《领导力与执行力》PPT课件.ppt

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1、现代企业领导力与执行力现代企业领导力与执行力 刘晓凤刘晓凤内容提纲内容提纲一、什么是执行力？如何理解执行力一、什么是执行力？如何理解执行力二、执行力的特征及构成要素二、执行力的特征及构成要素三、影响执行力的因素三、影响执行力的因素四、执行原理四、执行原理五、管理者必备的八项素质五、管理者必备的八项素质 引言引言为什么为什么策略策略雷同，雷同，绩效绩效大不相同？大不相同？案例案例1：某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收某大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管

2、理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈没变，人没变，机器设备没变。结果不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？了。日本人的绝招是什么？思考：现实中：现实中：为什么企业拥有为什么企业拥有庞大的人员庞大的人员队伍，在实现目标时显得力不从心？队伍，在实现目标时显得力不从心？为什么为什么战略战略不错、思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？不错、思

3、路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么为什么100%100%的想法到执行层只有的想法到执行层只有20%20%可以实现可以实现?为为什什么么企企业业会会陷陷入入怪怪圈圈：高高层层怨怨中中层层，中中层层怨怨基基层层，基基层层怨怨高高层层？为什么？为什么？究其根源，主要就是究其根源，主要就是执行力的问题！执行力的问题！一、什么是执行力？一、什么是执行力？如何理解执行力如何理解执行力1 1、执行力的含义、执行力的含义2 2、领导力、执行力与绩效、领导力、执行力与绩效3 3、执行力的重要性、执行力的重要性从内部看从内部看实现战略的关键实现战略的关键从外部看从外部看战胜对手的关键战胜对手的关键1 1

4、、什么是执行力、什么是执行力企业执行力：企业执行力：是各类组织将战略付诸实施的能是各类组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的力，反映战略方案和目标的贯彻程度贯彻程度。个人执行力：个人执行力：就是一种就是一种积极的工作态度积极的工作态度。通常通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的政策和方案计划的操作能力操作能力和和实践能力实践能力。案例案例2：把信送给加西亚把信送给加西亚 案例案例2：把信送给加西亚把信送给加西亚启示：启示：首先，你应该在心里上首先，你应该在心里上战胜恐惧和失望战胜恐惧和失望，你才能把这信送给加西，你才能把这信

5、送给加西亚！达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇亚！达到你的目的地，才能得到你真正的胜利！有的人因为没勇气，畏缩退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也气，畏缩退避，这样他们在把信送给加西亚的路上就会失败，也可能被野兽吃掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是可能被野兽吃掉而半途而废，而有许多困难是在很多的情况下是人们心里想像出来的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆人们心里想像出来的，是被吓出来的。尽管任何事情不可能一帆风顺，但必须去做才可能有成功的机会。风顺，但必须去做才可能有成功的机会。“送信送信”已成人们已成人们忠于职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣忠于

6、职守、履行承诺、敬业、忠诚、主动和荣誉的誉的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的象征，这个故事所传达的理念之影响力是相当大的.在把信送给加西亚这本书里，哈伯德写道：在把信送给加西亚这本书里，哈伯德写道：“年青人所需要年青人所需要的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更的不只是学习书本知识，也不只是聆听他人的种种指导，而是更需要一种需要一种敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完敬业精神，对上级的托付立即采取行动，全心全意去完成任务。成任务。世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持世间最容易的事就是坚持，最难的事也是坚持，说它容易，是因，说它容易，是因为只要人们愿

7、意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做为只要人们愿意做便人人都能做到，说它难，是因为真正能够做到的终究是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。到的终究是少数人，成功在于坚持，这是一个并不神秘的秘诀。亮剑：独立团从成立那亮剑：独立团从成立那天起，就没有撂下一个人。天起，就没有撂下一个人。从传统文化看：孟子：孟子：“善政者得民财，善教者得民心善政者得民财，善教者得民心”韩非子：韩非子：“下君，尽己之能，中君，尽人之能，下君，尽己之能，中君，尽人之能，上君，尽人之职上君，尽人之职”。现实中，如何抓执行力？现实中，如何抓执行力？2、领导力、执行力与绩效、领导力、执行力与绩效 决定决定 决

8、定决定领导力领导力 执行力执行力 绩效绩效领导力是执行力的领导力是执行力的本质本质领导力是否就是权力？领导力是否就是权力？权力大，领导力就强；权力大，领导力就强；权力小，领导力就弱。权力小，领导力就弱。领导力领导力(leadership skills(leadership skills)领导力领导力是指个体能够有效担当领导者责任，让是指个体能够有效担当领导者责任，让结果发生的能力。结果发生的能力。360360度领导力模型包括：度领导力模型包括：组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）组织力（以身作则）、决断力（共启愿景）、教导力（挑战现状）、执行力（使众人行）、感召力（激励人

9、心）、学习力、执行力（使众人行）、感召力（激励人心）、学习力。心理学心理学哲学哲学组织行为学组织行为学领导力领导力战略战略运营运营 人员流程人员流程执行力执行力个人个人目标目标组织组织目标目标企业企业资源资源最大最大绩效绩效著名的管理专家和作家柯林斯著名的管理专家和作家柯林斯（Jim Collins从优秀到卓越从优秀到卓越柯林斯与人合著的基业长青（柯林斯与人合著的基业长青（Built to Last）在）在20世纪世纪90年代中期大为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越年代中期大为畅销，随后他又独立创作了从优秀到卓越（Good to Great）。）。五个层级五个层级一级的经理人：有才能的个人

10、一级的经理人：有才能的个人二级的经理人：有贡献的团队成员二级的经理人：有贡献的团队成员三级的经理人：胜任工作的领导者三级的经理人：胜任工作的领导者四级的经理人：有效能的领导者四级的经理人：有效能的领导者五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、五级的经理人：有谦虚的个性、专业的坚持、创造出持久的高级效率。创造出持久的高级效率。CEO的个人领导力的个人领导力对于绩效具有决定性意义对于绩效具有决定性意义中国企业领导者倾向于：命令和控制。中国企业领导者倾向于：命令和控制。现在中国领导者身上现在中国领导者身上最缺几项关键技能最缺几项关键技能：第一：第一：教练或者辅导教练或者辅导；第二：第二：授权授权第三

11、：第三：愿景能力愿景能力：提出后是强迫别人去做还是让人心：提出后是强迫别人去做还是让人心悦诚服地接受悦诚服地接受看影响力看影响力CEO的个人领导力之于企业绩效的个人领导力之于企业绩效具有决定性的意义具有决定性的意义CEO个人领导力成为个人领导力成为企业绩效企业绩效的关键影响要素体现在的关键影响要素体现在两方面两方面:对企业对企业发展方向发展方向的影响，即战略影响；的影响，即战略影响；对企业对企业发展过程发展过程的影响，即运作影响。的影响，即运作影响。CEO个人个人思维模式思维模式决定企业的发展方向。决定企业的发展方向。CEO个人行为模式个人行为模式决定企业的管理模式与文化。决定企业的管理模式与

12、文化。领导力领导力与企业规模和发展阶段与企业规模和发展阶段小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，小规模时：目标：是生存，获取市场，效益赚钱，对对“人人”要看人长处一面。要看人长处一面。中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，中等规模：目标：找人解决问题，把想法落实下去，领导者有具体的操作领导者有具体的操作着重转为思维层面。着重转为思维层面。集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来集团化：目标：把人的思想和价值观念统一起来企业文化企业文化亲情化亲情化 制度化制度化松下幸之助松下幸之助：100100人，站在最前面指挥；人，站在最前面指挥；1000 1000人，站在中间，人，站在中间，

13、10000 10000人时，站在员工后面。人时，站在员工后面。3 3、执行的重要性、执行的重要性从内部看从内部看实现战略的关键实现战略的关键只有坚定的执行才能让战略落地只有准确的执行才能让策略实施只有严格执行才能让组织运行只有尊重执行才能让文化扎根案例案例3 3：海尔海尔“真诚到永远真诚到永远”、“服务支撑品牌服务支撑品牌”、“日事日毕，日清日高日事日毕，日清日高”。3、执行的重要性、执行的重要性从外部看从外部看战胜对手的关键战胜对手的关键执行力的重要性：执行力的重要性：三分策略、七分执行三分策略、七分执行公式公式1：1X1X1X1X1X1X1X1X1X1=1公式公式2：0.9X0.9X0.9

14、X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.9X0.90.35（1/3）公式公式3：1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1X1.1（3倍）倍）案例案例4：沃尔玛沃尔玛山姆山姆沃顿沃顿执行的意义执行的意义必须谨记三项关键要点必须谨记三项关键要点：执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是一种纪律，是策略不可分割的。执行是企业领导人首要的工作。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。执行必须成为组织文化的核心成分。二、执行力的特征二、执行力的特征和构成要素和构成要素有执行力的个人和有执行力的个人和有执行力的企业的特征有执行力的企业的特征有执行力的个人

15、的特征：有执行力的个人的特征：良好的专业技能；良好的专业技能；能激发同事的活力；能激发同事的活力；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；面对棘手问题，能迅速作出正确的决定；领导别人完成任务；能够跟踪计划；领导别人完成任务；能够跟踪计划；有执行力的企业的特征：有执行力的企业的特征：战略导向：顾客至上，战略导向：顾客至上，快速反映快速反映，重点明确；（，重点明确；（抽屉式、抽屉式、3小时定单小时定单）高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观高层管理：领导有方，执行第一，强调核心价值观组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既有财务组织设计：形式简单，人员精干，充分授权，绩效考核指标既

16、有财务指标又有非财务（满意度、创新）指标。指标又有非财务（满意度、创新）指标。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。组织文化方面：信任、参与、重视人力资源。执行力的构成要素执行力的构成要素从要素看：从要素看：1、执行主体、执行主体:关键角色关键角色2、执行动力：心态要素、执行动力：心态要素3、执行的适宜工具、执行的适宜工具4、执行的科学流程、执行的科学流程执行主体：角色要素执行主体：角色要素高层高层中层中层基层基层 角色要素角色要素最高执行者需要有执行的勇气最高执行者需要有执行的勇气必须做的必须做的三件事三件事制定制定战略、战略、选拔选拔各级主管各级主管、指导指导企业运营企业运营做正确的事做

17、正确的事案例案例：王均瑶：王均瑶 与王石与王石角色要素角色要素中层执行者需要有解决问题的能力中层执行者需要有解决问题的能力正确做事正确做事是司机也是乘客：教育者、培训是司机也是乘客：教育者、培训者、提拔者、教练员、啦啦队长者、提拔者、教练员、啦啦队长主主要要工工作作职职责责之之一一是是选选用用合合适适的的人人放放到到合合适适的的职职位位上去，并给予适当地授权、监控和指导上去，并给予适当地授权、监控和指导。角色要素角色要素一线执行者对细节要更关注一线执行者对细节要更关注现场能力现场能力标准理解创新理解客户意识效率原则标准理解创新理解客户意识效率原则他们的工作是执行、执行、再执行。他们的工作是执行

18、、执行、再执行。他们要谈的应该是他们要谈的应该是提出提出合理化建议，不断改善流程。合理化建议，不断改善流程。角色定位概括角色定位概括高层高层为什么做，什么时候做，谁来做？为什么做，什么时候做，谁来做？中下层中下层做什么，怎么做？做什么，怎么做？如果把企业比做人，如果把企业比做人，老板就是老板就是脑袋脑袋，负责思考企业的方向和战略；，负责思考企业的方向和战略；中层是中层是脊梁脊梁，去协助大脑传达和执行命令，去协助大脑传达和执行命令基层是基层是四肢四肢。执行动力：心态要素执行动力：心态要素大雁的启示大雁的启示大雁的启示大雁的启示“当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，

19、可以增加雁群71%的飞行范围”。启示一：分享团队默契的人往往能互相帮助，更轻松地达到目的地，因为他们在在彼此信任的基础上，携手前进，“当某只雁离队时，他立即感到独立飞行的困难和阻力，它会立即飞回队伍，用前面同伴提供的向上之风继续前进”启示二：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。执行动力：心态要素执行动力：心态要素态度态度态度态度激情激情激情激情 信念信念信念信念态度决定高度态度决定高度偏差无所谓，不追求完美；偏差无所谓，不追求完美；不尽职、不坚持标准。不尽职、不坚持标准。工具要素工具要素战略管理战略管理:波特的波特的五力五

20、力模型模型行业分析模型行业分析模型（现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商）现有竞争者、潜在竞争者、替代品、消费者、供应商）竞争管理竞争管理:SWOT分析分析（strengths,weaknesses,opportunities,threats）库存管理库存管理:ABC分析法分析法（把企业生产所需的（把企业生产所需的原材料和零部件原材料和零部件按材料本身的价值和品种数量大小，按材料本身的价值和品种数量大小，划分为划分为ABC三类，分别采取不同的管理对策：三类，分别采取不同的管理对策：ABC分别占总物品品种的分别占总物品品种的20%（价值大，重点管理，影响成本（价值大，重点管理，影响成本

21、80%，1月核查）、月核查）、30%（相对较低，（相对较低，1季度或半年核查）、季度或半年核查）、50%（价值低，半年或（价值低，半年或1年调整年调整1次）次）投资组合分析投资组合分析:BCG它是由波士頓它是由波士頓顾问顾问群所群所发发展，它由展，它由2 2x2x2的的句、矩阵句、矩阵市场市场成长率成长率及及市场占市场占有有率，來率，來评估组织评估组织的各的各事业单位事业单位，作為公司作為公司投资投资組合分析的有利工具。組合分析的有利工具。有下列四有下列四种种事事业业：a a、金牛事金牛事业业(cash cows)cash cows)低市低市市场成长率市场成长率；高；高市场占有市场占有率率b

22、b、明星事明星事业业(star)star)高高市场成长率市场成长率；高；高市场占有市场占有率率c c、问题问题事事业业(question marks)question marks)高高市场成长率市场成长率；低；低市场占有市场占有率率d d、落水狗事落水狗事业业(dogs)dogs)低低市场成长市场成长率率；低；低市场占有市场占有率率BCGBCG投资矩阵投资矩阵是一是一种种很有用的策略管理工具，可用來很有用的策略管理工具，可用來了了解不同事解不同事业业單位單位的架的架构构，並，並协协助管理者助管理者资源资源分配分配时时优先优先順序之考量。順序之考量。工具要素质量管理质量管理:戴明。戴明。摩托罗拉

23、，摩托罗拉，GE广泛采用。广泛采用。6SIGMA(西格玛西格玛)过程满足设计规范的能力。过程满足设计规范的能力。3百万缺陷率百万缺陷率66810件，件，4为为6210件（相差件（相差10倍），倍），5为为233件（件（30倍），倍），6为为件（件（70倍）。倍）。客户关系管理客户关系管理:CRM（customerrelationshipmanagement）利用信息技术创建一个跨职能的企业系统，在与公利用信息技术创建一个跨职能的企业系统，在与公司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多客户司客户互相影响的销售、营销和客户服务方面，能整合并执行许多客户服务的过程。包括一系列的软件

24、模块，向企业和员工提供市场和客户管服务的过程。包括一系列的软件模块，向企业和员工提供市场和客户管理工具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。理工具，以便向客户提供快速方便可靠和一致的服务。战略执行战略执行:BSC/KPI全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组织全球正在兴起一门新的知识体系，即战略执行新科学，它可以帮助组织运用运用平衡计分卡平衡计分卡的管理理念实施战略。的管理理念实施战略。运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；在业务和职能部门之间创建组织协同；在业务和职能部门之间创建组织协同；实现从组织到个人

25、层面纵向协同；实现从组织到个人层面纵向协同；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！合理分析，及时调整；从而实现突破性成果！工具要素工具要素预测分析:德尔菲法德尔菲法是在20世纪60年代由美国兰德公司首创和使用的一种特殊的策划方法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人作出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。工具要素工具要素企业问题研究平台企业问题研究平台:7S7S有日本的有日本的7S与麦肯与麦肯锡的的7S两种。两

26、种。日本的日本的7S7S模型模型:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全和节约。和节约。美国一流的咨询企业美国一流的咨询企业麦肯锡麦肯锡MekinseyMekinsey公司公司于于20世纪世纪70年代对企业年代对企业组织结构组织结构经考察和研究得出的结论：经考察和研究得出的结论：提出企业成功管理的提出企业成功管理的7S7S模式，模式，战略战略（strategystrategy）结构结构（structurestructure）、）、制度制度（systemsystem），），是企业是企业管理成功的管理成功的“硬件硬件;作风作风（stylestyle）人员人员（staf

27、fstaff）、）、技能技能（skillsskills）和和共同的价值观共同的价值观（shared value sshared value s）则是企业经营管则是企业经营管理成功的理成功的“软件软件”。工具要素工具要素流程再造流程再造与标杆管理（与标杆管理（benchmark）标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为标杆管理与企业流程再造、战略联盟一起并称为20世纪世纪90年代三年代三大管理方法。大管理方法。标杆管理起源于标杆管理起源于20世纪世纪70年代末年代末80年代初，在美国学习日本的运年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司施乐公

28、司。施乐公司将施乐公司将标杆管理标杆管理定义为定义为“一个将产品、服务和实践与最强大一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。从流程看：从流程看：1、战略流程、战略流程决定方向决定方向2、运营流程、运营流程决定方法决定方法3、人员流程、人员流程基础结构基础结构流程要素流程要素目标的分解与执行目标的分解与执行v确定确定关键目标关键目标v进行进行核心规划核心规划v识别识别主要因素主要因素v传递传递简单信息简单信息v草拟草拟执行路线执行路线v强调强调现实措施现实措施v进入进入评估程序评估程序打造强力执行流程绝对的顾客需求导向持续

29、不断的完善优化排除无谓的执行环节 恰当的执行信息系统三、影响执行的因素三、影响执行的因素1、决策因素、决策因素2、心理因素（恐惧）、心理因素（恐惧）3、教育因素、教育因素4、组织机制因素、组织机制因素5、过程因素、过程因素1、决策因素目标确定的错误一个一个可行的战略可行的战略是提高执行力的是提高执行力的前提和基础前提和基础案例：案例：折扣营销的鼻祖折扣营销的鼻祖凯玛特凯玛特 一体化还是多元化？一体化还是多元化？2、心理因素缺乏执行的勇气恐惧是影响执行力的第一个要素。恐惧是影响执行力的第一个要素。执行过程中会经历各类恐惧：执行过程中会经历各类恐惧：害怕冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。害怕

30、冲突、害怕失败、害怕拒绝、甚至害怕成功。3、教育因素：缺乏系统的执行训练传统教育的致命伤：将知识等同于能力传统培训的根本缺陷：知识与技能培训单一化学习型组织的局限：未重视个人学习的组织化个人执行力与组织执行力未能接轨4、组织机制因素：缺乏合理的执行评估系统重目标评估轻流程评估：重目标评估轻流程评估：标准化是高效组织的行为重要特征标准化是高效组织的行为重要特征 重绩效评估轻过程评估：重绩效评估轻过程评估：重岗位评估轻角色评估重岗位评估轻角色评估 5、过程因素：执行信息不对称的渠道缺陷 执行信息的执行信息的不对称不对称 执行信息的执行信息的单项性单项性 执行信息的执行信息的递减性递减性四、科学的执

31、行原理四、科学的执行原理短板原理短板原理:发现问题是解决执行问题的前提发现问题是解决执行问题的前提第一原理第一原理:执行力的形成往往始于各种各样的第一执行力的形成往往始于各种各样的第一蜂王原理蜂王原理:领导者力量的影响者力量的影响.领导者的表率将直接作领导者的表率将直接作 用于执行层面用于执行层面.刺猬原理刺猬原理:专一而定向的发展会导致执行力的增强专一而定向的发展会导致执行力的增强渔蛇原理渔蛇原理:正确的激励才会带来健康持久的执行力正确的激励才会带来健康持久的执行力点线原理点线原理:整体运作带来的优势除了效率就是执行力整体运作带来的优势除了效率就是执行力1、短板原理短板原理短板原理：短板原理

32、：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总结为木板。人们把这一规律总结为“木桶定律木桶定律”或或“木桶理论木桶理论”。根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于根据短板原理，管理的最终效益结果，取决于那那个漏洞问题解决得如何个漏洞问题解决得如何.企业要学会发现你企业要学会发现你自己自己的短板的短板-改进它改进它（需求、知识、资本、生产能力、员工（需求、知识、资本、生产能力、员工）企业要学会发现企业要学会发现对手对手的短板的短板-进攻它进攻它2 2、第一原理

33、：处于第一位置的微妙、第一原理：处于第一位置的微妙创造第一：创造第一：心理学中的定位效应心理学中的定位效应第第一一原原理理：抓抓住住第第一一时时间间、第第一一事事件件、第第一一位位置置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。上的关键要害，正是执行的奥妙所在。3、点线原理：连点成线的倍增效应、点线原理：连点成线的倍增效应同花顺：战略导向的一体化同花顺：战略导向的一体化4 4、刺猬原理刺猬原理典故来源：冬天里的刺猬。管理者如何找到与下属，尤其是下级管理者适当的距管理者如何找到与下属，尤其是下级管理者适当的距离，既保证工作执行，又不彼此冲突。离，既保证工作执行，又不彼此冲突。5、渔夫和蛇的博弈、渔夫和蛇的

34、博弈善行的渔夫善行的渔夫饥饿的蛇饥饿的蛇可怜的青蛙。可怜的青蛙。只有只有建立正确的奖惩制度建立正确的奖惩制度，企业才能激励员工更努力，企业才能激励员工更努力地工作，企业的生命才能得到延续和发展。地工作，企业的生命才能得到延续和发展。矿业局（安全）矿业局（安全）1000元元5元。元。五、管理者必备的八项素质五、管理者必备的八项素质1、危机意识、危机意识2、正向思维、正向思维3、责任感、责任感4、团队精神、团队精神5、行为得有计划性、行为得有计划性6、突出重点、突出重点7、良好的人际关系、良好的人际关系8、结果至上、结果至上1、危机意识危机意识是职业经理人的首要职场意识，这不仅体现危机意识是职业经

35、理人的首要职场意识，这不仅体现在创造良好绩效的危机感，更有对市场生存环境的强在创造良好绩效的危机感，更有对市场生存环境的强烈互动意识。烈互动意识。2、正向思维、正向思维有效管理自己情绪有效管理自己情绪拥有积极心态，你会发现世界越来越美。拥有积极心态，你会发现世界越来越美。善于运用善于运用“赢者思维赢者思维”。3、责任感、责任感责任感是管理的核心责任感是管理的核心;责任感是职业人的基本素质责任感是职业人的基本素质缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养缺乏责任感，就意味着缺乏了最基本的职业素养亲自参与；促进沟通；对话与争论；建立信任和良好的私人关系亲自参与；促进沟通；对话与争论；建立信任和良好

36、的私人关系。4、团队精神、团队精神没有团队，任何组织将一事无成没有团队，任何组织将一事无成没有团队精神，一群天才也是乌合之众没有团队精神，一群天才也是乌合之众一个企业内部最可怕的是失去相互信任一个企业内部最可怕的是失去相互信任内部诚信是信任基础内部诚信是信任基础;说到做到说到做到;文化是行为的日积月累文化是行为的日积月累没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起。案例：星巴克（starbucks）5、行为得有计划性、行为得有计划性缺乏计划性是职业人的致命伤缺乏计划性是职业人的致命伤管理的基本功就是计划管理的基本功就是计划确立明确的目标和实现目标的先后顺序确立明确的目标和实现目

37、标的先后顺序有效计划第一步：详尽清单有效计划第一步：详尽清单有效计划第二步：优先事务有效计划第二步：优先事务有效计划第三步：细节表格化有效计划第三步：细节表格化有效计划第四步：明确第一步有效计划第四步：明确第一步6、突出重点、突出重点集中力量，找准焦点，成功的比例会更大。集中力量，找准焦点，成功的比例会更大。利用利用强处强处才能发挥最大效能。才能发挥最大效能。7、良好的人际关系、良好的人际关系了解你的企业和员工了解你的企业和员工1 1、用心，而不是用脑。、用心，而不是用脑。2 2、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。、希望别人怎样待我，我就怎样去待别人。3 3、做对方认为重要的，而不是自己认为

38、重要的。、做对方认为重要的，而不是自己认为重要的。4 4、看人的优点，与别人的优点相处。、看人的优点，与别人的优点相处。5 5、真诚地赞赏他人。、真诚地赞赏他人。6 6、世上绝无愚蠢的人。、世上绝无愚蠢的人。8、结果至上、结果至上眼睛盯住事情的完成，不是更多关注执行条件眼睛盯住事情的完成，不是更多关注执行条件强调结果，不是关注借口。强调结果，不是关注借口。什么叫做什么叫做“没有任何借口没有任何借口”执行力的打造和提升是一执行力的打造和提升是一个系统工程！个系统工程！科学的决策、角色的恰当认知和把握、科学的决策、角色的恰当认知和把握、良好的心态、适宜的工具、合理流程良好的心态、适宜的工具、合理流程及管理者素质的提高。及管理者素质的提高。谢谢！