【精品】企业人力资源师第三章 培训与开发（可编辑）.ppt

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1、企业人力资源管理师第三章 培训与开发培训与开发培训与开发企业员工培训规划与企业员工培训规划与课程设计课程设计l l员工培训规划的制定员工培训规划的制定员工培训规划的制定员工培训规划的制定l l教学计划的制定教学计划的制定教学计划的制定教学计划的制定l l培训课程的设计培训课程的设计培训课程的设计培训课程的设计l l企业培训资源的开发企业培训资源的开发企业培训资源的开发企业培训资源的开发l l企业管理人员的培训企业管理人员的培训企业管理人员的培训企业管理人员的培训设计设计设计设计企业员工培训效果的企业员工培训效果的企业员工培训效果的企业员工培训效果的评估评估评估评估l l培训评估系统的设计培训评

2、估系统的设计培训评估系统的设计培训评估系统的设计l l培训评估标准的确立培训评估标准的确立培训评估标准的确立培训评估标准的确立l l培训效果评估的方法培训效果评估的方法培训效果评估的方法培训效果评估的方法l l撰写培训效果评估报告撰写培训效果评估报告撰写培训效果评估报告撰写培训效果评估报告员工培训规划的制定 员工培训规划的概念员工培训规划的概念员工培训规划的概念员工培训规划的概念 l l它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的它是在培训需求分析的基础，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训

3、资源的配置情况，对计全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、划期内的培训目标、对象和内容、培训的规模和时间、培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的培训评估的标准、负责培训的机构和人员、培训师的指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安指派、培训费用的预算

4、等一系列工作所作出的统一安指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安指派、培训费用的预算等一系列工作所作出的统一安排。排。排。排。l l员工培训规划的准确性、实用性和可行性，决定了企员工培训规划的准确性、实用性和可行性，决定了企员工培训规划的准确性、实用性和可行性，决定了企员工培训规划的准确性、实用性和可行性，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。业人力资源培训与技能开发的成败。业人力资源培训与技能开发的成败。业人力资源培训与技能开发的成败。制定培训规划的要求制定培训规划的要求 系统性系统性标准性标准性有效性（可靠性、针对性、相关性和高效有效性（可靠性、针对性、相关性和高效性）性）普遍性

5、（适应不同工作任务、不同的培训普遍性（适应不同工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要）对象和不同的培训需要）培训规划的主要内容培训规划的主要内容 培训的目的培训的目的培训的目的培训的目的培训的目标培训的目标培训的目标培训的目标(将培训目的具体化、数量化、指标化将培训目的具体化、数量化、指标化将培训目的具体化、数量化、指标化将培训目的具体化、数量化、指标化和标准化）和标准化）和标准化）和标准化）培训对象和内容培训对象和内容培训对象和内容培训对象和内容培训的范围（一般包括四个层次，即个人、基层、培训的范围（一般包括四个层次，即个人、基层、培训的范围（一般包括四个层次，即个人、基层、培训的范围（一

6、般包括四个层次，即个人、基层、部门和企业）部门和企业）部门和企业）部门和企业）培训的规模培训的规模培训的规模培训的规模(技术要求高的培训，规模不很大；名技术要求高的培训，规模不很大；名技术要求高的培训，规模不很大；名技术要求高的培训，规模不很大；名人讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案人讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案人讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案人讲座，可以扩大规模；采用讲授、讨论、个案研究、角色扮演的培训方式，规模要控制在一定研究、角色扮演的培训方式，规模要控制在一定研究、角色扮演的培训方式，规模要控制在一定研究、角色扮演的培训方式，规模要控制在一定范围内。范围内。

7、范围内。范围内。制定培训规划应注意的问题制定培训规划应注意的问题 制定培训的总体目标制定培训的总体目标制定培训的总体目标制定培训的总体目标l l企业的总体战略目标企业的总体战略目标企业的总体战略目标企业的总体战略目标l l企业人力资源的总体规划企业人力资源的总体规划企业人力资源的总体规划企业人力资源的总体规划l l企业培训需求分析企业培训需求分析企业培训需求分析企业培训需求分析确定具体项目的子目标确定具体项目的子目标确定具体项目的子目标确定具体项目的子目标分配培训资源分配培训资源分配培训资源分配培训资源进行综合平衡进行综合平衡进行综合平衡进行综合平衡l l在培训投资与人力资源规划之间进行平衡在

8、培训投资与人力资源规划之间进行平衡在培训投资与人力资源规划之间进行平衡在培训投资与人力资源规划之间进行平衡l l在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡在企业正常生产与培训项目之间进行平衡l l在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡在员工培训需求与师资来源之间进行平衡l l在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡l l在培训项目与培训完成期

9、限之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间进行平衡在培训项目与培训完成期限之间进行平衡教学计划的内容教学计划的内容教学计划是实施培训计划，提高教学质量，教学计划是实施培训计划，提高教学质量，确保教学工作顺利进行，实现培训总目标确保教学工作顺利进行，实现培训总目标的具体的执行性和操作性计划。的具体的执行性和操作性计划。它既是受它既是受训人员参与培训学习活动的主要依据，也训人员参与培训学习活动的主要依据，也是指导实施教学行为的行动方案。是指导实施教学行为的行动方案。教学计划的基本内容教学计划的基本内容教学目标教学目标教学目标教学目标课程设置（课程内容、课程结构、

10、课程设置和组课程设置（课程内容、课程结构、课程设置和组课程设置（课程内容、课程结构、课程设置和组课程设置（课程内容、课程结构、课程设置和组合方式是员工教学计划的核心）合方式是员工教学计划的核心）合方式是员工教学计划的核心）合方式是员工教学计划的核心）教学形式教学形式教学形式教学形式教学环节教学环节教学环节教学环节教学时间安排教学时间安排教学时间安排教学时间安排教学计划的设计原则教学计划的设计原则适应性原则适应性原则针对性原则针对性原则最优化原则最优化原则创新性原则创新性原则 国外常见的教学计划设计程序国外常见的教学计划设计程序 肯普的教学设计程序肯普的教学设计程序加涅和布里格斯的教学设计程序加

11、涅和布里格斯的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序迪克和凯里的教学设计程序 我国常用的教学设计程序我国常用的教学设计程序 确定教学目的；确定教学目的；阐明教学目标；阐明教学目标；分析教学对象的特征；分析教学对象的特征；选择教学策略；选择教学策略；选择教学方法及媒体；选择教学方法及媒体；实施具体的教学计划；实施具体的教学计划；评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。评论学员的学习情况，及时进行反馈修正。培训课程的要素培训课程的要素课程目标课程目标课程目标课程目标课程内容课程内容课程内容课程内容课程教材课程教材课程教材课程教材教学模式教学模式教学模式教学模式教学策略教学策略教学策略教学策略课程评价课

12、程评价课程评价课程评价教学组织教学组织教学组织教学组织课程时间课程时间课程时间课程时间课程空间课程空间课程空间课程空间培训教师培训教师培训教师培训教师学员学员学员学员培训课程设计的基本原则培训课程设计的基本原则 培训课程设计要符合企业和学员的需求培训课程设计要符合企业和学员的需求(是培是培训课程设计的基本依据）训课程设计的基本依据）培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程设计要符合成人学员的认知规律。培训课程的设计应体现企业培训功能的基本培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。目标，进行人力资源开发。课程设计文件的格式课程设计文件的格式 封面封面导言导言内容大纲内容

13、大纲开发要求开发要求交付要求交付要求产出要求产出要求培训项目计划培训项目计划 企业培训计划企业培训计划课程系列计划课程系列计划培训课程计划培训课程计划培训课程的分析培训课程的分析 培训课程分析是培训项目的调查与研究阶培训课程分析是培训项目的调查与研究阶段，它的目的是确定学员必须掌握的、用段，它的目的是确定学员必须掌握的、用来执行符合课件意图的分内工作的知识和来执行符合课件意图的分内工作的知识和技能。培训分析主要包括课程目标分析和技能。培训分析主要包括课程目标分析和培训环境分析。培训环境分析。课程目标分析课程目标分析 学员分析学员分析学员分析学员分析 l l学员分析是指通过采访学员、现场观察等方

14、法来了解学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解学员分析是指通过采访学员、现场观察等方法来了解培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果培训学员的知识、技能和能力水平的过程，分析结果汇总学员分析报告表内。汇总学员分析报告表内。汇总学员分析报告表内。汇总学员分析报告表内。任务分析任务分析任务分析任务分析 l l任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人任务分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人任务

15、分析是指分析学员所在岗位或目标岗位对就职人员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果员的知识、技能和能力水平的要求的过程，分析结果应汇总在任务分析报告表中应汇总在任务分析报告表中应汇总在任务分析报告表中应汇总在任务分析报告表中 课程目标分析课程目标分析课程目标分析课程目标分析 l l课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程目标分析是指在培训课程结束时，希望学员通过课程学习能达到的知识、技能和能力水平

16、。课程学习能达到的知识、技能和能力水平。课程学习能达到的知识、技能和能力水平。课程学习能达到的知识、技能和能力水平。培训环境分析培训环境分析 培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行培训环境分析是指对开展培训的环境与条件进行分析分析分析分析。包括：。包括：。包括：。包括：l l实际环境分析实际环境分析实际环境分析实际环境分析l l限制条件分析限制条件分析限制条件分析限制条件分析l l引进与整合引进与整合引进与整合引进与整合l l器材与媒体可用性器材与媒体可用性器材与媒体可用性器材与媒体可用性l l先决条件先决

17、条件先决条件先决条件l l报名条件报名条件报名条件报名条件l l课程报名与结业程序课程报名与结业程序课程报名与结业程序课程报名与结业程序l l评估与证明评估与证明评估与证明评估与证明信息和资料的收集信息和资料的收集 咨询客户、学员和有关专家咨询客户、学员和有关专家借鉴其他培训课程借鉴其他培训课程课程模块设计课程模块设计 具体的课程设计包括课程内容设计、课程具体的课程设计包括课程内容设计、课程教材设计、教学模式设计、教学活动设计、教材设计、教学模式设计、教学活动设计、课程实施设计以及课程评估设计。课程实施设计以及课程评估设计。课程内容的确定课程内容的确定 课程内容的选择（是课程设计的核心问题，它

18、以课程内容的选择（是课程设计的核心问题，它以课程内容的选择（是课程设计的核心问题，它以课程内容的选择（是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么缺少什么培训什么，需要什么培训什么缺少什么培训什么，需要什么培训什么缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原为原为原为原则）则）则）则）课程内容的制作（购买现成教材，改编教材，自课程内容的制作（购买现成教材，改编教材，自课程内容的制作（购买现成教材，改编教材，自课程内容的制作（购买现成教材，改编教材，自编教材）编教材）编教材）编教材）课程内容的安排（通常是：由熟悉的到不熟悉的，课程内容的安排（通常是：由熟悉的到不熟悉的，课程内容的安

19、排（通常是：由熟悉的到不熟悉的，课程内容的安排（通常是：由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步）到最后一步）到最后一步）到最后一步）课程演练与试验课程演练与试验 收集学员、同事、专家的意见常用的方式：收集学员、同事、专家的意见常用的方式：l l头头头头脑脑脑脑风风风风暴暴暴暴法法法法，让让让让参参参参与与与与者者者者自自自自由由由由讨讨讨讨论论论论，主主主主持持持持者者者者记记记记录录录录下各种建设，提炼的修改意见。下各种建设，提炼的修

20、改意见。下各种建设，提炼的修改意见。下各种建设，提炼的修改意见。l l问问问问卷卷卷卷调调调调查查查查法法法法，根根根根据据据据课课课课程程程程要要要要素素素素或或或或培培培培训训训训流流流流程程程程设设设设计计计计调调调调查查查查问问问问卷卷卷卷，将将将将调调调调查查查查问问问问卷卷卷卷分分分分别别别别发发发发放放放放给给给给学学学学员员员员、同同同同事事事事和和和和专专专专家家家家进进进进行行行行调调调调查查查查，并并并并回回回回收收收收、处处处处理理理理和和和和分分分分析析析析调调调调查查查查问问问问卷卷卷卷，提炼出修改意见。提炼出修改意见。提炼出修改意见。提炼出修改意见。信息反馈与课程

21、修订信息反馈与课程修订 在课程预演结束以后，甚至在培训项目开在课程预演结束以后，甚至在培训项目开展以后，要根据学员、有关问题的专家以展以后，要根据学员、有关问题的专家以及同事的意见对课程进行修订。课程需要及同事的意见对课程进行修订。课程需要做出调整，有些甚至可能要对整个培训课做出调整，有些甚至可能要对整个培训课程进行重新设计。程进行重新设计。总结预演结果，准备试点工作总结预演结果，准备试点工作检查课程目标并修改课程内容检查课程目标并修改课程内容修改活动修改活动核查资料核查资料调整培训风格调整培训风格课程内容选择的基本要求课程内容选择的基本要求 相关性。既是课程内容存在的前提，也是培训课相关性。

22、既是课程内容存在的前提，也是培训课相关性。既是课程内容存在的前提，也是培训课相关性。既是课程内容存在的前提，也是培训课程开发的内在动力。程开发的内在动力。程开发的内在动力。程开发的内在动力。有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低有效性。培训内容的有效性是判断培训水平高低的一个重要标准。的一个重要标准。的一个重要标准。的一个重要标准。价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，价值性。培训课程内容最终是为学员服务用的，如果它既满

23、足学员的兴趣，又反映培训的需求，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，如果它既满足学员的兴趣，又反映培训的需求，那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可那么该内容就是有价值的，因为它能被学员所可和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅和同化，成为他们自身的一部分，使学员不仅“好学好学好学好学”而且而且而且而且“乐学乐学乐学乐学”，有利于培训质量得到真正，有利于培训质量得到真正，有利于培

24、训质量得到真正，有利于培训质量得到真正提高。提高。提高。提高。课程内容制作的注意事项课程内容制作的注意事项 教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。教材的内容不能多而杂，否则会分散学员的注意力。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。教材以提示要点、重点、强化参训者认知为重要功能。教材以提示要点、重点、强化参训者认知为重要功能。教材以提示要点、重点、强化参训者认知为重要功

25、能。教材以提示要点、重点、强化参训者认知为重要功能。应将课外阅读资料与课堂教材分开。应将课外阅读资料与课堂教材分开。应将课外阅读资料与课堂教材分开。应将课外阅读资料与课堂教材分开。教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作教材应简洁直观，按照统一的格式和板式制作制作时用制作时用制作时用制作时用“教材制作清单教材制作清单教材制作清单教材制作清单”进行控制和核对。进行控制和核对。进行控制和核对。进行控制和核对。不同企业发展阶段采取不同的培训不同企业发展阶段采取不同的培训内容内容创业初期：提高创业者的营销公关能力、创业初期

26、：提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。客户沟通能力。发展期：提高中层管理员的管理能力。发展期：提高中层管理员的管理能力。成熟期：提高企业的素质。成熟期：提高企业的素质。培训中的印刷材料培训中的印刷材料 工作任务表（强调课程的重点；提高学习工作任务表（强调课程的重点；提高学习的效果；关注信息的反馈）的效果；关注信息的反馈）岗位指南岗位指南学员手册学员手册培训者指南培训者指南测验试卷测验试卷岗位指南在培训中具有以下作用岗位指南在培训中具有以下作用迫使有关专家对理想的操作作出界定，进迫使有关专家对理想的操作作出界定，进一步明确培训的目标一步明确培训的目标有助于记忆在培训中学到的操作规程，也有助于

27、记忆在培训中学到的操作规程，也便于在以后工作中随时查阅便于在以后工作中随时查阅有时可以代替培训或者减少培训时间，节有时可以代替培训或者减少培训时间，节约成本约成本企业外部聘请培训师企业外部聘请培训师 优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带优点：选择范围大，可获取高质量的培训教师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高来许多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高

28、培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。培训档次，引起企业重视；容易营造氛围，促进培训效果。缺点：缺点：缺点：缺点：企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于

29、缺乏实际工作经验，导致缺乏实际工作经验，导致缺乏实际工作经验，导致缺乏实际工作经验，导致“纸上谈兵纸上谈兵纸上谈兵纸上谈兵”，成本高，成本高，成本高，成本高 外部培训资源的开发途径外部培训资源的开发途径外部培训资源的开发途径外部培训资源的开发途径 ：从大中专院校聘请教师；聘从大中专院校聘请教师；聘从大中专院校聘请教师；聘从大中专院校聘请教师；聘请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业请专职的培训师；从顾问公司聘请培训顾问；聘请本专业的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。的专家、学者

30、；在网络上寻找并联系培训教师。的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。的专家、学者；在网络上寻找并联系培训教师。开发企业内部的培训师开发企业内部的培训师优点：对各方面情况比较了解，更加有针优点：对各方面情况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证对性，提高效果；与培训对象熟悉，保证培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源成本低内部开发教师资源成本低 缺点：不易于树立威望；可能影响培训对缺点：不易于树立威望；可能影响培训对象的参与态度；内部选择范围较小，不易象的参与态度；内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍；教师看待问题开发

31、出高质量的教师队伍；教师看待问题受环境决定，不易上升到新高度。受环境决定，不易上升到新高度。设计合适的培训手段设计合适的培训手段课程内容和培训方法课程内容和培训方法学员的差异学员的差异学员的兴趣与动力学员的兴趣与动力评估手段的可行性评估手段的可行性开发培训教材的方法开发培训教材的方法培训课程教材应切合学员的实际需要，而且培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料料资料包的使用资料包的使用利用一切可开发的学习资源组成的活的教材利用一切可开发的学习资源组成的活的教材尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打尽可能地开发一切所能利

32、用的信息资源，打破传统的教科书体系破传统的教科书体系设计视听材料设计视听材料培训教师的选配的标准培训教师的选配的标准具有经管类和培训内容方面的专业理论知识具有经管类和培训内容方面的专业理论知识对培训内容所设计的问题应有实际工作经验对培训内容所设计的问题应有实际工作经验具有培训授课经验和技巧具有培训授课经验和技巧能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具具有良好的交流与沟通能力具有良好的交流与沟通能力具有引导学员有自我学习的能力具有引导学员有自我学习的能力善于在课堂上发现问题并解决问题善于在课堂上发现问题并解决问题积累与培训内容相关的案例与资料积累与培训内容

33、相关的案例与资料掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题拥有培训热情和教学愿望拥有培训热情和教学愿望管理人员的层次等级管理人员的层次等级高层管理人员高层管理人员高层管理人员高层管理人员 l l高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统高层管理人员是企业的掌舵人，他们应该具有广阔视野，能系统地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具

34、有洞察力，能洞察地把握当今全球的社会、政治、经济形势；具有洞察力，能洞察企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战企业内外部各种影响因素；要有全局的战略眼光，能对企业的战略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。略目标和方针进行创造性的规划、决策和控制。中层管理人员中层管理人员中层管理人员中层管理人员 l l中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业中层管理人员是指企业各级

35、职能部门管理人员，他们承担着企业中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业中层管理人员是指企业各级职能部门管理人员，他们承担着企业日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工日常经营活动中的各种职能工作的具体计划、组织领导和控制工作，是企业的中坚力量。作，是企业的中坚力量。作，是企业的中坚力量。作，是企业的中坚力量。基层管理人员基层管理人员基层管理人员基层管理人员 l l基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能基层管理员是指在企业生产、销售等

36、经营活动一线执行管理职能基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能基层管理员是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企监工和领班等。其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。业的

37、忠诚度。业的忠诚度。业的忠诚度。管理人员的技能组合管理人员的技能组合企业管理人员的一般培训企业管理人员的一般培训知识补充与更新知识补充与更新技能开发技能开发观念转变观念转变思维技巧思维技巧企业高层管理人员的培训企业高层管理人员的培训高层管理人员的培训方式高层管理人员的培训方式接班人的教育培训接班人的教育培训l l在企业内部进行教育培训在企业内部进行教育培训在企业内部进行教育培训在企业内部进行教育培训l l参加公司外部的各种研讨班参加公司外部的各种研讨班参加公司外部的各种研讨班参加公司外部的各种研讨班l l到国内外高等学校的工商管理学院进修到国内外高等学校的工商管理学院进修到国内外高等学校的工商

38、管理学院进修到国内外高等学校的工商管理学院进修l l到子公司实习，获得作为领导者的决策体验到子公司实习，获得作为领导者的决策体验到子公司实习，获得作为领导者的决策体验到子公司实习，获得作为领导者的决策体验l l将上述若干种培训方式综合起来的将上述若干种培训方式综合起来的将上述若干种培训方式综合起来的将上述若干种培训方式综合起来的“三明治三明治三明治三明治”式培养课程。式培养课程。式培养课程。式培养课程。企业中层管理人员的培训企业中层管理人员的培训中层管理人员培训的目标中层管理人员培训的目标l l提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技提高其胜任未来工作所

39、必需的经验、知识和技提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能；能；能；能；l l使其能够适应不断变化的环境；使其能够适应不断变化的环境；使其能够适应不断变化的环境；使其能够适应不断变化的环境；l l使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化；价值观和管理文化；价值观和管理文化；价值观和管理文化；l l培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员培养个别骨干分子成为企业未来高层管

40、理人员的接班人的接班人的接班人的接班人中层管理人员培训的内容中层管理人员培训的内容企业基层管理人员的培训企业基层管理人员的培训管理技能开发的基本模式管理技能开发的基本模式在职开发在职开发在职开发在职开发替补培训替补培训替补培训替补培训l l替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定

41、为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序练者，一旦其上级离任，替补训练者即可按预先程序准备接替其工作。准备接替其工作。准备接替其工作。准备接替其工作。l l优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和优点：训练周密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性职位上工作；极大地增强

42、开发者的积极性和主动性l l缺点：渴望晋升而未被晋升的人积极性下降；等候的缺点：渴望晋升而未被晋升的人积极性下降；等候的缺点：渴望晋升而未被晋升的人积极性下降；等候的缺点：渴望晋升而未被晋升的人积极性下降；等候的人因别人晋升或空缺而垂头丧气；上级恐被取而代之，人因别人晋升或空缺而垂头丧气；上级恐被取而代之，人因别人晋升或空缺而垂头丧气；上级恐被取而代之，人因别人晋升或空缺而垂头丧气；上级恐被取而代之，不向替补训练者传授知识和技能。不向替补训练者传授知识和技能。不向替补训练者传授知识和技能。不向替补训练者传授知识和技能。管理技能开发的基本模式管理技能开发的基本模式短期学习短期学习l l优点：管理

43、人员能全力以赴进行学习；学习优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习优点：管理人员能全力以赴进行学习；学习有针对性、有深度，效果较好有针对性、有深度，效果较好有针对性、有深度，效果较好有针对性、有深度，效果较好l l缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响作带来一些影响作带来一些影响作带来一些影响轮流任职计划轮流任职计划l l轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的轮流任职计划是指让主要的和有培养前

44、途的轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。管理人员轮流任职的培训方式。管理人员轮流任职的培训方式。管理人员轮流任职的培训方式。管理技能开发的基本模式管理技能开发的基本模式决策模拟训练决策模拟训练l l决策模拟训练又称决策模拟训练又称决策模拟训练又称决策模拟训练又称“解决和处理问题方法训解决和处理问题方法训解决和处理问题方法训解决和处理问题方法训练练练练”，是指通过模拟各种决策情况，训练学，是指通过模拟各种决策情况，训练学，是指通过模拟各种决策情况，训练学，是指通过模拟各种决策情况，训练学员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如员如

45、何选择各种策略，以及在诸多方案中如员如何选择各种策略，以及在诸多方案中如何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。何作出选择，它的目的是提高决策的有效性。决策竞赛决策竞赛l l决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的决策竞赛是指对发生的各种事件进行决策的模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌模拟设计，提高参赛者的学习兴趣，使其掌握决策技巧。握决策技巧。握决策技巧。握决策

46、技巧。管理技能开发的基本模式管理技能开发的基本模式角色扮演角色扮演角色扮演角色扮演l l角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。角色扮演是目前常用的一种管理人员开发方法。敏感性训练敏感性训练敏感性训练敏感性训练l l敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过的培训，它强调的不是训练的内容，而

47、是训练的过的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而感情上的训练。程；不是思想上的训练，而感情上的训练。程；不是思想上的训练，而感情上的训练。程；不是思想上的训练，而感情上的训练。跨文化管理训练跨文化管理训练跨文化管理训练跨文化管理训练 l l培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各培训的目的是为了解各国不同的文化，学会尊重各自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课自的文化，并转化为竞争优势。培训的方式是讲课自的文化，并转化为竞争

48、优势。培训的方式是讲课和开展讨论。和开展讨论。和开展讨论。和开展讨论。培训效果与培训评估的含义培训效果与培训评估的含义员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，员工培训评估是指企业组织在员工培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。评估方法，检查和评定培训效果的活动过程。评估方法，检查和评定培训效

49、果的活动过程。培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的培训效果是指企业和受训者从培训当中所获得的利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态利益，即通过系统的培训，员工可以端正工作态度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而度，学习新的行为方式，掌握新的技术技巧；而企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促

50、进企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进企业则可以提高产品质量，增加产品产量，促进销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的销售额的上升，提高顾客的满意度，取得更高的经济和社会效益。经济和社会效益。经济和社会效益。经济和社会效益。培训前评估的作用培训前评估的作用 l l保证培训需求确认的科学性保证培训需求确认的科学性保证培训需求确认的科学性保证培训需求确认的科学性l l确保培训计划与实际需求的合理衔接确保培训计划与实际需求的合理衔接确保培训计划与实际需求的合理衔接确保培训计划与实际需求的合理衔接l l帮助实