会个人会对对其个人成其个人成长负责长负责在工作中提供后在工作中提供后续续培培训训以确保学以确保学习习的的进进行行认为认为管理者是支持学管理者是支持学习习的关的关键键人物人物评论评论培培训训的的战战略效果和短期略效果和短期结结果果保保证证培培训训能提高工作能提高工作绩绩效效培训课程设置的基本环节n n课程定位：基本性质和基本类型n n确定目标：明确课程目标领域和目标层次n n注重策略：充分注意培训者的培训观念与学员的学习风格n n选择模式：优化内容 调动资源 遴选教法n n进行评价：检验培训目标是否达到n n经理人的沟通能力诊断.htmn n内训课程体系.ht

32、mn n企业内训课程体系.htm培训课程设计的基本要素n n目标：了解目标：了解 记忆记忆 熟悉熟悉 掌握掌握 运用运用 态度态度n n内容：课程的顺序、范围及其组合结构内容：课程的顺序、范围及其组合结构n n教材：购买教材：购买 自编自编n n课程模式：教学活动和教学方法的结合课程模式：教学活动和教学方法的结合n n课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想课程策略：运用教学资源，达到培训目的的设想n n课程评价：评价教学目标的方法与程序课程评价：评价教学目标的方法与程序n n教学组织：教学环节安排教学组织：教学环节安排n n时间：注重效率时间：注重效率n n空间：营造气氛空间：营造气氛n

33、n学员：知识基础学员：知识基础 学习动机和能力学习动机和能力n n执行者：课程设计者和培训师执行者：课程设计者和培训师培训材料的开发设计n n根据培训手段确定n n根据对象特征和兴趣动机确定n n考虑材料形式 印刷材料：书籍、手册、指南、图表、试卷 视听材料：投影、幻灯、录象、光盘、电影培训师的选配与管理n n培训师的选配标准：知识培训师的选配标准：知识 经验技巧经验技巧 个性魅力个性魅力n n专业理论水平专业理论水平 n n授课经验技巧授课经验技巧 n n使用培训工具设备的技能使用培训工具设备的技能n n交流与沟通能力交流与沟通能力n n宽容、理解、平等的态度宽容、理解、平等的态度n n问题

34、意识和创新导向问题意识和创新导向n n有关培训内容的案例、资料有关培训内容的案例、资料n n相关领域的前沿和边缘知识相关领域的前沿和边缘知识 外部聘请和内部选拔培训师资的比较优优点点缺点缺点外部外部聘聘请请选择选择范范围围大，新大，新鲜鲜度度高，吸引力大，提高高，吸引力大，提高培培训训档次和档次和规规格，容格，容易造培易造培训训气氛气氛相互了解不相互了解不够够，培，培训风训风险险大，缺乏大，缺乏实实践践经验经验，脱离企脱离企业实际业实际，费费用用较较高高内部内部选选拔拔了解企了解企业业情况，情况，针对针对性性强强，交流，交流顺畅顺畅，成，成本本较较低低选择选择范范围围有限，水平不有限，水平不能

35、保能保证证，立，立场场不不够够客客观观，带带有有倾倾向性，威望和新向性，威望和新鲜鲜感不足，缺乏吸引力感不足，缺乏吸引力5执行人力资源开发计划n n确定培训者角色及其职能n n建设高效率的培训组织n n选择合适的培训模式n n建立动态的信息系统上所受训练的结果1.训练指导系统2.全面教育训练系统3.动机与态度6.冲突与调适5.政策及程序4.管理者的支持角色员工在职位影响训练效果的因素影响训练效果的因素企业决策层培训管理者课程开发信息管理技术支持外部机动顾问资源人力资源部门部门A部门B部门C培训文化成熟期的培训组织结构培训文化成熟期的培训组织结构培训需求分析培训课程设计培训计划制定培训效果评估培

36、训实施培训模式之一培训模式之一项目方案项目签约课程设计培训动员意向洽谈新项目后期跟进培训实施评估培训模式之二培训模式之二职能、技术、知识需求分析职能、技术、知识培训计划事业开发计划开发审查合作开发计划行为评估内设课程按顾客要求设的课程外设课程培训模式之三培训模式之三企业战略主要目标部门商业计划行为评审提高了的行为效率行为评审完成或超额完成个人/企业目标建立的主要责任区人员的行为准则培训模式之四培训模式之四6培训效果评估n n培训评估的程序步骤n n培训评估的层次和方法n n培训评估的作用与内容n n撰写培训评估报告培训评估的程序步骤n n进行需求分析，暂定评估目标进行需求分析，暂定评估目标n

37、n建立基本数据库建立基本数据库n n选择评估方法选择评估方法n n决定评估策略决定评估策略n n确定评估项目要达到的目标确定评估项目要达到的目标n n估算培训项目的成本估算培训项目的成本/收益收益n n设计评估手段和工具设计评估手段和工具n n收集评估数据收集评估数据n n对数据进行分析和解释对数据进行分析和解释n n根据评估分析结果调整培训项目根据评估分析结果调整培训项目n n计算投资回报率计算投资回报率n n对培训项目的结果进行沟通对培训项目的结果进行沟通n n 学员学员 学员的直接领导学员的直接领导 高层管理者高层管理者 培训开发人员培训开发人员设计培训效果评估方案评估方案设计的要素n

38、n培训组与对照组n n评估内容与指标：如知识 技能 素质 态度n n评估方法与手段n n评估时间：前测 后测评估设计方案模型n n一次性项目评估的设计n n单一小组、事前测试和事后测试的设计n n单一小组、多重测评的设计n n有对照组的比较设计n n理想化的实验设计n n只有事后测评的对照设计培训项目开始所收集的数据一次性培训项目的评估设计一次性培训项目的评估设计培训项目完全实施或完成培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目完全实施或完成时间单一小组、事前测试和事后测试的设计单一小组、事前测试和事后测试的设计培训项目开始培训项目完全实施或完成所收集的数据1所收集的数据

39、2所收集的数据3所收集的数据4单一小组、多重测评的设计单一小组、多重测评的设计时间培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2实施或完成培训项目完全时间实验组时间对照组对照组设计对照组设计没有培训项目培训项目的实施时间培训项目开始所收集的数据1所收集的数据2培训项目开始所收集的数据2培训项目完全实施或完成培训项目完全实施或完成时间时间时间培训项目的实施时间培训项目的实施时间没有培训项目理想化的实验设计理想化的实验设计小组A小组B对照组培训评估设计非实验设计实验设计准实验设计有无参照组无有，是否按随机原则产生是否实验设计、准实验设计、非实验设计三者之间的关系实验设计、准实验设计、非

40、实验设计三者之间的关系培训项目开始所收集的数据1培训项目完全实施后完成培训项目的实施时间没有培训项目实验组对照组时间时间只有事后测评的对照设计只有事后测评的对照设计培训评估的层次与方法层层次次评评估内容估内容评评估方法估方法评评估估时间时间评评估估单单位位反反应应评评估估衡量学衡量学员对员对具体培具体培训课训课程、程、讲师讲师与培与培训组织训组织的的满满意度意度问问卷卷调查调查 面面谈观谈观察察综综合座合座谈谈课课程程结结束束时时培培训单训单位位学学习习评评估估衡量学衡量学员对员对于培于培训训内容、技巧、概念内容、技巧、概念的吸收与掌握程度的吸收与掌握程度提提问问、笔、笔试试、口、口试试 模模

41、拟拟练习练习与演示与演示 角色扮演角色扮演 演演讲讲 文章文章课课程程进进行行时时，课课程程结结束束时时培培训单训单位位行行为为评评估估衡量学衡量学员员在培在培训训后后的行的行为为改改变变是否因是否因培培训训所所导导致致问问卷卷调查调查 行行为观为观察察 访访谈谈 绩绩效效评评估估 管理能力管理能力评鉴评鉴 任任务项务项目法目法 360360度度评评估估三个月或三个月或半年以后半年以后学学员员的的直接主直接主管上管上级级结结果果评评估估衡量培衡量培训给训给公司的公司的业绩带业绩带来的影响来的影响个人与个人与组织绩组织绩效指效指标标、生生产产率、缺勤率、离率、缺勤率、离职职率、成本效益分析、客率

42、、成本效益分析、客户户与市与市场调查场调查 360360度度满满意度意度调查调查半年、一半年、一年后公司年后公司绩绩效效评评估估学学员员的的单单位主位主管管培训评估的作用与内容作用作用内容内容培培训训前前评评估估保保证证培培训训需求确需求确认认的科学性的科学性确保培确保培训计训计划与培划与培训训需求的需求的针针对对性性实现实现培培训资训资源的合理配置源的合理配置保保证证培培训训效果效果测测定的科学性定的科学性培培训训需求整体需求整体评评估估培培训对训对象知象知识识、技能和、技能和态态度度评评估估培培训对训对象工作成效及行象工作成效及行为评为评估估培培训计训计划划评评估估培培训训中中评评估估保保

43、证证培培训训活活动动按照按照计计划划进进行行培培训执训执行情况的反行情况的反馈馈和和计计划的划的调调整整有助于科学解有助于科学解释释培培训训的的实际实际效效果果培培训训活活动动参与状况参与状况监测监测培培训训内容内容监测监测进进度与中度与中间间效果效果监测监测培培训环训环境境监测监测培培训训机构和人机构和人员监测员监测培培训训后后评评估估树树立立结结果果为为本的意本的意识识扭扭转转目目标错标错位位提高培提高培训质训质量量培培训训目目标标达成情况达成情况培培训训效果效益效果效益综综合合评评估估培培训训工作者的工作工作者的工作绩绩效效评评估估撰写培训评估报告n n导言：培训项目的性质、时间、师资、

44、受训者情况，评估的目的和性质n n评估实施过程：方法、程序n n评估结果概述n n解释和评论评估结果 提供参考意见n n附录：原始资料 评估方法和工具n n报告提要7.培训质量的控制n n选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师；和培训师；n n设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；设计和选择针对性强、实用性强的培训课程；n n妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾；处理好工学矛盾；n n加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，

45、巩固知识，强化技能，促进观念和行为方活动，巩固知识，强化技能，促进观念和行为方式的转变；式的转变；n n加强考勤考查，严肃培训纪律。加强考勤考查，严肃培训纪律。影响培训成果转化的因素分析n n组织体制n n领导风格n n企业文化n n绩效评估n n薪酬管理n n职业发展 影响培训成果转化的因素.doc 有利于培训成果转化的氛围特征特征特征举举例例直接主管和同事鼓励受直接主管和同事鼓励受训训者使用培者使用培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式并方式并为为其其设设定目定目标标刚刚接受接受过过培培训训的管理者与主管人的管理者与主管人员员和其和其他管理者共同他管理者共同讨论讨论如何将培如何

46、将培训训成果成果应应用用到工作当中到工作当中任任务线务线索：受索：受训训者的工作特者的工作特带带内会督促内会督促或提醒他或提醒他应应用在培用在培训训中中获获得的新技能和得的新技能和行行为为方式方式刚刚接受接受过过培培训训的管理者的工作就是依照的管理者的工作就是依照让让他（她）使用新技能的方式来他（她）使用新技能的方式来设计设计的的反反馈结馈结果：直接主管支持果：直接主管支持应应用培用培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式方式直接主管直接主管应应关注那些关注那些应应用培用培训训内容的内容的刚刚刚刚受受过过培培训训的管理者的管理者不不轻轻易易惩罚惩罚：对对使用从培使用从培训获训获得的新

47、技得的新技能和行能和行为为方式的受方式的受训训者不会公开者不会公开责难责难当当刚刚受受过过培培训训的管理者在的管理者在应应用培用培训训内容内容出出现现失失误时误时，他，他们们没有受到没有受到惩罚惩罚外部外部强强化：受化：受训训者会因者会因应应用从培用从培训训中中获获得的技能和行得的技能和行为为方式而受到外在方式而受到外在奖奖励励刚刚受受过过培培训训的管理者若成功的管理者若成功应应用了培用了培训训内容，他内容，他们们的薪酬会增加的薪酬会增加内部内部强强化：受化：受训训者会因者会因应应用从培用从培训训中中获获得的新技能和行得的新技能和行为为方式而受到内在方式而受到内在奖奖励励直接主管和其他管理者直

48、接主管和其他管理者应应表表扬扬那些那些刚刚受受过过培培训训就将培就将培训训的内容的内容应应用于工作当中用于工作当中的管理者的管理者决定管理者对培训支持水平的因素自自 我我 评评 价价同同 意意不同意不同意知道本知道本课课程是关于哪方面内容的程是关于哪方面内容的知道培知道培训训是否符合我想要雇是否符合我想要雇员员做的事情做的事情有可靠的方法有可靠的方法证证明培明培训训会会对对雇雇员员有所帮助有所帮助有可靠的方法有可靠的方法证证明培明培训训会有助于本部会有助于本部门门工作工作绩绩效的改效的改进进明白明白组织为组织为什么愿意提供培什么愿意提供培训训在在绩绩效效评评估中，能估中，能对对雇雇员员在培在培

49、训训班上所学的内容班上所学的内容进进行行评评价价对对培培训训有足有足够够了解，可在雇了解，可在雇员员返回工作返回工作岗岗位位时时提供支持提供支持有用于有用于课课堂堂讨论讨论的工具和技的工具和技术术很高很高兴兴雇雇员员能参加培能参加培训训已和将要参加培已和将要参加培训训的雇的雇员讨论员讨论了了课课程的内容程的内容他他们们知道我关心培知道我关心培训训的内容的内容管理者对培训的支持水平差异支持水平支持水平高高 低低 描述描述在培在培训项训项目中任教目中任教作作为为培培训训指指导导者参与培者参与培训计训计划划实实践技能践技能让让受受训训者有者有实实践机会践机会 强强化化与受与受训训者共同探者共同探讨进

50、讨进展情况；展情况；并并询问询问如何支持受如何支持受训训者使用者使用新技能新技能参与参与参与培参与培训训鼓励鼓励通通过过重新安排工作日程鼓励重新安排工作日程鼓励员员工参与培工参与培训项训项目目接受接受允允许许雇雇员员参加培参加培训训；承；承认认培培训训的重要性的重要性 不同培训角色的具体职能战战略促略促进进者者培培训实训实施者施者培培训师训师（顾问顾问）制定与企制定与企业业目目标标和和战战略相关的培略相关的培训训目目标标和和战战略略开开发发并运用培并运用培训资训资源源推推动动培培训训文化的改文化的改进进建建设设开放性的培开放性的培训训信信息系息系统统为为部部门门提供培提供培训训支援支援主持企主