打造高效执行力的绩效管理系统(精)上课讲义.ppt

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1、打造高效执行力的绩效管理系统(精)一、执行力是企业成长的关键一、执行力是企业成长的关键毋庸赘言，战略是企业安身立命的根本。一项符合逻毋庸赘言，战略是企业安身立命的根本。一项符合逻辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的辑且具适应性的战略本身通常无所谓对错和优劣，重要的是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品是企业是否具备执行战略的能力。所以，相对于战略的品质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，质而言，战略执行才是企业决胜的关键。没有有力的执行，再好的战略构想也可能是纸上谈兵！再好的战略构想也可能是纸上谈兵！在在企企业业战战略略与与现现实实之之间间有有道道鸿鸿沟

2、沟，使使企企业业目目标标难难以以达达成成，这这道道鸿鸿沟就是企业的执行力。沟就是企业的执行力。缺缺乏乏执执行行力力是是今今天天企企业业管管理理最最大大的的黑黑洞洞，我我们们面面临临的的挑挑战战就就是是企企业的执行力。业的执行力。新经济时代企业执行力的特点新经济时代企业执行力的特点在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？在速度决定竞争力，时差就是竞争力的今天，执行力有何特点？如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你执行力不够，你根本无法掌握速度。如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法如果你不能抢得先机，你不能比别人花更少的时间，以更快速方法 做事，你就没有

3、机会了。做事，你就没有机会了。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。今天的企业执行力与快速应变能力是等效的。企业快速应变企业快速应变 必须依靠高效的团队。必须依靠高效的团队。海尔集团的执行力文化理念海尔集团的执行力文化理念海尔集团的执行力文化理念海尔集团的执行力文化理念 拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。拆掉企业内外两堵墙，将企业变成流动的河。海尔生命之树的土壤是用户。海尔生命之树的土壤是用户。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。实施流程再造，提高企业的核心竞争力。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。拆掉企业内部的墙、各个部门不再是职能关系而是互为市场。零距离满足用户

4、需要。零距离满足用户需要。海尔之所以成功海尔之所以成功因为其变化的速度，执行力的迅捷比其因为其变化的速度，执行力的迅捷比其竞争对手快。竞争对手快。执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须执行并不是一门高深的学问，它非常直接，但前提是作为管理者必须积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。积极地参与到自己企业的日常运营当中，并诚实客观地对待周围的一切。要求：要求：1 1、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；、管理者必须把握执行的核心要素，形成健康的执行心态；2 2、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；、科学利用执行工具，有效扮演执行角色；3

5、 3、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地、构造有效的执行流程，将公司的政策，计划不折不扣地 执行下去；执行下去；4 4、倡导形成良好的执行文化、倡导形成良好的执行文化1.什么是执行力什么是执行力?执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。执行力是一名词概念：是一种综合素质能力的体现。执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主执行是一个动词概念：是将企业战略规划落到实处，其主要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发要内容就是如何运营一家公司，他是一种由企业领导者发起，并首先掌握，继而带动整个组织起，并首先掌握，继而带动整个组织 形成的一种战略执行形成的一种战略

6、执行能力，我们一般称之为能力，我们一般称之为“执行能力执行能力”或或“执行力执行力”。执行力的内涵执行力的内涵 执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采执行力不是简单的战术，而是一套通过提出问题，分析问题采取行动方式，来实现企业目标的系统流程。取行动方式，来实现企业目标的系统流程。执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目执行力是一门将战略与实际，人员与流程相结合，实现预定目标的学问。标的学问。执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计执行力是将企业经营管理三个主要流程：人员、战略、运营计划结合起来的一种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系划结合起来的一

7、种途径，将企业战略转化为企业运营实践的系统方法，执行力是一整套行为和技术体系。统方法，执行力是一整套行为和技术体系。2.执行力组织的三个核心流程设计执行力组织的三个核心流程设计战略流程战略流程运营流程运营流程人员流程人员流程执执行行力力三大流程的关系三大流程的关系 战略流程界定了企业希望行进的方向战略流程界定了企业希望行进的方向 人员流程界定哪些人该参与其中人员流程界定哪些人该参与其中 营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。期目标。企业就如同一辆开往目的地的汽车，不断的会有人上车、下车，要想顺利到达理想的目的地，我们

8、就得保证有一群志同道合的人在车上，而将那些不合适的人适时地请下车。高执行力组织的高执行力组织的高执行力组织的高执行力组织的5 5大特征大特征大特征大特征1）建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。建立了深入人心执行力文化，将执行力融入企业文化之中。2 2）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。）人员、战略、运营三大核心流程紧密相连。3 3）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以）领导者给下属有力的培养与指导，建立完善的培训发展体系，以一种开放的对话，一种开放的对话，凝聚所有员工，为共同目标而努力。凝聚所有员工，为共同目标而努力。4 4）执行力组织十分注重业绩评估，

9、注重评估员工的执行能力，及时执行力组织十分注重业绩评估，注重评估员工的执行能力，及时修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。修正行动计划、上下级步伐一致，与市场保持零距离。5 5）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力）薪酬体系设计侧重人们的业绩、潜力。2.12.1企业战略流程设计企业战略流程设计企业战略流程设计企业战略流程设计企业理念企业理念-企业文化管理及其改革企业文化管理及其改革使命目标使命目标 战略目标战略目标-企业战略管企业战略管理理 年度目标年度目标-企业目标管理企业目标管理目标分解目标分解-SMART-SMART准则准则部门目标部门目标-组织结构设计组织结构设计个人目标个人目标

10、-职位分析、人员配置职位分析、人员配置工作计划工作计划-计划管理计划管理 绩效管理绩效管理 绩效管理绩效管理绩效跟踪绩效跟踪绩效反馈绩效反馈激励激励授权授权解决问题解决问题项目管理项目管理团队建设团队建设 绩效评估绩效评估奖励系统奖励系统发展系统发展系统部属培训部属培训发展发展在职指导在职指导职业生职业生涯规划涯规划人流人流物流物流资金流资金流信息流信息流时间时间高执行力目标管理的特征高执行力目标管理的特征高执行力目标管理的特征高执行力目标管理的特征1 1）战略目标明确推行目标责任书。）战略目标明确推行目标责任书。2 2）运用平衡计分将公司战略与员工目标紧密结合在一起。）运用平衡计分将公司战略

11、与员工目标紧密结合在一起。3 3）步调一致、达成共识。）步调一致、达成共识。4 4）计划滚动能与市场保持零距离。）计划滚动能与市场保持零距离。5 5）团队协作。）团队协作。6 6）迅速解决问题。）迅速解决问题。7 7）奖酬高绩效、高潜力员工。）奖酬高绩效、高潜力员工。2.2.2.2.2.2.2.2.企业人员流程的设计：企业人员流程的设计：企业人员流程的设计：企业人员流程的设计：高执行力的人员流程要求高执行力的人员流程要求:vv高执行力的员工素质模型开发；高执行力的员工素质模型开发；V V 基于执行力的管理者角色重塑管理者角色重塑;v v 以执行力为重点的绩效管理系统变革;vv体现可持续执行力的

12、领导人后备梯队建设体现可持续执行力的领导人后备梯队建设;vv适当处理业绩不良员工。适当处理业绩不良员工。执行是企业领导者的主要工作执行是企业领导者的主要工作 领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：v v 挑选各级主管、挑选各级主管、v v 设定战略方向、设定战略方向、v v 实施绩效管理。实施绩效管理。这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领导人都不应授这三项行动乃是执行的要义所在，不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处理。权他人处理。试想一下，如果球队的教练把所有的时间都花在办公室里，而将真正试想一下，如果球队的教练把所有的时

13、间都花在办公室里，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？GE:GE:韦尔奇人才框架韦尔奇人才框架高低能能力力文化亲和力文化亲和力强弱A(A(骨干层骨干层骨干层骨干层)A3(A3(核心区核心区)A2(A2(限用区限用区)A1(A1(危险区危险区)B(B(基本区基本区基本区基本区)C(C(待淘汰区待淘汰区待淘汰区待淘汰区)(储备区储备区)具有正确的价值观例：例：GEFatalityChart模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权期权奖励奖励A类型B类型C类型重用重用A类类培养培养B类类去除去除C类类人员人员比

14、例比例10%80%10%不要把精力放在把C类人员变成B类，应该把精力放在把B类人员变成A类虽然每年都要找出10%的C类人员会变得越来越困难，但这样做将使我们的团队变得越来越优秀CEOCEO姓名姓名-级别级别职位职位姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年后合年后合格者格者姓名姓名合格后合格后合格后合格后备人选备人选备人选备人选名称名称职称职称级别级别职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名职位职位姓名姓名后备后备后备后备人选人选人选人选已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年后合年后合格者格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年

15、后合年后合格者格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年后合年后合格者格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年后合年后合格者格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年后合年后合格者格者姓名姓名已合格已合格候选候选姓名姓名1-21-2年后合年后合格者格者姓名姓名现任现任现任现任1-21-21-21-2年后年后年后年后合格者合格者合格者合格者职称职称级别级别名称名称现任现任现任现任GEGEGEGE：人力资源管理：人力资源管理：人力资源管理：人力资源管理/继任计划表继任计划表继任计划表继任计划表管理寓言管理寓言管理寓言管理寓言-钓螃蟹的故事钓螃蟹的故事钓螃蟹的故

16、事钓螃蟹的故事钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生

17、产力的螃蟹。相牵制、毫无生产力的螃蟹。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。组织中也应该留意与去除所谓的螃蟹文化。2.3.2.3.2.3.2.3.企业营运流程的设计企业营运流程的设计企业营运流程的设计企业营运流程的设计 研发制造营销服务投入投入产出产出用户用户管理支持流程人力资源管理流程财务管理流程物流管理流程信息管理流程行政管理流程Management By ObjectiveMBO 目标管理目标管理Key Performance IndicatorKPI 关键绩效指标关键绩效指标Balance Score CardBSC平衡计分卡平衡计分卡80年代年代90年代年代2000年以后年以后绩效管

18、理的发展绩效管理的发展目标管理目标管理目标管理目标管理目标管理制度已流行数十年了，然而目标管理制度难于难于达成企业内各部门的战略连接。达成企业内各部门的战略连接。原因在于，在目标管理制度下，个人目标的设定是在所属部门的目标下所产生的而部门目标又局限于部门功能定位下较狭隘范畴的思维。因此，目标管理容易偏重于短期，战术性的目标容易偏重于短期，战术性的目标。它反映了传统组织对单一工作的界定和要求，它期望员工在既定的工作范围内将任务做得更好。关键业绩指标（关键业绩指标（关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）同样是基于战略的，它的根本出发点也应该是）同样是基

19、于战略的，它的根本出发点也应该是企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或企业战略，是在公司高层领导对企业战略达成共识之后，通过价值树或者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（者任务树或者鱼骨分析来分解成关键成功因素（KSCKSC），再分解为关键），再分解为关键业绩指标（业绩指标（KPIKPI），再把），再把KPIKPI按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可按部门和岗位向下分解，是自上而下的。可以说以说KPIKPI指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的指标体系能够良好的突出公司发展的要点，并且实施成果导向的考核。考核。但是但是在部门之间的平衡作用上效果不

20、明显，忽视了部门间的关系与在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重。权重。KPIKPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分度上也没有超前与滞后之分。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，。它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用因而不能突出部门或个人的特色及职能。比较而言，使用KPIKPI绩效考核的绩效考核的落实层面没有得到战略管理意义的深化。落实层面没有得到战略管理意义的深化。财富杂志财富杂志财富杂志财富杂志财富曾刊登过一篇影响力颇

21、为深远的文章：财富曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：总裁失败的原因总裁失败的原因总裁失败的原因总裁失败的原因，文章中指出，大约文章中指出，大约7070的总裁失败的原因是的总裁失败的原因是“公司战略执行不到公司战略执行不到位位”。许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，许多公司常见的现象：市场部和销售部总不能在战略上达成一致，研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会研发和营销部门之间出现了横向的脱节，下属在执行上级的指示时会出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？出现较大的偏差，公司各部门总是在做些互相矛盾的事情等等？有没有一些较好的工具或思

22、维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。哈佛商学院的罗伯特哈佛商学院的罗伯特.S.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的1212家公司的家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡平衡记分卡”，并发表于并发表于1

23、9921992年年1/21/2月号的哈佛商业评论中。月号的哈佛商业评论中。“平衡记分卡从平衡记分卡从19921992年发明以来，一直被一些勇于创新的公司年发明以来，一直被一些勇于创新的公司所推崇，据所推崇，据19991999年的财富杂志公布的数据，世界前年的财富杂志公布的数据，世界前10001000位公司位公司中有中有70%70%的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐的公司采用了平衡积分卡系统。这项绩效管理模式，也逐渐在近几年扩展为一种战略管理工具。在近几年扩展为一种战略管理工具。”二二二二.用平衡积分卡创造执行优势用平衡积分卡创造执行优势用平衡积分卡创造执行优势用平衡积分卡创造

24、执行优势1.1.平衡记分卡概念平衡记分卡概念平衡记分卡概念平衡记分卡概念平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？学习与发展角度：我们能否

25、继续提高并创造价值？平衡计分卡之所以叫平衡计分卡之所以叫平衡计分卡之所以叫平衡计分卡之所以叫“平衡平衡平衡平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、，是因为它从四个角度：财务、客户、，是因为它从四个角度：财务、客户、，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思流程和学习成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思流程和学习成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思流程和学习成长来帮助企业对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。考。

26、可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。考。可用于确保日常业务运作与企业经营战略保持一致。平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构平衡计分卡提供了一个将策略变为行动方案的架构财务面财务面为了成功地获取资金，我们应如何满足我为了成功地获取资金，我们应如何满足我们股东的要求？们股东的要求？顾客面顾客面为了达成我们的为了达成我们的 愿景，我们愿景，我们应如何满足我们顾客的需求？应如何满足我们顾客的需求？内部作业流程内部作业流程为了满足我们的股东与顾客，为了满足我们的股东与顾客，我们必须提升那些企业内部作我们必须提升那些企业内部作业流程？业流程？学习与成长面（创新的概念）学习与成长面（创新的

27、概念）为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让为了达成我们的愿景，我们应该具有什么能力让组织能持续地改进及进步？组织能持续地改进及进步？愿景愿景与与策略策略 平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思平衡记分卡不仅是一种管理手段，更体现了一种管理思想，即：想，即：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。平衡积分卡就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一平衡积分卡就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。眼就能发现复杂的信息。平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、

28、横向支撑着整平衡计分卡像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。个企业的管理。飞行高飞行高度度飞行速飞行速度度耗油耗油量量平衡积分卡是一种管理思想平衡积分卡是一种管理思想平衡积分卡是一种管理思想平衡积分卡是一种管理思想2.2.平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：助于达到战略目标的绩效管理指标：助于达到战略目标的绩

29、效管理指标：助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：内部员工满意度部门协作满意度员工能力公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：投资回报率现金流量盈利率利润客户类指标客户类指标例如：客户满意度市场份额用户数量平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成周期率工程项目质量返工率平衡计分卡是战略分解和检测的工具平衡计分卡是战略分解和检测的工具平衡计分卡是战略分解和检测的工具平衡计分卡是战略分解和检测的工具需强调需强调把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种把企业战略事先制定得清清楚楚，然后贯彻实施，这种方式

30、并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义方式并非战略管理的唯一选择。实际上不少企业并没有贴在墙上定义完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定完美的战略，而是不断地进行战略调整，以顺应时势。战略是人为定出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战出来的还是实际做出来的，这并不是一个有定论的问题。不管企业战略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，略是写出来的还是没写出来的，固定的还是灵活的，财务、客户、内财务、客户、内财务、客户、内财务、客户、内部流程和学习与发展部流程和学习与发展部流程和学习与发展部流程和学习与发展对于任何企业来说都将是重

31、要的。对于任何企业来说都将是重要的。运用平衡计分卡可以帮助企业对当前所做的战略选择（不管是明运用平衡计分卡可以帮助企业对当前所做的战略选择（不管是明确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。确表述还是事实存在的）进行结构化的审核，来理清自己的管理思路。哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促哪怕企业确实处在一个非常迷茫的状态中，平衡计分卡仍然可以督促管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战管理者在确定指标的同时确定战略。因为平衡计分卡就是一种澄清战略的语言。略的语言。平衡计分卡财务类指标平衡计分卡财务类指标财务类指标具有双重角色：财务

32、类指标具有双重角色：既体现了战略目标对财务绩效的要求既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果请注意：财务指标是一个滞后指标。请注意：财务指标是一个滞后指标。平衡计分卡其他方面指平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用标和目标都须对一个或多个财务指标产生作用平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标平衡计分卡客户类指标设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。旨在为目

33、标客户和目标市场提供满意的产品和服务。客户指标：如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位 来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润根据价值范围内的具体业绩标准来评价客户的满意程

34、度市场份额客户获得率客户维持率从客户处所获得的利润率顾客满意度平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标平衡计分卡内部营运类指标设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行我们必须从哪些方面进行控制和提高？控制和提高？其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助

35、于客户类或财务类指标的实现些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 满足满足 顾客顾客 需求需求企业内部流程构面企业内部流程构面企业内部流程构面企业内部流程构面辨别辨别市场市场 创造产创造产 品和服务品和服务生产产生产产品和品和服务服务递交产递交产品和品和服务服务认识认识顾客顾客需求需求服务服务顾客顾客创新流程创新流程营运流程营运流程售后服务流程售后服务流程 每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部

36、业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。务流程这三个主要的业务流程。运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程平衡计分卡学习与发展类指标平衡计分卡学习与发展类指标平衡计分卡学习与发展类指标平衡计分卡学习与发展类指标 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？续提升并创造价值？企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的

37、进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于作用，因此同属于“领先领先”指标指标3

38、 3。平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点平衡计分卡的优点11、克服财务评估方法的短期行为；克服财务评估方法的短期行为；2 2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；使整个组织行动一致，服务于战略目标；3 3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；4 4、有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；5 5、有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6 6、实现组织长远发展；实现组织长远发展；7 7、通过实施通过实施BSCBSC，提

39、高组织整体管理水平，提高组织整体管理水平平衡记分卡平衡了什么平衡记分卡平衡了什么平衡记分卡平衡了什么平衡记分卡平衡了什么 财务指标和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。财务指标和非财务指标的平衡。财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。非财务指标是领先指标，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于提高企业的管理水平，以获得更好财务结果。企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。企业的长期目标和短期目标的平衡。以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过

40、程，战略是输入，财务是输出以系统理论的观点来考虑平衡记分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出。由此可以看出，平衡记分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡记分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间

41、的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性财务财务绩效绩效指标指标客户客户客户客户价值价值价值价值指标指标指标指标内部内部内部内部运营运营运营运营指标指标指标指标学习学习学习学习创新创新创新创新指标指标指标指标是现代管理学是现代管理学中的一个原理。中的一个原理。具体地说，即：具体地说，即：一只沿口不齐一只沿口不齐的木桶，其盛的木桶，其盛水量的多少不水量的多少不取决于最长的取决于最长的那块木板，而那块木板，而取决于最短的取决于最短的那块木板的长那块木板的长度。度。“木桶理论木桶理论木桶理论木桶理论”平衡记分卡是企业战略执行过程中资源整合的工具。平衡记分卡将企业战略流程平衡记分卡是企业战略执

42、行过程中资源整合的工具。平衡记分卡将企业战略流程与人员流程、运营流程密切整合起来，与人员流程、运营流程密切整合起来，。平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡确保企业可持续的创造价值确保企业可持续的创造价值确保企业可持续的创造价值确保企业可持续的创造价值4.平衡记分卡的功能A A、平衡记分卡是一个战略管理系统、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。如：的有效控制和资源的优化配置。如：1 1）对愿景和战略加以阐述和实施）对愿景和战略加以阐述和实施2 2）对战略目标和衡

43、量方法进行传播和联系）对战略目标和衡量方法进行传播和联系3 3）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接）制订计划、确定目标和做好战略倡议的衔接4 4）加强战略反馈和学习）加强战略反馈和学习战略性的平衡记分卡管理战略性的平衡记分卡管理战略学习和反馈战略学习和反馈 制订共同设想制订共同设想 提供战略反馈提供战略反馈 帮助进行具有战略意义的帮助进行具有战略意义的反馈和学习反馈和学习对愿景和战略加以阐明和实施对愿景和战略加以阐明和实施 阐明愿景阐明愿景 达成共识达成共识制订计划和确定目标制订计划和确定目标 确定目标确定目标 资源分配资源分配 战略倡议的衔接战略倡议的衔接 建立里程碑建立里程碑传播和联系

44、传播和联系 宣传和教育宣传和教育 确定目标确定目标 把奖惩与业绩联系把奖惩与业绩联系平衡记分卡平衡记分卡愿景愿景与目标与目标现状现状目标目标目标目标目标目标愿景愿景现现状状个人目标个人目标个人目标个人目标部门目标部门目标部门目标部门目标年度目标年度目标年度目标年度目标战略目标战略目标战略目标战略目标平衡计分卡平衡计分卡-“战略地图战略地图”一一个个设设计计良良好好的的平平衡衡计计分分卡卡如如同同一一张张由由此此岸岸（企企业业的的现现在在）去去往往彼彼岸岸（企企业业的的目目标标）的的地地图图，各各关关键键驱驱动动因因素素之之间间如如同同链链条条环环环环相相扣扣，战战略略实实施施一一目目了了然然。

45、战战略略地地图图是是一一幅幅画画，这这幅幅画画能能够够清清晰晰地地勾勾勒勒出出企企业业把把行行动动和和资资源源包包括括公公司司文文化化和和员员工工知知识识等等无无形形资资产产转转化化为为有有形形的的顾顾客客和和财财务务结结果果的的过过程程。在在战战略略地地图图中中，平平衡衡计计分分卡卡的的财财务务、客客户户、内内部部流流程程和和学学习习与与成成长长角角度度形形成成了了一一环环套套一一环环的的因因果果关关系系链链，这这个个链链条条的的一一端端是是企企业业希希望望获获得得的的结结果果，另另一一端是这些结果的驱动因素。端是这些结果的驱动因素。平平衡衡计计分分卡卡有有了了这这样样的的定定义义：“简简单

46、单说说来来，平平衡衡计计分分卡卡表表明明了了企企业业员员工工需需要要什什么么样样的的知知识识、技技能能和和系系统统 学学习习和和成成长长角角度度），才才能能创创新新和和建建立立适适当当的的战战略略优优势势和和效效率率（内内部部流流程程角角度度），使使公公司司能能够够把把特特定定的的价价值值带带给给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）”。B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统发展和强化了战略管理系统包括：阐明战略并达成共识阐明战略并达成共识 在整

47、个组织中传播战略在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈为了解决和改进战略而获得反馈平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转

48、率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)平衡计分卡各层面之因果关系平衡计分卡各层面之因果关系平衡计分卡各层面之因果关系平衡计分卡各层面之因果关系学习与成长员工之技能内部作业程序作业品质提升作业时间精简顾客面及时送达顾客忠诚度资本投资报酬率财务面C C、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。相互关系，保证

49、组织系统变革过程中的均衡性。例如：例如：快速市场反应能力的提升；快速市场反应能力的提升；信息的采集与传递系统；信息的采集与传递系统；研发的快速与有效性；研发的快速与有效性；人员及团队配合的有效性；人员及团队配合的有效性；激励系统的有效性；激励系统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；生产与采购系统的质量、成本、交期、工艺的弹性；与顾客的关系；与顾客的关系；满意的服务体验等。满意的服务体验等。D D、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合、评估系统与控制系统的完美结合平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且平衡记分

50、卡不仅克服了传统考核体系的片面性、主观性；而且实现了考核体系与控制体系完美结合。实现了考核体系与控制体系完美结合。目标制订期望建立连续不断的反馈连续不断的反馈 连续不断的控制连续不断的控制 连续不断的绩效提升连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进E、平衡记分卡的激励功能主要反映在、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中绩效与报酬的对等承诺关系之中 组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）励）成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激