《全面绩效管理》PPT课件.ppt

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1、全面绩效管理全面绩效管理 10/26/20221介绍 OUTLINE绩效评估总论(一）绩效评估制度实例（二）绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）绩效评估与奖励（四）绩效评估有关的问题与解答（五）10/26/20222绩效评估总论（一）绩效评估的意义与目的何为绩效与绩效评估绩效评估成功的基本条件绩效评估制度的种类与绩效表现法绩效评估制度设计要点10/26/20223绩效评估的意义与目的10/26/20224绩效评估的意义与目的员工调迁、晋升、离职重要标准员工报酬与地位决定的依据组织对员工的评估反馈决定培训对象,促进人才开发、合理利用重新制定工作计划10/26/20225何谓绩效及绩效评估绩效

2、指为了实现企业的全体目标，构成 企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样的结果（成果），以期、年、或以长期的趋势来加以把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照，评估其实现的程度10/26/20226绩效评估成功的基本条件高层经营者制定明确的理念与方针，并对制度的设计及运用表示强烈的关心根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的制度设计制度时，对部门间或个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行10/26/20227绩效评估制度的种类与绩效表现法10/26/2022

3、8绩效评估制度的种类与绩效表现法1按照绩效评估对象集团的大小区分：（1）职能部门的集合体 （2）单独的职能部门 （3）职能部门内的小职能 （4）个人 10/26/20229绩效评估制度的种类与绩效表现法2根据绩效表现法区分：（1）综合价值的评估法 （2）综合性物量评估法 （3）个别要素评估法10/26/202210绩效评估制度设计要点1结果之把握2 定量的表达3 可控制的项目4 重视利润10/26/202211绩效评估制度设计要点5综合评估6 将来的实力亦须评估7 计划值或基准值为提高绩效 的一种手段8 趋势管理9 绩效奖励10/26/202212绩效评估制度实例（二）10/26/202213

4、绩效评估制度实例事业部（利润中心）的绩效评估研究开发部门的绩效评估制造部门的绩效评估销售部门的绩效评估财务部门的绩效评估其他部门的绩效评估法10/26/202214事业部（利润中心）的绩效评估事业部制的意义与绩效评估：事业部绩效月报实例为了增加事业不利润时的合算性看法10/26/202215事业部制的意义与绩效评估1事业部制：把经营体分割成拥有独自的产品或市场的几个企业性绩效单位，而不是一般的职能单位，然后将综合的管理责任授权给这些责任单位产生于美国,成功在日本以快速的企业成长为目标,寻求经营规模的扩大(扩大目前的生产与销售、多角化及公司合并等）10/26/202216事业部制的意义与绩效评估

5、2事业部制作用：（1）此种分权制把经营决策的权限，尽可能地置于接近可以进行必要行为的场所，使能根据实际情况做机动性的决策（2）加强对提高生产力的意愿（3）可促进制造与销售的产品专业化及分工化10/26/202217事业部制的意义与绩效评估（4）在此种分权化制度下，管理负责人的绩效可以明确地加以测定（5）由于把事业部的管理者当作经营管理的指导者来加以训练，可以培养出将来具有实力的经营管理者10/26/202218事业部制的意义与绩效评估3事业部特点：拥有独自的产品和市场为完成独立企业式的利润责任，必要的、大幅度的决定权销售的产品和服务，不管对象是公司外部或内部，都必须接受市场的客观评价须拥有独自

6、的使用资本10/26/202219事业部制的意义与绩效评估4事业部绩效制度设计及运用必须充分考虑：各部门只注重自己只注重眼前利益不愿相互协助职能人员严重重复考虑因素10/26/202220事业部绩效月报实例绩效月报的格式及要点（略）矩阵MATRIX经营（略）10/26/202221为了增加事业部利润时的合算性看法产品合算性是从产品边际利润大小来看的，以售价减去变动成本而求出边际利润短期性没有任何限制条件时，每单位产品的边际利润大的产品合算性较高提高全体的销售额有困难时，须全力投入于销售边际利润率较大的产品中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断10/26/202222

7、为了增加事业部利润时的合算性看法中长期的合算性有如前述时，则以每单位产品的修正边际利润之大小来判断当产品制造时，原料、设备、工时等成为限制条件时，每单位限制条件的边际利润较大的产品合算性较高同时有两个以上的限制条件时，可利用电脑进行LP(线型规划法)的计算，然后参考其结果进行销售活动10/26/202223研究开发部门的绩效评估10/26/202224研究开发部门的绩效评估研究开发部门的销售额计算方法新产品的评估法10/26/202225研究开发部门的销售额计算方法销售额计算方法4种类型 1专利权使用费收入：销售额X 2期待费用的一部分：年平均期待利润一定比率 3时间单价方式：材料费估计时间工

8、时单价 4预算额方式：销售额10/26/202226新产品的评估法1开发具有魅力的新产品，是研究开发部门极为重要的业务：构想 调查 决定是否开发 几次试验 批量生产试验 决定是否进入正式批量生产 10/26/202227新产品的评估法2决定新产品企业化的评估因素表：主要因素主要因素重点度重点度次要因素次要因素重点度重点度市场0.4需要度：顾客的需要性程度竞争性：有无竞争企业持续性：产品寿命与需要量成长性：需要的成长3322技术0.3难易度：技术性的难易程度所需期间：到完成为止的期间研究经费：研发所需经费负荷状况：已有任务能否接受关联产品：与过去商品之关系32221生产0.1难易度：生产时的难易

9、程度料件比率：料件费与售价比率负荷状况：生产线的接受状况设备费：生产时所需设备费4321销售0.2难易度：销售时的难易程度销售渠道：必要的销售渠道负荷状况：销售网可接受状况销售经费：销售所需经费252110/26/202228制造部门的绩效评估计算销售额的制造部门绩效评估 法化学处理工厂的成本管制月报量产机械工厂的制造成本管制月报制造班组绩效月报评分制度方式的制造部绩效月报采购部门的绩效评估实例设备保养部门的绩效评估实例10/26/202229销售部门的绩效评估事业部性质的销售部门绩效月报建设业的目标成本方式租赁公司营业部门绩效报告书货款回收成绩的评估 法10/26/202230财务部门的绩效

10、评估成本控制部门的绩效评估资金部门的绩效评估 10/26/202231其他部门的绩效评估其他部门绩效评估的基本想法其他部门（经营管理、生产管理、人事管理、品质管理主管或经理）的评估管理部的目标管理制度人事管理制度10/26/202232绩效评估制度的构成要素及处理方法（三）10/26/202233绩效评估制度的构成要素及处理方法目标值、基准值的基本想法目标利润额的决定方法部门费用的计划值决定方法总公司经费的各部门分摊方法10/26/202234绩效评估制度的构成要素及处理方法部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法部门资金的决定方法库存成本的求法各种补偿费的决定方法10/26/202235目标值、

11、基准值的基本想法 1目标值及基准值的设定：销售额、成本、利润、部门资金、品质、生产量、库存等项目目标值：企业本身希望达成的水准值,以企业整体考虑时，有全公司想要达成的销售额、利润 及其他 种种项目。其水准亦随着企业 所维持的状况与经营者的需求程度而有所变化,象这样的全公司目标可视为企业的经营计划而加以设订。为达成全公司的目标，可由上而下展开，以连锁的方式，制定各部门应达成之目标。10/26/202236目标值、基准值的基本想法2基准值或计划值则是测定绩效时表示所设定的水准数值。但二者若从水准上考虑，有两种不同情况的数值。亦即：（1）设定于前期相同数值的情形:此数值与该期实绩对照-水准较前期 提

12、高多少 （2）作为该期想要达成的目标所设定的情形：此数值与该期实绩对照-目标的达成度10/26/202237目标利润额的决定方法1目标利润的内容：拟定经营计划时，首先由最高经营者负责决定必须达成的利润，即目标利润 销售额-(容许)成本=目标利润2目标利润的计算方法:目标利润=(股息+法定公积金+特别公积金+董监酬劳)计划值/(1-税率)10/26/202238部门费用的计划值决定方法1设定期的计划值之想法:基本想法:以前期实绩为基数+次期的各项条件,而以与前期同样努力即能实现的数值作为次期的基准所制定的计划值(基准值)始终是为了提高该期实绩的一种手段,决不以较基准高或低来评断绩效10/26/2

13、02239部门费用的计划值决定方法在设定与前期水准比较的期计划时,加入以下6个项目:（1）前期实绩基数不论好坏都以前期实绩作为计算基数,这是若以前期同样努力则会变成怎样的一种基准10/26/202240部门费用的计划值决定方法（2）前期正常值基数以前期实绩作基数,如有超出正常变动范围的实绩值(异常值)则予以排除,而以正常状态下所发生的实绩作为基数（3）次期作业度(生产能力的利用程度)基数应设定与次期的计划作业度相对应的适当费用作为计划值,即采用变动预算制度10/26/202241部门费用的计划值决定方法（4）次期价格基数每期的价格变动为公司外面的主要因素,这是各部门主管无法控制的,故虽然努力度

14、与前期一样,但薪资材料费各项经费等均须根据次期价格进行计划（5）特殊条件的添加销售及生产上有了特殊条件的变化时,若该部门无法直接控制费用的增加,则当该增加部分明确后,应加算于次期计划值上10/26/202242部门费用的计划值决定方法（6）根据需要将改善增列由于期计划利润的水准高低不同,为了提高利润,有时必须采取增加销售额或降低成本计划等之对策,此时要在弄清楚与前期实绩比较的水准后,应将这些必须改善的事项加进计划里10/26/202243部门费用的计划值决定方法2期计划值设定模式:(以营业部门为例)项目 步骤（11）人事费（12）变动费（13）固定费（14）利息（15）补偿费（16）不良债权损

15、失 （17）部门费小计1前期实绩值2640132029701065245082402前期实绩中异常值00-90000-903前期实绩中特殊条件-14000000-1404前期正常实绩值2500132028801065245080105前期正常实绩值修正次期价格之部分提高12%+300提高5%+66提高5%+1440提高8%+19.60+529.66以次期价格求得之前期正常实绩值2800138630241065264.608539.67对6修正为次期作业度K=0.2W=0.2982.8491467.530241065280.208685.78次期发生之特殊条件00000009次期计划值28491

16、467.530241065280.208685.710/26/202244部门费用的计划值决定方法10/26/202245部门费用的计划值决定方法3 3人事费消费系数人事费消费系数k k（1k01k0）及作业度系数）及作业度系数w w 0 0人事费作业度10/26/202246总公司经费的各部门分摊方法1总公司经费由各部门负担的理由：采用事业部制或准事业部的绩效计算制度时，由于各部门为负责各自利润的独立单位，因此对于接受由总公司部门及其他部门所提供的服务，必须负担费用2总公司经费范围：指在部门发生，可当作一般管理费处理的费用。如人事费、折旧费、交通费等10/26/202247总公司经费的各部门

17、分摊方法3负担总公司经费的方法：（1）视企业实际情况，选择或中之一项，或两者并用依费用项目类别按照各部门所接受的服务程度来负担，如：人事部门费用-各部门人员数的比例会计部门费用-各部门部门资本金比例10/26/202248总公司经费的各部门分摊方法其他部门-与各部门所接受的服务程度成比例仅由接受服务的主要部门负担很多部门使用费用或接受服务，各部门费用分摊很少，几乎对全体没有什么影响时，简便的方法是仅由接受服务的主要部门负担10/26/202249总公司经费的各部门分摊方法(2)想找出适当的分摊基准有所困难时，或是合理的分摊非常麻烦时，以部门资金作为分摊基准(3)总公司经费的负担额定为期中固定值

18、总公司经费对各部门主管而言是不可控制管理费用,各部门在期计划值中都把总公司经费的负担设定为期中固定值,即期的实绩值与计划值均以同额列入10/26/202250部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法1部门间买卖价格的基本想法:在企业内属于绩效评估单位的部门之间,各种物料半成品成品或服务等的收付价格称为部门间买卖价格10/26/202251部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法2买卖价格的决定方法:(1)市价基准:事业部制将各事业部置于与公司外面的市场竟争同一环境,且当作正式的利润责任单位看待时市价基准是指同样的产品在市场上所卖出的价格10/26/202252部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法(2)

19、成本基准：如部门的设定是由营业制造物料等 本来的职能部门构成以经营内部为限的利润责任单位时，于考虑各种条件后，部门间买卖价格可采用此基准10/26/202253部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法3买卖价格三个特征：(1)实施水准计算(2)重视期计划值(3)采用营业部门的修正购入成本10/26/202254部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法修正购入成本c:C=s-p-t=售价-利润-发货费利润P=总公司经费总公司经费*利润计划总额利润计划总额*(*(单位产品单位产品 边际利润总额边际利润总额 平均边际利润平均边际利润)10/26/202255部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法4政策买卖价格

20、的决定方法:从经营政策的立场,将新产品的购入成本酌予减低,使从营业部门提高绩效的一面看来,成为最具魅力的产品(值得努力推销的产品),这样的购入成本称为政策买卖价格10/26/202256部门间买卖价格(转帐价格)的决定方法 政策买卖价格计算实例政策买卖价格计算实例:A,B:A,B为以往产品为以往产品,C,C为新产品为新产品产品售价 S千元购入成本 C 千元毛利M=s-c千元毛利率M=m/s每台平均销售劳力系数单位劳力平均毛利千元顺位A100 80200.20120B120 102180.15118C500 450500.10510C500 3801200.2452410/26/202257部门

21、间买卖价格(转帐价格)的决定方法C是有关C采用政策买卖价格制的情形C之修正毛利mc=20*5*1.20=120C之政策购入成本Cc=Sc-mc=500-120=38010/26/202258部门资金的决定方法1.部门资金的意义：部门负责人必须有效利用投入自己部门的营运资本，并尽量地节省成本，致力于确保利润目标，从而能够把他们培养成为未来企业负责人10/26/202259部门资金的决定方法2.部门资金的范围：（1）假设部门资金是各部门经营活动所需的固定资本与周转资金的合计额（2）假设固定资本的金额是有形固定资产（机械、器具、公共用具、土地、船舶、车辆、建筑物等）的现有数额，视实际需要可包含临时建

22、筑物10/26/202260部门资金的决定方法3.部门资金的计算方法：(1)采用帐面价格（普遍性、易理解、财务会计上可明确把握）(2)计划值定为期初与期末的计划平均金额10/26/202261部门资金的决定方法(3)各月部门资金实绩，在月底时予以把握(4)部门资金所负担的资金成本，须考虑该企业的实质资本成本来决定，此资金成本假设期中是固定的10/26/202262部门资金的决定方法4部门资金计算实例：单位：万元部门资金合计营业制造物料固定资产9200100072001000盘存资产370014007001600应收债权65006500-合 计19400 89007900260010/26/20

23、2263库存成本的求法库存成本的内容包括：不能有效运用资金的损失保管场所的损失处理费用的损失不合用的损失10/26/202264各种补偿费的决定方法1补偿费制度：企业发现潜在的利润，防止潜在的损失而制定。即给其他部门添加麻烦时，用补偿费形式表示歉意，接受其他部门提供服务所支付的服务费也是一种补偿费10/26/202265各种补偿费的决定方法2补偿费项目：赶工费迟延费支援费技术费10/26/202266各种补偿费的决定方法抱怨赔偿费品质赔偿费工时节省费自由交易费10/26/202267各种补偿费的决定方法3有关补偿费的事务手续：(1)补偿费的基准（期计划值）可采用前期实绩值，或加进每期的生产销售

24、实际情况计算(2)补偿费由要求部门开立传票，经补偿费负担部门承认后列入10/26/202268各种补偿费的决定方法(3)为简化事务手续，有时可设置补偿费的下限，对过少之金额不予处理(4)补偿费采用特定的传票(5)部门间无法达成协议时，应接受处理有关本制度设定、修订、运用等各种问题的绩效评估委员会的裁定10/26/202269绩效评估与奖励(四）10/26/202270绩效评估与奖励绩效评估与奖励的基本想法成果与奖励方法奖励方式实例10/26/202271绩效评估与奖励的基本想法重要的具体考虑要点如下：1以营业部门的售价、销售量作为部门努力的对象，但新产品视实际需要可应用政策性购入成本方式10/

25、26/202272绩效评估与奖励的基本想法2每期加入水准计算，排除随意性基准设定所造成的部门绩效偏差3各部门对总公司经费分摊，于期初决定，作为期中固定值，即总公司部门有无效率之结果不致影响到各部门的绩效10/26/202273绩效评估与奖励的基本想法4部门资金及设备投资等重要决定，因与预算制度有关联，在期初慎重的审议下，使其纳入基准。5物料部门购自外部的各种物料，因市场情况而发生大幅变化时将会影响物料部门的绩效，必须进行妥善的价格修正10/26/202274绩效评估与奖励的基本想法6使部门间买卖价格在期中全部固定，并将效率与非效率的影响分开7有关部门费有各费用项目设定的基准，每期均以前期实绩作

26、为基数，然后进行3项大修正：10/26/202275绩效评估与奖励的基本想法（1）价格变动（企业外因素）（2）作业度变化（与企业整体政策有关）（3）特殊条件8准备有必要范围的补偿费项目10/26/202276绩效评估与奖励的基本想法9于期末进行差异分析，使能够明示基准与实绩的差异原因10各部门共同创造的成果，要使得能公平地均分11对将来具有的潜力也因应加算在绩效评估上10/26/202277成果与奖励方法1成果：全体员工共同努力所创造的经营成果，即利润和附加价值2奖励的方法：（1）左右集团绩效的最大因素是该集团领导人员的努力程度，故对部门主管要断然给予奖励10/26/202278成果与奖励方法

27、（2）对协助主管的课长、股长及其他一般人员，不宜采用与部门绩效直接结合的方法，而宜从努力度、协力度等成绩考核的观点给予奖励（3）特别奖金（利润多时拔出）应考虑自己部门绩效、全公司绩效、个人人事考核成绩及基本薪资等项目后再作决定10/26/202279奖励方式实例10/26/202280奖励方式实例1.拉克计划（Rucker Plan)对奖励的基本想法：（1）人需要能保证依照大家合作努力的成果之比例，获得报酬具有一贯性的持续性激励10/26/202281奖励方式实例（2）由于报酬是按照生产力的货币比值比例支付，故生产力会增大（3）唯有劳工与雇主互相不剥削，公平地致力于生产力的提高，企业才能发展，

28、全体员工才能幸福10/26/202282奖励方式实例Rucker成果分配计算要点：（1）由过去56年的实绩算出生产作业人员的薪资所占生产价值的比率，以决定基准分配率（2）以每月的生产额乘以基准分配率，求出基准分配额10/26/202283奖励方式实例（3）比较基准分配额与支付劳务费，求出差额（4）将前项差额分配给劳工与公司10/26/202284奖励方式实例2史干龙计划(Scanlon Plan)对奖励的基本想法：(1)以集团（集体）为核心（2）不做个人奖励，以因提案实施导致劳务费节省额作为奖金，分配给参加计划全体人员10/26/202285奖励方式实例（3）审核提案由集团的成员中选出的代表参加Scanlon成果分配计算要点：（1）由过去的实绩算出实际劳务费对净销售额所占的比率，以决定基准率10/26/202286奖励方式实例（2）使用基准率求出每月的基准劳务费（3）求出基准劳务费与实际劳务费差额，此即为奖金（4）把上述差额分配给员工及公司（5）各人按每月的工资比例分配10/26/202287谢谢！10/26/202288