战略管理概论ppt课件.ppt

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1、战略管理概论ppt课件 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望公司的战略管理是一个连续的管理过程公司的战略管理是一个连续的管理过程制定战制定战略展望略展望与业务与业务使命使命设置目标设置目标体系（财体系（财务目标与务目标与战略目标）战略目标）制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实执行和实施制定的施制定的战略战略业绩评估，业绩评估，监测新的监测新的发展态势，发展态势，实施矫正实施矫正性调整措性调整措施施必要时进必要时进行修改行修改必要时进必要时进行修改

2、行修改必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时开始必要时开始新的循环新的循环1公司的战略管理是一个连续的管理过程公司的战略管理是一个连续的管理过程制定战制定战略展望略展望与业务与业务使命使命设置目标设置目标体系（财体系（财务目标与务目标与战略目标）战略目标）制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实执行和实施制定的施制定的战略战略业绩评估，业绩评估，监测新的监测新的发展态势，发展态势，实施矫正实施矫正型调整措型调整措施施必要时进必要时进行修改行修改必要时进必要时进行修改行修改必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时进行必要时进行变革变革/改善改善

3、必要时开始必要时开始新的循环新的循环2公司的战略展望和业务使命公司的战略展望和业务使命战略展望是公司战略展望是公司未来发展的蓝图未来发展的蓝图业务使命是公司承诺业务使命是公司承诺为顾客所做的一切为顾客所做的一切职能部门的使命职能部门的使命战略展望战略展望/业务使命业务使命 的制定者的制定者精心策划精心策划、措辞恰当措辞恰当 的战略展望的战略展望/业务使业务使 命对公司的价值命对公司的价值战略展望战略展望/业务使命业务使命 发挥作用的关键点发挥作用的关键点3公司的战略管理是一个连续的管理过程公司的战略管理是一个连续的管理过程制定战制定战略展望略展望与业务与业务使命使命设置目标设置目标体系（财体系

4、（财务目标与务目标与战略目标）战略目标）制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实执行和实施制定的施制定的战略战略业绩评估，业绩评估，监测新的监测新的发展态势，发展态势，实施矫正实施矫正型调整措型调整措施施必要时进必要时进行修改行修改必要时进必要时进行修改行修改必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时开始必要时开始新的循环新的循环4建立目标体系建立目标体系战略目标体系战略目标体系 财务目标体系财务目标体系 长期目标体系长期目标体系短期目标体系短期目标体系目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺目标体系是跟踪公司业绩和进度的标尺 建立目标体系的关键点建立目标

5、体系的关键点战略目标体系与财务目标体系、长期目标体系与短期目标体系战略目标体系与财务目标体系、长期目标体系与短期目标体系 相结合相结合目标体系应具有一定的组织延伸力目标体系应具有一定的组织延伸力组织的各个层次都有与公司的战略组织的各个层次都有与公司的战略/财务目标相匹配的目标财务目标相匹配的目标目标体系的建立应倾向于自上而下目标体系的建立应倾向于自上而下5公司的战略管理是一个连续的管理过程公司的战略管理是一个连续的管理过程制定战制定战略展望略展望与业务与业务使命使命设置目标设置目标体系（财体系（财务目标与务目标与战略目标）战略目标）制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实执行和实施制定的施

6、制定的战略战略业绩评估，业绩评估，监测新的监测新的发展态势，发展态势，实施矫正实施矫正型调整措型调整措施施必要时进必要时进行修改行修改必要时进必要时进行修改行修改必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时开始必要时开始新的循环新的循环6制定战略：为公司建立持久竞争优势的制定战略：为公司建立持久竞争优势的策略规划策略规划公司战略公司战略业务战略业务战略职能战略职能战略经营运作战略经营运作战略双向影响双向影响双向影响7影响公司战略的因素影响公司战略的因素社会、政社会、政治、管理治、管理及社区公及社区公民义务方民义务方面的考虑面的考虑竞争环境竞争环境及总体行及

7、总体行业吸引力业吸引力公司面临公司面临的机会与的机会与威胁威胁公司资源公司资源强势、弱强势、弱势、胜任势、胜任能力及竞能力及竞争能力争能力关键执行关键执行经理的个经理的个人志向、人志向、商业伦理商业伦理观观共有价值共有价值观及公司观及公司文化文化决定一家公司战略形势的因素组合决定一家公司战略形势的因素组合有关内外有关内外部因素的部因素的组合影响组合影响的结论，的结论，公司内外公司内外部因素的部因素的战略意义战略意义备择备择战略战略的确的确认和认和评价评价制定适制定适应整体应整体形势的形势的战略战略公司外部影响战略的因素公司外部影响战略的因素公司内部影响战略的因素公司内部影响战略的因素8战略评战

8、略评价与确价与确定定战略选择战略选择内部环内部环境分析境分析战略制定过程战略制定过程外部环外部环境分析境分析9外部环境分析外部环境分析1、宏观环境分析、宏观环境分析 PEST分析分析2、行业环境最主要的经济特征、行业环境最主要的经济特征3、竞争分析、竞争分析 FIVE FORCES 分析分析4、行业变革驱动因素分析、行业变革驱动因素分析5、主要竞争厂商的竞争地位、主要竞争厂商的竞争地位/战略群体定位分析战略群体定位分析6、竞争对手战略分析、竞争对手战略分析 7、关键成功因素、关键成功因素 KSF 8、行业的前景和总体吸引力、行业的前景和总体吸引力 10外部环境分析外部环境分析 PEST分析分析

9、说明：PEST的各个方面既分别作用于分析主体，同时又起综合作用；另外它们之间也存在相互作用关系.分析主体分析主体11外部环境分析外部环境分析 行业的经济特性行业的经济特性市场规模市场规模市场增长率市场增长率生产能力过剩或紧缺生产能力过剩或紧缺行业盈利水平行业盈利水平进入进入/退出障碍退出障碍产品的高价位产品的高价位产品的标准化产品的标准化技术变革的速度技术变革的速度资本条件资本条件规模经济规模经济产品革新的速度产品革新的速度12外部环境分析外部环境分析 FIVE FORCES分析分析产业竞争者产业竞争者潜在入潜在入侵者侵者买买方方供供方方替代替代品品13外部环境分析外部环境分析行业变革驱动因素

10、分析行业变革驱动因素分析行业驱动因素使指改变行业和竞争环境的主要基行业驱动因素使指改变行业和竞争环境的主要基本原因。本原因。常见的驱动因素常见的驱动因素行业长期增长率的变化行业长期增长率的变化产品买主及产品使用方产品买主及产品使用方式的变化式的变化产品革新产品革新技术变革技术变革营销革新营销革新大厂商的进入大厂商的进入/退出退出技术诀窍的扩散技术诀窍的扩散行业的日益全球化行业的日益全球化成本和效率的变化成本和效率的变化标准化程度偏好标准化程度偏好政府政策的变化政府政策的变化社会关注点、态度和生活方式的社会关注点、态度和生活方式的变化变化不确定性和商业风险的降低不确定性和商业风险的降低14外部环

11、境分析外部环境分析战略群体定位分析战略群体定位分析群体群体1群体群体2群体群体M群体群体N变量变量1（价格（价格/质量区间质量区间/地理覆盖面地理覆盖面/垂垂直一体化程度直一体化程度/产品线宽度产品线宽度/对分销渠道对分销渠道的应用的应用/服务程度等服务程度等变变量量2战略群体分析有利于准确地确定公司最近的竞争对手战略群体分析有利于准确地确定公司最近的竞争对手15预测竞争对预测竞争对手的下一轮手的下一轮行动行动外部环境分析外部环境分析竞争对手战略分析竞争对手战略分析理解竞争对手理解竞争对手的战略的战略估计谁将成为估计谁将成为重要的行业竞重要的行业竞争对手争对手竞争范围竞争范围 战略意图战略意图

12、 市场份额目标市场份额目标竞争地位竞争地位/形势形势战略姿态战略姿态竞争战略竞争战略16外部环境分析外部环境分析竞争成功的竞争成功的KSFKSF是指最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素是指最能影响行业成员能否在市场上繁荣的因素常见的关键成功因素常见的关键成功因素与技术相关的与技术相关的KSF与制造相关的与制造相关的KSF与分销相关的与分销相关的KSF与市场营销相关的与市场营销相关的KSF与技能相关的与技能相关的KSF其它其它KSF17外部环境分析外部环境分析行业前景和吸引力行业前景和吸引力通过对前述外部环境的分析，可以得出行业的前景与吸引力：通过对前述外部环境的分析，可以得出行业的前景与吸引

13、力：行业的成长潜力行业的成长潜力当前的竞争态势以及竞争程度的演变当前的竞争态势以及竞争程度的演变主要驱动因素对行业盈利水平的影响主要驱动因素对行业盈利水平的影响公司在行业中的竞争地位公司在行业中的竞争地位公司利用弱公司的脆弱点的潜力公司利用弱公司的脆弱点的潜力公司能否抵抗使行业失去吸引力的因素的影响公司能否抵抗使行业失去吸引力的因素的影响公司竞争能力在行业公司竞争能力在行业KSF上的匹配程度上的匹配程度行业未来的风险和不确定性程度行业未来的风险和不确定性程度整个行业面临的问题的严重程度整个行业面临的问题的严重程度继续参与行业竞争是否可以增强公司在其它行业的竞争能力继续参与行业竞争是否可以增强公

14、司在其它行业的竞争能力18内部环境分析内部环境分析1、目前战略业绩指标、目前战略业绩指标 业绩指标业绩指标 1997 1998 1999 2000 市场份额市场份额 销售增长率销售增长率 净利润率净利润率 权益投资回报率权益投资回报率 其它其它2、SWOT 分析分析3、VALUE CHAIN 分析分析4、竞争地位评估、竞争地位评估5、当前面临的战略问题、当前面临的战略问题19 内部分析内部分析 (SWOT)强势强势 弱势弱势 机会机会 (threatens)(strengths)内部环境分析内部环境分析SWOT分析分析(weaknesses)(opportunities)挑战挑战20内部环境分

15、析内部环境分析 VALUE CHAIN 分析分析公司公司 VALUE CHAIN 行业行业 VALUE CHAIN21内部环境分析内部环境分析竞争地位评估竞争地位评估赋值：赋值：1=非常弱；非常弱；10=非常强非常强22内部环境分析内部环境分析面临的战略问题面临的战略问题战略问题分析表：战略问题分析表：现行战略能否很好地防御五种竞争力量，哪些会激化竞争地力量现行战略能否很好地防御五种竞争力量，哪些会激化竞争地力量是否应调整当前的战略更好地对行业中重要的驱动因素做出反应是否应调整当前的战略更好地对行业中重要的驱动因素做出反应现行战略是否与行业的未来成功因素很好地匹配现行战略是否与行业的未来成功因

16、素很好地匹配是否充分利用了公司的资源强势是否充分利用了公司的资源强势应优先选择哪些市场机会？哪些最适合公司的资源强势和能力应优先选择哪些市场机会？哪些最适合公司的资源强势和能力如何纠正资源劣势，防范外部威胁如何纠正资源劣势，防范外部威胁是否容易受到竞争对手的攻击，怎样降低受攻击程度是否容易受到竞争对手的攻击，怎样降低受攻击程度是否拥有竞争强势是否拥有竞争强势现行战略的优缺点现行战略的优缺点是否需要额外的措施提高成本地位，利用新机会以及加强竞争地位是否需要额外的措施提高成本地位，利用新机会以及加强竞争地位23战略选择与竞争优势：五种基本竞争战略战略选择与竞争优势：五种基本竞争战略总体低成总体低成

17、本战略本战略广泛差别广泛差别化战略化战略聚焦低成聚焦低成本战略本战略聚焦差别聚焦差别化战略化战略最优成本战略最优成本战略追求的竞争优势追求的竞争优势低成本低成本 差别化差别化市市场场目目标标广泛广泛的顾的顾客群客群狭窄狭窄的顾的顾客群客群24战略选择与竞争优势：攻击性战略战略选择与竞争优势：攻击性战略建立阶段建立阶段获利阶段获利阶段蚀失阶段蚀失阶段竞竞争争优优势势的的规规模模时时 间间通过采取成通过采取成功的战略行功的战略行动建立竞争动建立竞争优势优势既既得得优优势势的的规规模模竞争对手竞争对手的模仿、的模仿、复制及攻复制及攻击吞食了击吞食了优势优势25战略选择与竞争优势：防御性战略战略选择与

18、竞争优势：防御性战略 尽力堵住挑尽力堵住挑战者采取进战者采取进攻性行动的攻性行动的一些途径一些途径向挑战者发向挑战者发出警告，会出警告，会对其进攻采对其进攻采取报复措施取报复措施尽力降低挑尽力降低挑战厂商发起战厂商发起进攻性行动进攻性行动的利润率诱的利润率诱惑惑26战略选择与竞争优势：与行业环境的匹配战略选择与竞争优势：与行业环境的匹配行业环境行业环境竞争战略竞争战略新兴行业新兴行业企业家精神，对市场有良好的直觉企业家精神，对市场有良好的直觉以产品卓越性为基础的广泛或聚焦差别化战略以产品卓越性为基础的广泛或聚焦差别化战略追寻新的客户群和新的地理区域。追寻新的客户群和新的地理区域。高速发展的高速

19、发展的行业行业专业化和聚焦战略是必要的专业化和聚焦战略是必要的公司要在建立内部资源和利用外部资源之间取得平衡公司要在建立内部资源和利用外部资源之间取得平衡成熟行业成熟行业战略重点应放在采取能够提高效率、带来利润的措施和手段上战略重点应放在采取能够提高效率、带来利润的措施和手段上避免在低成本、差别化和聚焦战略之间寻求折中避免在低成本、差别化和聚焦战略之间寻求折中停滞或衰停滞或衰落行业落行业挖掘行业中成长的细分市场挖掘行业中成长的细分市场强调差别化，以形成很难模仿的额外优势强调差别化，以形成很难模仿的额外优势不懈努力，降低成本不懈努力，降低成本零散行业零散行业培养忠诚的顾客群，比行业的平均增长快一

20、些培养忠诚的顾客群，比行业的平均增长快一些按顾客、产品类型进行专业化经营按顾客、产品类型进行专业化经营在有限的地理区域上聚焦在有限的地理区域上聚焦国际市场国际市场全球低成本、差别化、聚焦战略全球低成本、差别化、聚焦战略全球最优成本供应商战略全球最优成本供应商战略利用战略联盟提高全球竞争力利用战略联盟提高全球竞争力27战略选择与竞争优势：与公司地位的匹配战略选择与竞争优势：与公司地位的匹配公司地位公司地位竞争战略竞争战略行业领导行业领导者者采取攻势战略：首先采取行动维持竞争优势采取攻势战略：首先采取行动维持竞争优势加强和防卫战略：紧紧把握现有市场份额加强和防卫战略：紧紧把握现有市场份额跟随领导者

21、的战略：利用自身的竞争力量，鼓励二流公司做一个满跟随领导者的战略：利用自身的竞争力量，鼓励二流公司做一个满足的跟随者而不是积极的挑战者足的跟随者而不是积极的挑战者二流公司二流公司空缺市场点战略空缺市场点战略专业化战略，细分市场专业化战略，细分市场满意跟随者战略，采用不同于领导者的聚焦和差别化战略满意跟随者战略，采用不同于领导者的聚焦和差别化战略通过购并达到成长的战略通过购并达到成长的战略特异形象战略特异形象战略弱小公司弱小公司以低成本或新差别化为基础的进攻性转变策略以低成本或新差别化为基础的进攻性转变策略加强和防卫策略加强和防卫策略马上放弃，脱身现有业务马上放弃，脱身现有业务收尾战略：逐步退出

22、行业收尾战略：逐步退出行业28制胜战略的评价、测试与确定制胜战略的评价、测试与确定适应性适应性测试测试与公司的内外部环境相匹配与公司的内外部环境相匹配竞争优竞争优势测试势测试能够为公司带来竞争优势能够为公司带来竞争优势公司业公司业绩测试绩测试能够提高公司盈利能够提高公司盈利能力、竞争优势及能力、竞争优势及长期市场地位长期市场地位29回顾回顾 战略行动计划的制定战略行动计划的制定1、战略展望与使命、战略展望与使命2、战略目标体系、战略目标体系 短期短期 长期长期3、财务目标体系、财务目标体系 短期短期 长期长期4、整体业务战略、整体业务战略5、支持职能战略、支持职能战略 生产生产 市场营销市场营

23、销/销售销售 财务财务 人力资源人力资源 其它其它6、建议行动、建议行动 直接直接/最近行动最近行动 长远长远战略行动计划战略行动计划30公司的战略管理是一个连续的管理过程公司的战略管理是一个连续的管理过程制定战制定战略展望略展望与业务与业务使命使命设置目标设置目标体系（财体系（财务目标与务目标与战略目标）战略目标）制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实执行和实施制定的施制定的战略战略业绩评估，业绩评估，监测新的监测新的发展态势，发展态势，实施矫正实施矫正型调整措型调整措施施必要时进必要时进行修改行修改必要时进必要时进行修改行修改必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时进行必要时进行

24、变革变革/改善改善必要时开始必要时开始新的循环新的循环31战略的实施与执行战略的实施与执行 主要任务与挑战主要任务与挑战 建立资源建立资源能力和构能力和构造组织造组织预算、政预算、政策、最佳策、最佳实践和奖实践和奖励励文化和文化和领导领导32战略的实施与执行：建立资源能力和构造战略的实施与执行：建立资源能力和构造组织组织为关键的位置为关键的位置挑选人才挑选人才组建一支强大组建一支强大的管理队伍的管理队伍 深入组织的各深入组织的各个层面配备适个层面配备适当的人选当的人选建立核心能力和建立核心能力和竞争能力竞争能力培养和加强核心培养和加强核心能力能力培养和加强组织培养和加强组织能力能力 雇员培训的

25、战略雇员培训的战略角色角色将组织结构与战将组织结构与战略相匹配略相匹配战略关键活动战略关键活动/能能力成为组织的主力成为组织的主要构成单位要构成单位外部协作或外购外部协作或外购适当授权适当授权汇报关系和跨单汇报关系和跨单位协作位协作33不同组织结构的战略优势和劣势不同组织结构的战略优势和劣势总经理总经理职能职能/流程流程1职能职能/流程流程2职能职能/流程流程N职能和流程组织结构职能和流程组织结构首席执行官首席执行官区域区域1区域区域2区域区域N 职能部门与共同资源职能部门与共同资源 职能部门职能部门 生产生产营销与销售营销与销售地理区域组织结构地理区域组织结构34不同组织结构的战略优势和劣势

26、（续）不同组织结构的战略优势和劣势（续）首席执行官首席执行官总经理总经理1总经理总经理2总经理总经理N 企业服务部门企业服务部门 职能或流程部门职能或流程部门职能或流程部门职能或流程部门职能或流程部门职能或流程部门分权的业务单元分权的业务单元首席执行官首席执行官副总裁副总裁1副总裁副总裁2副总裁副总裁N 企业服务部门企业服务部门 战略相关业务单元战略相关业务单元战略相关业务单元战略相关业务单元 战略业务单元战略业务单元战略相关业务单元战略相关业务单元35不同组织结构的战略优势和劣势（续）不同组织结构的战略优势和劣势（续）总经理总经理业务或项目业务或项目1 业务或项目业务或项目2 业务或项目业务

27、或项目N R&D制造部门制造部门营销部门营销部门财务部门财务部门R&D人员人员R&D人员人员R&D人员人员制造人员制造人员制造人员制造人员制造人员制造人员营销人员营销人员营销人员营销人员营销人员营销人员财务人员财务人员财务人员财务人员财务人员财务人员矩阵结构矩阵结构基本组织结构的补充基本组织结构的补充流程团队流程团队联络经理联络经理关系经理关系经理特殊的项目团队特殊的项目团队跨职能的任务小组跨职能的任务小组风险团队风险团队自治工作团队自治工作团队36未来的组织结构未来的组织结构适应快速变化的市场的要求，公司需强化以下能力：对顾客转移适应快速变化的市场的要求，公司需强化以下能力：对顾客转移的偏好

28、迅速回应，缩短由设计到投放市场的周期，一流的质量，的偏好迅速回应，缩短由设计到投放市场的周期，一流的质量，个性化的顾客服务，对新技术迅速吸收，创新和革新，对外部竞个性化的顾客服务，对新技术迅速吸收，创新和革新，对外部竞争的进展做出迅速的反映。适应这些能力的培养，未来组织的特争的进展做出迅速的反映。适应这些能力的培养，未来组织的特征是：征是：纵向的各级别间，各职能和领域间，位于不同地理区域的单元间，纵向的各级别间，各职能和领域间，位于不同地理区域的单元间，以及公司与其供应商、分销商、特约经销商、战略联盟和顾客间以及公司与其供应商、分销商、特约经销商、战略联盟和顾客间的界限会更少的界限会更少具有变

29、革和迅速学习的能力具有变革和迅速学习的能力不同职能专业和地理位置的人们进行合作努力，对创建竞争能力不同职能专业和地理位置的人们进行合作努力，对创建竞争能力必不可少必不可少数字技术的广泛应用数字技术的广泛应用个人计算机、录象会议和其他电子产品个人计算机、录象会议和其他电子产品37战略的实施与执行：战略的实施与执行：预算、政策、最佳预算、政策、最佳实践和奖励实践和奖励将预算与战略挂钩将预算与战略挂钩建立支持战略的政策和程序建立支持战略的政策和程序开展最佳实践并获取对不断改善的承诺开展最佳实践并获取对不断改善的承诺建立支持系统建立支持系统设计支持战略的奖励制度设计支持战略的奖励制度38战略的实施与执

30、行战略的实施与执行 文化与领导文化与领导创建支持创建支持战略的公战略的公司文化司文化公司文化是指一个公司的价值观、理念、传公司文化是指一个公司的价值观、理念、传统、经营风格和内部工作环境统、经营风格和内部工作环境与战略相匹配的强有力的文化会促进更好的与战略相匹配的强有力的文化会促进更好的战略实施，否则会形成障碍战略实施，否则会形成障碍强有力的和软弱的文化强有力的和软弱的文化低业绩的或不健康的文化低业绩的或不健康的文化适应性文化适应性文化在战略和文化间建立匹配关系在战略和文化间建立匹配关系在文化中建立道德标准和价值观在文化中建立道德标准和价值观在文化中建立高绩效精神在文化中建立高绩效精神39行使

31、战略行使战略领导权力领导权力战略的实施与执行战略的实施与执行 文化与领导文化与领导对事物运行的现状能够通晓对事物运行的现状能够通晓培养一种支持战略的风气和文化：成功的文化变革培养一种支持战略的风气和文化：成功的文化变革需要高层管理人员亲自领导，不能授权需要高层管理人员亲自领导，不能授权使内部组织具有反应力和革新精神：识别和授权领使内部组织具有反应力和革新精神：识别和授权领先者；领导开发新能力的过程先者；领导开发新能力的过程对付公司中的政治学对付公司中的政治学强化道德行为：率先树立讲道德的榜样，并建立传强化道德行为：率先树立讲道德的榜样，并建立传统；教育下属；定期重申道德准则；在棘手的裁决统；教

32、育下属；定期重申道德准则；在棘手的裁决中做最后的仲裁人中做最后的仲裁人领导纠正性调整过程：对战略计划和实施方案进行领导纠正性调整过程：对战略计划和实施方案进行调整和中期修正调整和中期修正40公司的战略管理是一个连续的管理过程公司的战略管理是一个连续的管理过程制定战制定战略展望略展望与业务与业务使命使命设置目标设置目标体系（财体系（财务目标与务目标与战略目标）战略目标）制定战略，制定战略，完成目标完成目标执行和实执行和实施制定的施制定的战略战略业绩评估，业绩评估，监测新的监测新的发展态势，发展态势，实施矫正实施矫正型调整措型调整措施施必要时进必要时进行修改行修改必要时进必要时进行修改行修改必要时

33、进行必要时进行变革变革/改善改善必要时进行必要时进行变革变革/改善改善必要时开始必要时开始新的循环新的循环41评价业绩：监测新的发展情况，采取矫正评价业绩：监测新的发展情况，采取矫正性调整措施性调整措施公司的战略展望、目标体系、战略及战略的实公司的战略展望、目标体系、战略及战略的实施途径从来是无终点可言的；评价业绩，监测施途径从来是无终点可言的；评价业绩，监测周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是周围环境的变化，进行适当的调整，这些都是战略管理过程正常和必须的要素战略管理过程正常和必须的要素42关于战略管理的几点说明关于战略管理的几点说明战略管理是一个过程，而不是一个事件；五项任务之间的界限

34、是一种概念上的战略管理是一个过程，而不是一个事件；五项任务之间的界限是一种概念上的界限，而不是一种将这几项任务中的部分和所有隔离开的篱笆界限，而不是一种将这几项任务中的部分和所有隔离开的篱笆公司的每一个管理者都在战略的制定和执行过程中扮演着一定的角色，认为战公司的每一个管理者都在战略的制定和执行过程中扮演着一定的角色，认为战略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。略管理只是高层管理者的责任，那是大错特错。公司成员广泛参与公司的战略制定通常是意见很好的事情公司成员广泛参与公司的战略制定通常是意见很好的事情应该记住并灵活使用的术语：应该记住并灵活使用的术语：战略展望战略展望组织使命组织使命财务目标财务目标战略目标战略目标长期目标长期目标 短期目标短期目标战略战略战略计划战略计划战略制定战略制定战略实施战略实施 43