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1、人力资源的保证-薪酬福利管理 第一第一节节 薪酬与薪酬管理薪酬与薪酬管理 一、什么是薪酬？、什么是薪酬？薪酬是薪酬是员员工工为为企企业业提供提供劳动劳动而得到的而得到的货币货币报报酬与酬与实实物物报报酬的酬的总总和。包括：工和。包括：工资资、奖奖金、津金、津贴贴、提成工、提成工资资、劳动劳动分分红红、福利等。、福利等。广广义义薪酬：包括薪酬：包括经济经济性的性的报报酬和非酬和非经济经济性性的的报报酬。薪酬不只是一种成本支出，更一酬。薪酬不只是一种成本支出，更一种能种能带带来更多价来更多价值值回回报报的投的投资资。薪酬的分类薪酬的分类 外外在在薪薪酬酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种

2、形式的收入。包括工资薪水、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等。对外在薪酬作进一步划分，可将外在薪酬划分为货币性薪酬、福利性薪酬和非财务性薪酬。非非财财务务性性薪薪酬酬包括：(1)终生雇佣的承诺(职业保障)；(2)安全舒适的办公条件；(3)较有兴趣的工作；(4)主管的鼓励和对成绩的肯定；(5)引人注目的头衔；(6)良好的工作氛围；(7)良好的人际关系；(8)业务用的名片；(9)私人秘书等等。内内在在薪薪酬酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。内在薪酬包括：(1)参与决策的权利；(2)能够发挥潜力的工作机会；(3)自主且

3、自由地安排自己的工作时间；(4)较多的职权；(5)较有兴趣的工作；(6)个人发展的机会；(7)多元化的活动等等。相关相关术语术语介介绍绍工工资资(Wage)计时工资、计件工资 职务工资、职能工资、结构工资 奖奖金金(Incentives)福利福利(Welfare)社会保险福利、用人单位集体福利 津津贴贴（Subsidy）地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴 影响影响员员工薪酬水平的因素工薪酬水平的因素 影响薪酬的个人因素影响薪酬的个人因素 员工个体的差别 员工岗位及职务差别 影响薪酬的内部因素影响薪酬的内部因素 企业的发展及经营状况 企业文化 薪酬政策 工会 影响薪酬的外部因素影响薪酬的外部因素

4、 法规政策 当地的经济发展水平 劳动力市场供求状况 行业行情 企业所有制 当地的生活指数 薪酬管理的主要内容薪酬管理的主要内容 工工资总额资总额的管理的管理企企业业内部内部员员工各工各类类薪酬水平的管理薪酬水平的管理确定企确定企业业内部薪酬制度内部薪酬制度日常薪酬管理工作日常薪酬管理工作第二第二节节 现现代企代企业业薪酬体系的构成薪酬体系的构成 薪酬结构的内容一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。传统传统的薪酬的薪酬结结构构类类型型岗位薪酬制度职能薪酬制度技能薪酬制度年功薪酬制度 岗位薪酬

5、制度以工作为导向的薪酬结构（基本工资11.1%及其他职务工资86.9%能力工资2%）特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。薪酬随着职务（或岗位）的变化而变化，优点：有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点：无法反映在同一职务(或岗位)上工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。适用：该结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业 职能薪酬制度和技能薪酬制度以能力为导向的薪酬结构（技术等级工资90%职务津贴5%生产津贴5%）特点：员工的薪酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国工人实行

6、的技术等级工资等薪酬结构都属于这种薪酬结构。优点：有利于激励员工提高技术、能力，缺点：忽略工作绩效及能力的实际发挥程度等因素，企业薪酬成本也比较高，而且适用范围窄。适用：适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。现现代企代企业业薪酬薪酬结结构构类类型型绩点薪酬制度绩效薪酬制度宽带薪酬制度整体薪酬回报制度全面薪酬制度绩效为导向的薪酬结构以绩效为导向的薪酬结构（基本工资20%，绩效工资80%）特点：员工的薪酬主要根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化，并不是处于同一职务(或岗位)或者技能等级的员工都能保证拿到相同数额的劳动薪

7、酬。计件工资、销售提成工资、效益工资等的薪酬结构都属于这种新酬结构。绩效为导向的薪酬结构优点：激励效果好缺点：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；适用：任务饱满，有超额工作的必要：绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等 宽带薪酬结构在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。优点：以绩效和能力为导向,对员工的工作内容进行更好、更公平的体现。缺点：晋升困难、稳定感差、绩效要求高、人工成本难于控制等弊端 适用：组织结构扁平的组织。整体薪酬回报制

8、度现在有越来越多的企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的薪酬结构，即在薪酬结构中，除了有固定薪酬部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励薪酬部分外，还有股票期权、股票增值权，虚拟股票等长期激励薪酬部分。一般情况是，高级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较大，而中级管理人员的薪酬结构中长期激励部分比重较小。全面薪酬结构组合薪酬结构（工龄工资14%基础工资33%岗位工资24%奖金29%）特点：将薪酬分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬额。岗位技能工资、薪点工资、岗位效益工资等都属于这种薪酬结构。优点：全面考

9、虑了员工对企业的投入。组合薪酬结构适用于各种类型的企业。第三第三节节 薪酬体系的薪酬体系的设计设计一一、薪酬、薪酬设计设计的目的目标标公平内在公平性个人公平性竞争性激励性 经济性合法性二、薪酬体系设计的模式 薪酬等级设计岗位等级以岗位评价结果为依据，薪酬等级往往与岗位等级相对应。分层式：等级较多，成熟的、等级企业常见。宽泛式：等级较少，不成熟的、业务灵活性强的企业常见。固定薪酬的设计薪酬级差 确定不同等级之间薪酬相差的幅度。反映了岗位之间的差别。主要是确定企业内最高等级与最低等级的薪酬比例关系以及其他各等级之间的薪酬比例关系薪酬浮动幅度 确定浮动薪酬总额=(计划薪酬总额销售收入)X实际销售收入

10、（固定薪酬总额+福利）三、薪酬体系三、薪酬体系设计设计的原的原则则 薪酬薪酬设计设计的的团队团队原原则则 薪酬薪酬设计设计的的隐隐性性报报酬原酬原则则 薪酬目薪酬目标设计标设计的双的双赢赢模式模式 员员工参与薪酬工参与薪酬设计设计原原则则 四、薪酬制度设计的步骤工工作作分分析析崗崗位位评评价价薪薪酬酬调调查查薪薪酬酬定定位位薪薪 酬酬结构结构设设计计薪酬薪酬体系体系的实的实施和施和修修 正正五、五、岗位评价岗位评价岗位评价的定义岗位评价的定义是对企是对企!业所设岗位的难易程度、责任业所设岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。对大小等相对价值的多少进行评价。对岗位价值的判断，是以岗位

11、为对象，岗位价值的判断，是以岗位为对象，进而纳入薪酬等级。进而纳入薪酬等级。岗岗位位评评价的目的和原价的目的和原则则明确明确岗岗位的工作与地位的工作与地位位 制定制定岗岗位具体位具体规规范范提供提供劳资劳资管理依据管理依据规规划划职业职业生涯生涯发发展展以事为中心 比较相对价值评判等级综合评价员工参与岗位评价的程序岗位评价的程序开展岗位分析,形成规范化文件 成立岗位评价小组,确定10-15关键岗位为基准岗位确定岗位评价的方法根据岗位评价方法对岗位进行评价岗位评价的方法岗岗位排列法位排列法:根据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行评价。岗岗位分位分类类法法:将各种岗位与事先设定好的一个标

12、准进行比较来确定岗位的相对价值。要素比要素比较较法法:是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。要素要素计计点法点法:选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。岗位排列法程序：选择评价岗位,取得工作说明书,进行评 价排序优点：简单方便，易理解、操作，节约成本。缺点：评价标准 宽泛，很难避免主观因素；要 求评价人员对每个岗位的细节都非常熟 悉；只能排列各岗位相对次序，无法回 答岗位之间的价值差异。适用：岗位设置比较稳定,规模小岗位分类法程序：岗位

13、分析并分类,确定岗位类别的数 目；对各岗位类别的各个级别进行 定义；将它们定位在合适的级别上.优点：简单明了、易理解、接受、避免出 现明显的判断失误。缺点：划分类别是关键,成本相对较高适用：各岗位的差别很明显；公共部门和 大企业的管理岗位要素比较法程序：选择普遍存在、工作 内容稳定的标尺岗位,确定报 酬要素;确定各标尺性岗位在各报酬 要素上应得到 的基础工资;将非标尺性岗 位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进 行比较,确定其在各报酬要素上 应得到的 报酬，并加总。优点：能够直接得到各岗位薪酬水平。缺点：应用最不普遍；要经常做薪酬调查，成本 相对较 高。适用：能够随时掌握较为详细的薪酬标准要素计

14、点法程序：选择评价标准和权重：各要素划分等级并 给予分值：打分优点：能够量化：可以避免主观因素对评价工作 的影响；可以经常调整。缺点：设计比较复杂：成本相对较高,对管理水平 要求较高适用：岗位不雷同；岗位设置不稳定,对精确度要 求较高.薪酬等级划分的工作程序、决定、决定岗岗位是否分系列划分薪酬等位是否分系列划分薪酬等级级 由于岗位评价时为了分岗位确定权重以及容易比较，常常是分系列进行岗位评价。那么在划分薪酬等级时会有两种选择：不分系列。需要将不同系列的岗位评价结果对接起来。方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序。分系列

15、。分系列按岗位评价结果进行排序。薪酬等级划分的工作程序、划分薪酬等、划分薪酬等级级 划分薪酬等级的方法是将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上,将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。如下图所示 岗位评价020406080CBVRDANMYX六、薪酬六、薪酬调查调查（发发多少）多少）什么是薪酬调查 薪酬调查就是通过各种正常的手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查的结果进行统计和分析，就会成为企业的薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几点原则：薪酬薪酬调查调查的原的原则则1、在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据。2、调查的资料要准确3、调查的资料要随时更新

16、薪酬薪酬调查调查的方式的方式薪酬调查的渠道1、企业之间的相互调查2、委托专业机构进行调查3、从公开的信息中了解 薪酬调查的实施步骤 实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。调查的范围主要要确定以下问题：（1）需要对哪些企业进行调查？（2）需要对哪些岗位

17、进行调查？（3）需要调查该岗位的哪些内容？（4）调查的起止时间 3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行

18、分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。整理和分析调查数据 数据排列:先将调查的同一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25点处、50点处和75点处。薪酬水平高的企业应注意75点处甚至是90点处的薪酬水平：薪酬水平低的企业应注意25点处的薪酬水平：一般的企业应注意中点处薪酬水平。整理和分析调查数据 频率分析 如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。整理和分析调查数据

19、回归分析 可以利用一些数据统计软件如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测 制图 可以直观地反映调查数据，包括直线图、柱状图、饼状图等 薪酬满意度调查工作程序(1)确定调查对象：薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。(2)确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表。(3)确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距(与市场比较、与企业内部其他员工比较)、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的

20、发放方式满意度、工作本身(如自主权、成就感、工作机会等)、工作环境(如企业管理、工作时间、办公设施等)的满意度。七、薪酬制度的主要内容 薪酬制度的调整 薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以薪酬管理制度的设计是一个系统工程，它以岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基岗位分析与评价、薪酬调查和绩效考核为基础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实础，主要包括薪酬调查、分析比较、增资实力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效力、薪酬策略、薪酬结构、岗位评价、绩效考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评考核、特殊津贴、长期激励、调资政策、评估调整等。薪酬水平并不是固定不变的，而估调整等。薪酬水平并不是固定不

21、变的，而是不断调整的是不断调整的。薪酬制度的调整 工工资资定定级级性性调调整整时时注意事注意事项项 员员工工工工资资定定级应级应考考虑虑的因素的因素 员工的生活费用。同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场薪酬水平。新员工的实际工作能力。工工资资定定级时级时的内部公平与的内部公平与对对外外竞竞争力的平衡争力的平衡问问题题。处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。薪酬制度的调整 工工资资定定级级性性调调整整时时注意事注意事项项 调调整薪酬整薪酬时应时应注意注意员员工的沟通。工的沟通。当员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时，就应该向他解释公司的加薪政策，鼓励他努力工作，争取下次获

22、得好的绩效考评成绩。如果某员工的绩效考核良好，却没有得到加薪时，就要认真调查原因，是由于工作失误造成的，还是由于该员工的薪酬已经较高，不宜再加薪。薪酬制度的调整 其他其他调调整内容整内容 物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整 了解其他内容最低工资最长工作时间经济补偿金精神的精神的 和和 物物质质的的 报报酬酬物物质质的的报报酬酬 根据支付方式分根据支付方式分为为：直接支付：基本支付直接支付：基本支付 激励性支付激励性支付 递递延性支付（退休金基金）延性支付（退休金基金）间间接支付：福利接支付：福利第四第四节节 奖奖酬制度酬制度一、一、传统传统的工的工资资制度制度计计件工件工资资、

23、计时计时工工资资计计件工件工资资的特点：的特点：优优点点：有有成成本本优优势势，因因为为工工资资直直接接与与产产量量挂挂钩钩，又又可可减减少少中中间间的的监监控控环环节节；有有很很大大激激励励作作用用，工工人人能能自自主主提高提高产产量，生量，生产产率。率。缺缺点点：工工人人不不愿愿去去关关心心如如何何提提高高质质量量；工工人人怕怕降降低低生生产产率，不愿去新的率，不愿去新的岗岗位，工作位，工作轮换难轮换难。Wage or Salary美国的美国的职务职务工工资资二、二、结结构工构工资资现现在在，重重视视团团队队作作业业，岗岗位位之之间间界界线线正正在在淡淡化化，固固定定的的岗岗位位工工资资制

24、制也也慢慢慢慢被被按按团团队队业业绩绩、公公司司业业绩绩计计算算工工资资的的绩绩效效工工资资或或结结构工构工资资所取代。所取代。结结构构工工资资的的主主要要部部分分是是能能力力工工资资和和职职务务工工资资。（一一般般包包括括基基本本工工资资、岗岗位位工工资资、技能工技能工资资、年、年龄龄工工资资等）。等）。职务职务工工资资：通通过职过职位位评评价（价（Job Evaluation），确），确定不同定不同职务职务的工的工资资系数，按系数，按贡贡献付酬献付酬能力工能力工资资：如果光有如果光有职职位工位工资资，让员让员工流工流动动到另一个到另一个职职位就不容位就不容易了，而且不愿提高技能，所以必易了

25、，而且不愿提高技能，所以必须须再引再引进进技能工技能工资资、按技能付酬按技能付酬日本企日本企业业在根据知在根据知识识的广度和的广度和宽宽度度计计算工算工资时资时，一般，一般把每一把每一类职类职位的工位的工资资分三分三级级：基本具：基本具备备工作能力；相工作能力；相当熟当熟练练；完全；完全胜胜任，能分析、解决任，能分析、解决问题问题。由于考由于考虑虑到能力到能力变变化，所以同一个化，所以同一个职职位、工位、工资资有一有一变变化范化范围围，涵盖型。，涵盖型。三、三、绩绩效工效工资资/风险风险工工资资/浮浮动动工工资资 奖奖金金（企（企业业全全员奖员奖励制）励制）与企业利润分享，鼓励积极员工参与管与

26、企业利润分享，鼓励积极员工参与管理、树立自己是企业的合伙人的观念。理、树立自己是企业的合伙人的观念。绩效是以什么为基础呢？有三种。绩效是以什么为基础呢？有三种。企业业绩、部门业绩，个人业绩企业业绩、部门业绩，个人业绩 在日本在日本“首要的原则是从不奖励某个人首要的原则是从不奖励某个人”员工持股计划（员工持股计划（YKKYKK员工股东制度）员工股东制度）群体激励的方法群体激励的方法利利润润分享分享计计划：如划：如发奖发奖金金 增益分享增益分享计计划：斯坎隆划：斯坎隆计计划划（Scanlon）员员工持股工持股计计划划Employee Stock Ownership Plans（ESOP）员员工持股

27、工持股计计划与划与“内部内部职职工股工股”的区的区别别支付人不一支付人不一样样员员工本人是否直接持有股票工本人是否直接持有股票能否自由出售能否自由出售员员工持股工持股计计划的好划的好处处：形成形成“命运共同体命运共同体”、激励、激励员员工工抵制抵制敌敌意兼并、也增加意兼并、也增加员员工安全感工安全感抑制上抑制上层经层经理的随意性（内部人控制理的随意性（内部人控制现现象），象），使企使企业业管理更透明、公正管理更透明、公正四、特殊人四、特殊人员员的工的工资资状况：状况：技技术术开开发发、专业专业技技术术人人员员：“市场定价工资制”销销售人售人员员：有工资制与佣金制管理人管理人员员：一揽子报酬方案

28、中有5个要素：工资、福利、短期奖金、长期奖金、额外供应品或服务 工工资资制与佣金制的特点比制与佣金制的特点比较较：工工资资制制：固固定定收收入入，容容易易根根据据需需要要改改变变其其工工作作范范围围，或或重重新新分分派派工工作作，鼓鼓动动销销售售人人员员发发掘掘培培养养企企业业的的长长期期顾顾客客。培培养养高高度度的的忠忠诚诚感感，一一般般在在不不定定型型的的开开发发性市性市场场多用。多用。佣佣金金制制：会会提提高高销销售售人人员员的的进进取取精精神神，但但只只倾倾向向于于“扩扩大大销销售售额额”，等等于于鼓鼓励励销销售售人人员员不不去去推推销销获获利利小小或或难难以以出出售售的的新新产产品品

29、。而而且且销销售售人人员员的的收收入入随随社社会会经济经济好坏好坏变动变动起伏大。起伏大。所所以以一一般般用用混混合合制制复复合合计计划划，而而且且一一般般工工资资固固定定部分部分过过半，占半，占60%80%。五、工五、工资调资调整（加薪）：整（加薪）：每年最好在固定每年最好在固定时间为员时间为员工加工工加工资资传统传统的加薪的加薪办办法是累加制法是累加制新的加薪新的加薪办办法：一次法：一次结结清加薪清加薪总额总额六、晋升制度六、晋升制度 能力、能力、资历资历、“潜力潜力”内部晋升的弊端：内部晋升的弊端：1）有成功也有失）有成功也有失败败者，失者，失败败者居多，怎者居多，怎样让样让他他们继续们

30、继续努努力是一个力是一个问题问题。2）容易）容易“近近亲亲繁殖繁殖”、思、思维维上有局限，不利于企上有局限，不利于企业进业进行超行超越性越性发发展。展。产产生小部生小部门门主主义义。提倡多提倡多线线化晋升路化晋升路线线：即：即设设立（立（蓝领蓝领）管理）管理监监督督职职、专专任任职职；（白；（白领领）专门职专门职、综综合合职职四个四个职职系。系。“双梯晋升路径双梯晋升路径”、复、复线线式人事制度式人事制度人事部的前身是人事部的前身是20年代的年代的“福利部福利部”“雇佣部雇佣部”提高提高员员工福利待遇，成工福利待遇，成为为培养培养员员工的献身精神、工的献身精神、吸引人才、留住人才的好方法。重吸

31、引人才、留住人才的好方法。重视视福利，可福利，可以提高以提高QWL。80年代后，日本的国家政策从成年代后，日本的国家政策从成长转长转向福利。向福利。第五第五节节 福利制度福利制度一、定一、定义义与分与分类类1、定定义义：福福利利是是为为了了改改善善员员工工的的作作业业条条件件，生生活活文文化化条条件件、企企业业提提供供的的属属于于工工资资以以外外的的各种各种补贴补贴、补补助。所以它是助。所以它是劳动劳动工工资资的的补补充。充。在美国被称在美国被称为为fringe benefits，额额外的利益外的利益福利的属性福利是福利是间间接的薪酬，接的薪酬，补补充性充性报报酬酬 一般是低差异，高一般是低差

32、异，高刚刚性性各种福利的特点补贴：低差异，高刚性津贴：有的低差异，高刚性；有的高差异，低刚性（如地区和技术津贴）保险：医疗保险是低差异，高刚性；基本养老保险是高差异，高刚性二、福利二、福利项项目的分目的分类类1 1、社会保险福利社会保险福利基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等。基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险等。2 2、用人单位集体福利用人单位集体福利(1)(1)经济性福利：住房性福利、交通性福利、饮食性福经济性福利：住房性福利、交通性福利、饮食性福利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪假期、文利、教育培训性福利、医疗保健性福利、有薪假期、文化旅游性福利、金融性福利

33、、其他生活性福利、津帖和化旅游性福利、金融性福利、其他生活性福利、津帖和补贴、企业补充保险与商业保险。补贴、企业补充保险与商业保险。(2)(2)非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护。境保护。可见，福利制度涉及政府、企业、工会的作用。可见，福利制度涉及政府、企业、工会的作用。3、也可以从支付、也可以从支付对对象上将福利分象上将福利分为为：全全员员性福利性福利特种福利（只供某一特殊群体享受的，如特特种福利（只供某一特殊群体享受的，如特困困补贴补贴，重病，重病补贴补贴，美国，美国给给管理者的特殊待管理者的特殊待遇等）遇等）三、福利管理的主要原

34、三、福利管理的主要原则则福利管理的内容福利管理的内容 确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福确定福利总额、明确实施福利的目标、确定福利支付的对象和形式、评价福利措施的实施效利支付的对象和形式、评价福利措施的实施效果果福利管理的主要原则福利管理的主要原则合理性合理性必要性必要性计划性计划性协调性协调性福利项目设计的原则严严格控制福利格控制福利项项目开支，提高福利服目开支，提高福利服务务效率效率根据企根据企业业特点和特点和员员工需求工需求设计弹设计弹性的福性的福利制度利制度可适当与可适当与员员工工绩绩效效联联系，提激励效用系，提激励效用福利福利还应还应促促进进人力人力资资本的投本的投资资福利管理

35、的意福利管理的意义义福利福利费费高高涨涨，法定福利的丰富化，但企，法定福利的丰富化，但企业业福利仍很重要，其原因福利仍很重要，其原因1）在很多方面上福利比直接增加工）在很多方面上福利比直接增加工资资更能更能提高提高员员工的工的劳动经济劳动经济性；性；2）集体福利的）集体福利的经济经济性，如集体保性，如集体保险险会比个会比个人保人保险险便宜；便宜；3）福利有税收）福利有税收规规避效避效应应。四、福利管理的新四、福利管理的新趋势趋势1、弹弹性福利性福利计计划划含含义义：是：是对对法定外福利的一种管理方式，允法定外福利的一种管理方式，允许员许员工将等工将等值值福利福利项项目按不同方式自由目按不同方式

36、自由组组合和搭配，合和搭配，“自自选选福利福利”运用：先确定每个运用：先确定每个职职工工应该应该享受的福利水平，算成点数享受的福利水平，算成点数或金或金额额，由，由员员工个人管理（用工个人管理（用计计算机技算机技术术来管理企来管理企业业福福利）利）意意义义：1）控制福利支出、以同）控制福利支出、以同样样的成本达到更高的激励效果；的成本达到更高的激励效果；2）满满足足员员工价工价值观值观多多样样化，需求多化，需求多样样化；化；3）增）增强强员员工的自我工的自我责责任感。任感。第六第六节节 奖奖酬制度与酬制度与激励体系激励体系一、激励的相关理一、激励的相关理论论。1内容型激励理内容型激励理论论：研

37、究人的研究人的动动机，从何下手去激励。机，从何下手去激励。麦克利麦克利兰兰：成就激励：成就激励论论 赫茨伯格：双因素理赫茨伯格：双因素理论论，麦克雷戈：麦克雷戈：X-Y理理论论，阿吉里斯：自我阿吉里斯：自我实现实现人模型人模型 马马斯洛的需求斯洛的需求层层次理次理论论、职务职务特性模型特性模型2过过程型激励理程型激励理论论：研究人被打研究人被打动动的的过过程程。强强化理化理论论：公平理公平理论论：期望理期望理论论（有（有时时被称被称为为手段理手段理论论。）。）。双因素理双因素理论论：激励：激励-保健理保健理论论保健因素：与工作保健因素：与工作环环境有关的，工境有关的，工资资激励、激励、劳劳保福

38、利、安全保障、管理制度、人保福利、安全保障、管理制度、人际际关系关系 （外在因素）（外在因素）激励因素：与工作直接有关的，工作成就、激励因素：与工作直接有关的，工作成就、业业务发务发展、技能提高、展、技能提高、职务职务升迁、升迁、责责任增大、任增大、对对才能的承才能的承认认、赋赋予挑予挑战战性的任性的任务务 （内在因素）（内在因素）期望理期望理论论：认为认为人是有理性的人，会人是有理性的人，会预测预测，有期望。其中，有期望。其中有有2个个阶阶段的期望：段的期望：EP，PO。它指的它指的报报酬是广酬是广义义的，的，为为达到某一达到某一业绩业绩P的的动动机大小：机大小：二、激励的公平性二、激励的公

39、平性 奖酬制度应具有：公平性、竞争性、合法性、激励性、经济性。1、外部公平：包括竞争性、合法性、经济性2、内部公平：有公平性和激励性。3、三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律 平等化取向 与 阶层化取向三、工作三、工作评评价价要根据每个职位的工作性质、贡献付酬，即有职职位位评评价价的问题，Job Evaluation，最常用的是评分法、给各个职位打分，特别是应用计算机技术的CAJE 一般根据这个职务所要求的技术、责任，努力程度，工作条件这四条来确定各个职位的报酬水平，所以这四条是“报酬因素”（海氏系统方法 也可以说是评分法的一种，有三个固定的付酬因素）最好让员工参与设计评价体系四、薪四、薪资调查问题资调查问题是是实现实现外部公平的最重要工作外部公平的最重要工作确定确定调查调查范范围围、对对象、内容后象、内容后实实施施调查调查调查调查后要决定是高于、低于后要决定是高于、低于还还是等于市是等于市场场水平水平激励体系的完善，是企业人力资源管理的重点构建全面的员工激励体系构建全面的员工激励体系