团队建设讲师手册精选讲议P剖析.pptx

《团队建设讲师手册精选讲议P剖析.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队建设讲师手册精选讲议P剖析.pptx（50页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、失败团队的早期症状失败团队的早期症状-现象性问题现象性问题不出席不出席不出席不出席迟到迟到迟到迟到/早退早退早退早退寻找替代者寻找替代者寻找替代者寻找替代者不断抱怨不断抱怨不断抱怨不断抱怨/士气低落士气低落士气低落士气低落过多控制过多控制过多控制过多控制不参与甚至恶性冲突不参与甚至恶性冲突不参与甚至恶性冲突不参与甚至恶性冲突错过最后期限错过最后期限错过最后期限错过最后期限工作质量不佳工作质量不佳工作质量不佳工作质量不佳讨论离题讨论离题讨论离题讨论离题/缺乏重点缺乏重点缺乏重点缺乏重点第1页/共50页团队常见的失败原因团队常见的失败原因-本质性问题本质性问题目的和目标不明确目的和目标不明确目的和

2、目标不明确目的和目标不明确目标无法测量目标无法测量目标无法测量目标无法测量界限和责任不明确界限和责任不明确界限和责任不明确界限和责任不明确成员不合适，缺乏所需的关键知识成员不合适，缺乏所需的关键知识成员不合适，缺乏所需的关键知识成员不合适，缺乏所需的关键知识/技能技能技能技能缺乏对成员进行协作和解决问题的培训缺乏对成员进行协作和解决问题的培训缺乏对成员进行协作和解决问题的培训缺乏对成员进行协作和解决问题的培训领导作风和行为不恰当领导作风和行为不恰当领导作风和行为不恰当领导作风和行为不恰当会议效果不佳会议效果不佳会议效果不佳会议效果不佳团队不愿承担责任团队不愿承担责任团队不愿承担责任团队不愿承担

3、责任奖赏奖赏奖赏奖赏/认可更偏重于个人认可更偏重于个人认可更偏重于个人认可更偏重于个人职能性阻力和权术职能性阻力和权术职能性阻力和权术职能性阻力和权术抑制个人主义和个人的创造性抑制个人主义和个人的创造性抑制个人主义和个人的创造性抑制个人主义和个人的创造性第2页/共50页卓越团队的特征卓越团队的特征 有明确的目的和目标有明确的目的和目标有明确的目的和目标有明确的目的和目标 团队成员为了实现这些目标而共同分担责任团队成员为了实现这些目标而共同分担责任团队成员为了实现这些目标而共同分担责任团队成员为了实现这些目标而共同分担责任 测量通向目标的进展情况测量通向目标的进展情况测量通向目标的进展情况测量通

4、向目标的进展情况 规模较小（不超过规模较小（不超过规模较小（不超过规模较小（不超过10101010人）人）人）人）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）融合各种必要的技能（技术、解决问题以及人际关系）拥有从事这项工作所需的资源拥有从事这项工作所需的资源拥有从事这项工作所需的资源拥有从事这项工作所需的资源 就共同工作的基本规则达成共识就共同工作的基本规则达成共识就共同工作的基本规则达成共识就共同工作的基本规则达成共识 为每一位成员分配适当的任务为每一位成员分配适当的任务为每一位成员分配适当的

5、任务为每一位成员分配适当的任务 制定工作惯例和实施过程并就此达成共识制定工作惯例和实施过程并就此达成共识制定工作惯例和实施过程并就此达成共识制定工作惯例和实施过程并就此达成共识 通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持通过倾听、通过建设性和积极地作出反应给予相互支持 承认个人和团队取得的成功承认个人和团队取得的成功承认个人和团队取得的成功承认个人和团队取得的成功 积极和公开地解决冲突积极和公开地解决冲突积极和公开地解决冲突积极和公开地解决冲突 尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标尽可能有效

6、、高效和创造性地实现各个目标尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标尽可能有效、高效和创造性地实现各个目标 在团队内分享领导权在团队内分享领导权在团队内分享领导权在团队内分享领导权第3页/共50页不合适的团队组成导致团队失败不合适的团队组成导致团队失败不合适的团队组成导致团队失败不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。人妨碍厨子煮汤。人妨碍厨子煮汤。人妨碍厨子煮汤。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队

7、业绩不佳。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。没有角色的团队成员只会变成团队的负债没有角色的团队成员只会变成团队的负债没有角色的团队成员只会变成团队的负债没有角色的团队成员只会变成团队的负债团队失败的原因分析第4页/共50页 25 25家高智商团队中只有家高智商团队中只有3 3家得了第一；家得了第一；在有在有8 8家公司参与的竞争中，较好的名次是第家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4 4名和第名和第6 6名。名。1 1 1 1、高智商团队在团队试验研究中的成绩、高智商团队在团队试验研究

8、中的成绩、高智商团队在团队试验研究中的成绩、高智商团队在团队试验研究中的成绩高智商团队为什么失败第5页/共50页 用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也 不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在 做的事情；做的事情；执行能力特别差；执行能力特别差；失败时大家相互指责；失败时大家相互指责；并不是一个有创造力的人能够成功的地方。并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致3个中国人=3条

9、虫 2 2 2 2、高智商团队的不良表现、高智商团队的不良表现、高智商团队的不良表现、高智商团队的不良表现高智商团队为什么失败第6页/共50页伤心伤心伤心伤心的故事的故事的故事的故事 日商君在日本东京经营中国菜，生意很红火。不久，三个中国留学生也在对面开了个中国餐馆。开始只是一个小门脸，因为他们是正宗，自然中国菜做得好，把这位日本客商的生意抢走了不少。餐馆经理很着急，与君商量用什么办法和对面竞争。谁知他却让餐馆经理每日去对面买一份留学生们做的中国菜，认真研究。一个月后全部买齐了，然后在报纸上刊登广告，大举推出这些菜，每款价格均比对面贵出三倍。经理十分不解，认为这不是为人家做广告么，君却颇有把握

10、地说，我就是要对面的餐馆迅速发家致富。果不其然，一年以后对面三个留学生开的餐馆发了，从一间小门脸发展到买下了整个二层楼，每个留学生出门也是小轿车，从不亲临“前线”，最后发展到经常为分钱而争吵。第7页/共50页伤心伤心伤心伤心的故事的故事的故事的故事 君看准了这一时时机，突然大规模推出与对面同样的中国菜，并且价格比中国留学生餐馆的菜还要便宜三分一，不到半年的时间，一举击败了竞争对手，并收购了该餐馆。君对此举解释说，三个中国留学生创业时，很抱团，如果当时与他们竞争，虽然使他们感到压力更大，但是他们的竞争策略会更多，我打不起“持久战”，必败无疑。让他们迅速致富，感到没有压力，也就不抱团了，分裂是自然

11、的。这时发起攻击，必然获胜。第8页/共50页伤心伤心伤心伤心的故事的故事的故事的故事 为什为什为什为什么么么么 经营是怎样一夜惨败的？经营是怎样一夜惨败的？能善始为何不能善终？能善始为何不能善终？能否与对手联合？能否与对手联合？还能起死回生吗？还能起死回生吗？故事是否折射出国民素质？故事是否折射出国民素质？第9页/共50页人只能共苦不能同甘人只能共苦不能同甘?一人一条龙三人一条虫一人一条龙三人一条虫?第10页/共50页 传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价经常以

12、他们在学习上的表现为标准，得了评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，使人无意识地受到了反团队工作的训练。使人无意识地受到了反团队工作的训练。3 3 3 3、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因高智商团

13、队为什么失败第11页/共50页 高智商的人有一颗批判式思维的大脑。高智商的人有一颗批判式思维的大脑。他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。并且总的表现比较消极。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。4 4 4 4、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队为什么失败第12页/共50页 选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；选择成员时注意

14、他们的技能的相互依赖性；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位；地位；领袖的性格是成功的关键领袖的性格是成功的关键高智商团队成功的关键第13页/共50页序序号号团队模式团队模式团队组成评价团队组成评价1混合型团队混合型团队 这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严格按这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严格按团队的角色理论组成。团队的角色理论组成。2分享型团队分享型团队 它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，这它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成

15、，这些人的角色基本上没有什么分别。相互间的良好沟通些人的角色基本上没有什么分别。相互间的良好沟通往往产生往往产生1+12的集体智慧！的集体智慧！3超级明星团队超级明星团队 在这种团队里，董事长的智力和创造力都无人能在这种团队里，董事长的智力和创造力都无人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失败的很惨。败的很惨。4高智商团队高智商团队 它是由一批高智商的人组成，因此它有足够的资它是由一批高智商的人组成，因此它有足够的资源来应付最困难的问题，而它面临的最大困难就是不源来应付最困难的问题，而它面临的最大困难就是不知道如何运用这些资源。关键是要有

16、正确的董事长人知道如何运用这些资源。关键是要有正确的董事长人选，营造合适的文化氛围，它也是可以取得成功的。选，营造合适的文化氛围，它也是可以取得成功的。成功团队的4 大模式第14页/共50页组成混合型团队的困难组成混合型团队的困难组成混合型团队的困难组成混合型团队的困难 混合型团队这一概念不易把握混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合型团队。合型团队。适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意，不是公司希望的那种者满意，不是公司希望的那种“全面全面”的人才。的人才。要把多种属性的

17、人团结在一起，需要高超的人要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些也正是现代企业人所欠缺的。些也正是现代企业人所欠缺的。成功团队的模式分析第15页/共50页症状一：精神离职症态：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30%，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面上、下班非常准时，几平没有迟到、事假、病假、团队领导指派任务通常是迅速而有有效的达成。原因：大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面原因调整方法

18、：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。建议做法：可以安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况考虑团队中是否会重新接纳的问题。团队建设中的危险信号团队建设中的危险信号第16页/共50页症状二：超级业务员症态：个人能力强大，能独档一面，在团队中常常以绝对的销售业绩跃跃领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。原因：团队需要的是整体的行动力，销售力，目标完成率等等。逐个的分解就是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的出现。后果：超级业务员的销售能力这是

19、任何团队所需要的，因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采用的办法是：放之任之，采用有别于团队其它成员的特殊政策，超级业务员对团队的破坏力是巨大的，长期采用放纵策略其结果会破坏团队的凝集力，引导团队的组织愿景向非团队发展，迅速的瓦解团队组织。建议：超级业务员的出现，不会大批量的涌现超级业务员，这需要组织领导者正确领导、全面沟通、把超级业务员融入团队精神，团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的管理。团队建设中的危险信号团队建设中的危险信号第17页/共50页提示：角色错位提示：角色错位团队

20、建设的最大难题团队建设的最大难题凡失败的工作团队要么是各凡失败的工作团队要么是各成员的角色不到位，要么是某些成员的角色不到位，要么是某些成员特别是团队领导者严重越位，成员特别是团队领导者严重越位，导致其他成员无所适从乃至离心导致其他成员无所适从乃至离心离德。离德。第18页/共50页以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。症状三：小团体组织团队建设中的危险信号团队建设中的危险信号第19页/共50页提示：团队建设的致命伤提示：团队建设的致命伤究竟在哪里？究竟在哪里？并不是各成员对团队缺并不是各成员对团队缺乏感情，

21、而在于团队领导人乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利公肥私严重损害团队成员利益之实。益之实。第20页/共50页 团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。团队蛮干或失败的原因矛头大多指向管理层。评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和评判领导者缺乏长远眼光、没有投入足够的时间和财力、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的财力、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的财力

22、、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的财力、给予的指导太少等都是造成团队归于失败的通病。通病。通病。通病。反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也反观团队本身呢？管理层要躬身自省，团队也要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见要对自身的问题和缺点负责。下面是一些团队常见的通病。的通病。的通病。的通病。团队常见的通病第21页/共50页病状：领导放弃权力病状：领导放弃权力病状：领导放弃权力病状：领导放弃权力团队领导退出有意避免

23、与队员交流认为要少介入。克服建议克服建议克服建议克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。团队通病一第22页/共50页病状：计划不连贯病状：计划不连贯病状：计划不连贯病状：计划不连贯团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议克服建议克服建议克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可团队通病二第23页/共50页病状：责任不明病状：责任不明病状：责任不明病状：责任不明无人承担

24、责任没有明确分工克服建议克服建议克服建议克服建议确定行动计划。审查工作完成情况，鼓励队员负责。团队通病三第24页/共50页病状：缺少协同工作的习惯病状：缺少协同工作的习惯病状：缺少协同工作的习惯病状：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议克服建议克服建议克服建议明确定义团队所面临的问题明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似强调各种观点和意见的相似点，求同存异点，求同存异确保有足够的讨论时间确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，发推动团队合作解决问题，发掘新方案，直致达成一致掘新方案，直致达成一致团队利益大于个人利益团队利益大于个人利益

25、团队通病四第25页/共50页十种团队无效成员十种团队无效成员固步自封者固步自封者缄口不语者缄口不语者随时攻击者随时攻击者悲天悯人者悲天悯人者搬弄是非者搬弄是非者自我封闭者自我封闭者自由散漫者自由散漫者高谈阔论者高谈阔论者事不关已者事不关已者自我欣赏者自我欣赏者第26页/共50页病状：不关我事病状：不关我事病状：不关我事病状：不关我事团队组成之后，工作团队组成之后，工作制度随之改变。一些制度随之改变。一些人会产生抗拒心理认人会产生抗拒心理认为，为，“这不关我事这不关我事”、“我没有受过那方我没有受过那方面的培训。或者面的培训。或者“这这是管理层的事是管理层的事”等。等。克服建议克服建议克服建议克

26、服建议 确保你的要求合理，让团队确保你的要求合理，让团队确保你的要求合理，让团队确保你的要求合理，让团队成员参与团队的计划和执行。成员参与团队的计划和执行。成员参与团队的计划和执行。成员参与团队的计划和执行。要求他们献计献策。要求他们献计献策。要求他们献计献策。要求他们献计献策。一旦他们看到发展的巨大前一旦他们看到发展的巨大前一旦他们看到发展的巨大前一旦他们看到发展的巨大前景，就会非常理解你，令你景，就会非常理解你，令你景，就会非常理解你，令你景，就会非常理解你，令你称奇。称奇。称奇。称奇。团队通病五第27页/共50页病状：烂苹果病状：烂苹果病状：烂苹果病状：烂苹果-破坏团队的人破坏团队的人破

27、坏团队的人破坏团队的人并非个个都是害群之并非个个都是害群之马。他们往往是些不马。他们往往是些不错的员工，只是没有错的员工，只是没有适得其位，或未尽其适得其位，或未尽其才。因此每种情况都才。因此每种情况都必须区别对待，并处必须区别对待，并处之以公正。此处列出之以公正。此处列出以下几种反叛者及其以下几种反叛者及其应对策略。应对策略。1克服建议克服建议克服建议克服建议“天才型天才型”员工胸藏机杼，工员工胸藏机杼，工作游刃有余。他们感到失望是作游刃有余。他们感到失望是因为工作中缺乏新的挑战。因为工作中缺乏新的挑战。建议：建议：让他们参加特殊项目或让他们参加特殊项目或做团队领导。让他们不断加快做团队领导

28、。让他们不断加快轮换职位。轮换职位。“沉默寡言型沉默寡言型”员工工作没问员工工作没问题，能应付。但他们不会在团题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加体会议上分享观念，也不会加入团体项目。入团体项目。建议：建议：让他们与更自信积极的让他们与更自信积极的同事合作，或不断给予他们要同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行求更高的工作，改变他们的行为。为。团队通病六第28页/共50页提示：团队建设的瓶颈提示：团队建设的瓶颈究竟在哪里？究竟在哪里？并不是各成员太无能，并不是各成员太无能，而是这些成员们太而是这些成员们太“能干能干”，谁都只想演，谁都只想演“主角主角”而不而不愿当

29、愿当“配角配角”，以致于无法，以致于无法让其他成员与其共事。让其他成员与其共事。第29页/共50页成员关系成员关系决定团队的整体效能决定团队的整体效能u发挥优势，取长补短：发挥优势，取长补短：1 11 12 2u相安无事，彬彬有礼：相安无事，彬彬有礼：1 11 12 2u貌合神离，问题成堆：貌合神离，问题成堆：0 01 11 12 2u双方斗气，躺倒不干：双方斗气，躺倒不干：1 11 10 0u矛盾激化，互相拆台：矛盾激化，互相拆台：1 11 10 0第30页/共50页第二模块：团队简释一团队的迷思（群体与团队的差别）一团队的迷思（群体与团队的差别）一团队的迷思（群体与团队的差别）一团队的迷思

30、（群体与团队的差别）二群体向卓越团队过渡的阶段性过程二群体向卓越团队过渡的阶段性过程二群体向卓越团队过渡的阶段性过程二群体向卓越团队过渡的阶段性过程三团队分为三种类型三团队分为三种类型三团队分为三种类型三团队分为三种类型 问题解决型团队问题解决型团队问题解决型团队问题解决型团队 自我管理型团队自我管理型团队自我管理型团队自我管理型团队 多功能型团队多功能型团队多功能型团队多功能型团队 四团队的定义（何谓团队）四团队的定义（何谓团队）四团队的定义（何谓团队）四团队的定义（何谓团队）五团队构成五要素五团队构成五要素五团队构成五要素五团队构成五要素 目标目标目标目标 人人人人 定位定位定位定位 权限

31、权限权限权限 计划计划计划计划第31页/共50页工作群体工作群体工作团队工作团队明确的领导人明确的领导人个人目标个人目标个人绩效个人绩效个体化个体化随机的或不同的随机的或不同的个人产品个人产品分担领导权分担领导权团队和个人目标团队和个人目标集体和个人绩效集体和个人绩效个体的和共同的个体的和共同的相互补充的相互补充的集体产品集体产品目标目标目标目标协同配合协同配合协同配合协同配合责任责任责任责任技能技能技能技能结果结果结果结果领导领导领导领导一、群体和团队的差别比较第32页/共50页群体和团队的实例区分(1)(1)举例举例下面四个类型，哪些是群体下面四个类型，哪些是群体?哪些是团队哪些是团队?龙

32、舟队龙舟队 旅行团旅行团 足球队足球队 候机旅客候机旅客第33页/共50页明星队？明星队？OR冠军队冠军队明星队是团队还是群体？第34页/共50页团队行动曲线团队行动曲线团队行动曲线团队行动曲线工工作作表表现现团队的效能团队的效能工作群体工作群体伪团队伪团队潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队：伪团队：伪团队：伪团队：一群人被别人或自己一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。本无集体责任感。潜在团队：潜在团队：潜在团队：潜在团队：是介于工作群体和是介于工作群体

33、和真正团队之间的的群体真正团队之间的的群体真正的团队：真正的团队：真正的团队：真正的团队：由很少的一些人由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责的工作方法负责表现出众的团队：表现出众的团队：表现出众的团队：表现出众的团队：是把团队的是把团队的潜力发挥到极致的团队潜力发挥到极致的团队二群体向卓越团队过渡的阶段性过程第35页/共50页列举出身边的由群体发展成团队的2到3个实例。【思考练习】第36页/共

34、50页三、团队类型2 2自我管理型团队自我管理型团队3 3多功能团队多功能团队1 1问题解决型团队问题解决型团队第37页/共50页四、团队定义团=口+才队=耳+人团队=口+才+耳+人口=沟通耳=聆听才=知识人=基本因素第38页/共50页 团队的构成五要素分别为：目团队的构成五要素分别为：目标、人、定位、权限、计划。标、人、定位、权限、计划。五、团队构成五要素第39页/共50页第三模块：团队发展阶段团队的五个发展阶段：团队的五个发展阶段：团队的五个发展阶段：团队的五个发展阶段：一、团队的成立期一、团队的成立期一、团队的成立期一、团队的成立期 二、团队的动荡期二、团队的动荡期二、团队的动荡期二、团

35、队的动荡期 三、团队的稳定期三、团队的稳定期三、团队的稳定期三、团队的稳定期 四、团队的高产期四、团队的高产期四、团队的高产期四、团队的高产期 五、团队的调整期五、团队的调整期五、团队的调整期五、团队的调整期第40页/共50页团队的五个发展阶段一、成立阶段1 1成员的行为特征：成员的行为特征：被选入团队的人既兴奋又紧张。高期望。自我定位？试探环境和核心人物。有许多纷乱的焦虑、困惑和不安全感。依赖职权。2 2团队组建的两个工作重点：团队组建的两个工作重点：形成团队的内部结构框架。建立团队与外界的初步联系。(1)(1)团队的内部框架需要考虑的问题：团队的内部框架需要考虑的问题：团队的任务是什么？团

36、队的任务是什么？团队中应包含什么样的成员？团队中应包含什么样的成员？是否该组建这样的团队？是否该组建这样的团队？成员的角色如何分配？成员的角色如何分配？团队的规模多大？团队的规模多大？团队生存需要什么样的行为准则？团队生存需要什么样的行为准则？(2)(2)团队的外部联络需要注意的问题：团队的外部联络需要注意的问题：建立起团队与组织的联系建立起团队与组织的联系确立团队权限确立团队权限团队考评与激励体系团队考评与激励体系团队与外部关系团队与外部关系 第41页/共50页二、动荡阶段团队的五个发展阶段团队在动荡期阶段的表现团队在动荡期阶段的表现期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露。期望与现实脱节，隐藏的

37、问题逐渐暴露。有挫折和焦虑感，目标能完成吗？有挫折和焦虑感，目标能完成吗？人际关系紧张（冲突加剧）。人际关系紧张（冲突加剧）。对领导权不满（尤其是出问题时）。对领导权不满（尤其是出问题时）。生产力遭受持续打击。生产力遭受持续打击。第42页/共50页三、稳定阶段稳定期的特征稳定期的特征人际关系由敌对走向合作：憎恶开始解除。沟通之门打开，相互信任加强。团队发展了一些合作方式的规则。注意力转移。工作技能提升。建立工作规范和流程，特色逐渐形成。团队的五个发展阶段第43页/共50页团队的五个发展阶段四、高产四、高产阶段高产期的团队情况会继续有所好转高产期的团队情况会继续有所好转团队信心大增，具备多种技巧

38、，协力解决各种问题团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员自由而建设性地分享观点与信息团队成员分享领导权团队成员分享领导权巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感巅峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感第44页/共50页团队的五个发展阶段五、团队的调整期五、团队的调整期调整期的团队可能有三种结果调整期的团队可能有三种结果:第一种第一种团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的团队的任务完成了，先解散。伴随着团队任务的完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个

39、时候成员的反应差异完成，团队的使命要结束，面临着解散，这个时候成员的反应差异很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很大，有的人很悲观，好不容易大家组合在一起，彼此间都形成了很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一很好的印象，但时间这么快，团结很好的时候又面临解散；也有一些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，些人持乐观的精神，他们觉得没有白来一趟，完成了既定的目标，新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能新的目标还在等待着我们。人们的反应差异很大，团队的士气可能提高，也可能下降。提高，也可能下降。第二种第二种团队这一任务

40、完成了，第二个任务又来了，所以团队这一任务完成了，第二个任务又来了，所以进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工进入了修整时期。经过短暂的总结，休年假等，要进入到下一个工作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离作周期，这个时候新的团队又宣告成立，可能原来一部分成员要离开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。开，新成员要进入，因为人员的选择跟团队的目标是有关联的。第三种第三种对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一对于表现不太好的团队，将勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队的规范。通常团队不能达成目标是因为规个重要内容就是优化团队的规范。

41、通常团队不能达成目标是因为规范建立不够，流程做得不够，没有形成一套系统的方式和方法。范建立不够，流程做得不够，没有形成一套系统的方式和方法。第45页/共50页列举出分别处于团队5个不同阶段的实例各2至3个。【自检】第46页/共50页2 22、明确目标明确目标明确目标建立共识建立共识建立共识5 55、相互信任相互信任相互信任共同承担共同承担共同承担4 44、角色分配角色分配角色分配互补差异互补差异互补差异7 77、周密计划周密计划周密计划全力执行全力执行全力执行 9 99、外部支持外部支持外部支持创新进取创新进取创新进取 8 88、内部支持内部支持内部支持育人留人育人留人育人留人 1 11、合理领导合理领导合理领导高效管理高效管理高效管理 3 33、健全结构健全结构健全结构定位团队定位团队定位团队101010、评估成效、评估成效、评估成效分享成果分享成果分享成果 6 66、实效反馈、实效反馈、实效反馈良性沟通良性沟通良性沟通 团队建设方法团队建设方法团队建设方法团队建设方法团队建设方法团队建设方法第四模块：团队建设方法第47页/共50页个人成长领导自己领导团队个人发展团队发展企业发展相互支持、相互协调相互支持、相互协调个人成长和团队成长的相互关系第48页/共50页谢谢大家！第49页/共50页感谢您的观看。第50页/共50页