现场管理知识讲解.ppt

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1、现场管理 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望 培训目的培训目的1 加深对现场管理的理解与认识加深对现场管理的理解与认识2 掌握较规范的交接班、班会、巡岗、培训下属的方法掌握较规范的交接班、班会、巡岗、培训下属的方法3 了解生产现场突发问题的处理与解决方法了解生产现场突发问题的处理与解决方法,课程内容课程内容现场管理现场管理与改善与改善 日常管理日常管理与日清与日清12现场工作现场工作教导教导3问题分析问题分析与解决与解决4 第一节第一节 现场管理现场管

2、理 现场与管理现场与管理 现场管理的基本方法：走动管理现场管理的基本方法：走动管理 现场管理的核心内容与六大目标现场管理的核心内容与六大目标 现场巡岗现场巡岗 第一单元第一单元 现场管理与改善现场管理与改善管理：管事理人管理：管事理人理人：所谓管理，是指理人：所谓管理，是指透过他人透过他人完成业绩完成业绩哈弗商学院哈弗商学院 1 现场与管理计划组织控制协调领导 管事：管理就是管事：管理就是改善改善与与维持维持今井正明今井正明 改善，即改善，即“人人”、“机机”、“料料”、“法法”、“环环”的的改进，以及标准的提高。用改进，以及标准的提高。用PDCA表示表示 维持，即改进后维持，即改进后“人人”

3、、“机机”、“料料”、“法法”、“环环”以及更高标准的维持。用以及更高标准的维持。用SDCA表示表示 1 现场与管理 什么是现场？什么是现场？狭义地讲，现场就是企业生产活动发生的场所。狭义地讲，现场就是企业生产活动发生的场所。1 现场与管理 现场为什么重要？现场为什么重要？现场管理，直接关系到质量、成本、交货期、安全等；现场管理，直接关系到质量、成本、交货期、安全等；现场是信息的源泉、改善的基础；现场是信息的源泉、改善的基础；走动管理的三走动管理的三“现现”、两、两“原原”、一、一“标准标准”异常发生时，先去异常发生时，先去现场现场检查检查现物现物掌握掌握现实现实，当场采取暂时的处置措施，当场

4、采取暂时的处置措施根据根据原理原理发掘真正的发掘真正的原因（原则）原因（原则），并将之排除，并将之排除维持或形成维持或形成标准标准 2 走动管理 现场管理：控制五大因素，实现六大目标现场管理：控制五大因素，实现六大目标 五大因素：人、机、料、法、环五大因素：人、机、料、法、环 六大目标：质量、成本、交期、安全、士气、效率六大目标：质量、成本、交期、安全、士气、效率3 现场管理的核心内容与六大目标 生产经营循环图生产经营循环图质量质量成本成本交期交期效率效率方法方法环境环境机器机器流程流程士气士气服务服务安全安全人员人员物料物料产品产品客户客户产出产出过程过程投入投入资金资金供应商供应商 巡岗的

5、作用？巡岗的作用？4 现场巡岗及时发现并纠正（或解决）问题及时发现并纠正（或解决）问题 巡岗的目标？巡岗的目标？现场的生产过程保持受控状态现场的生产过程保持受控状态 巡岗的注意事项？巡岗的注意事项？不能只停留在处罚上，关键是帮助现场改善和提高员工能力，不能只停留在处罚上，关键是帮助现场改善和提高员工能力，必要时还要鼓舞士气。必要时还要鼓舞士气。4 现场巡岗 如何巡岗？如何巡岗？至少每天上班后，下班前各一次；至少每天上班后，下班前各一次；巡岗时，需带上巡岗纪律表；巡岗时，需带上巡岗纪律表；把关注的把关注的“关键点关键点”标在表上；标在表上；记录异常情况，并帮助改善；记录异常情况，并帮助改善；重要

6、的事情不忘向上级汇报；重要的事情不忘向上级汇报；复杂或必要事项的后续跟踪。复杂或必要事项的后续跟踪。特别提醒：特别提醒：大多数问题是因为大多数问题是因为“人、机、料、法、环人、机、料、法、环”的变更所引起的，所以关键点大多在的变更所引起的，所以关键点大多在“变更变更”上。上。第一单元第一单元 现场管理与改善现场管理与改善 什么是改善什么是改善 基层管理者与改善的关系基层管理者与改善的关系 改善的三大要务改善的三大要务 现场自主改善现场自主改善 第二节第二节 现场改善现场改善 改善：渐进的、持续的提高（甚至变革）改善：渐进的、持续的提高（甚至变革）1 什么是改善？“改善改善”不同于不同于“创新创

7、新”“创新创新”是大刀阔斧的、跳跃性的变革；倾向于显著的质变；是大刀阔斧的、跳跃性的变革；倾向于显著的质变；尽尽管管“创新创新”效果明显，很重要，但其操作的普遍性不强（需要较为苛刻效果明显，很重要，但其操作的普遍性不强（需要较为苛刻的的条件：硬件、软件、相应知识的人员）条件：硬件、软件、相应知识的人员）“改善改善”是渐进的、持续的变革，是渐进的、持续的变革，“通过改，而变好通过改，而变好”；倾向于量；倾向于量变，变，或细小质变的积累；其效果是由小到大积累的，往往也是创新的基础或细小质变的积累；其效果是由小到大积累的，往往也是创新的基础；所需条件很简单（就是一个态度问题）几乎人人都可以操作，所以

8、；所需条件很简单（就是一个态度问题）几乎人人都可以操作，所以发挥了组织智慧，挖掘了常人的潜能发挥了组织智慧，挖掘了常人的潜能 基层管理者首先是观念的转变到态度的转变。基层管理者首先是观念的转变到态度的转变。观念不变，原地转；观念一变，天地宽。观念不变，原地转；观念一变，天地宽。张瑞敏张瑞敏 2 基层管理者与改善的关系 基层管理者不该有的理由基层管理者不该有的理由我们的产品不一样，所以我们的产品不一样，所以 我们员工文化素质低，所以我们员工文化素质低，所以上次试过了，不行上次试过了，不行 这个想法很好，有时间再做吧这个想法很好，有时间再做吧明摆着的，肯定不行明摆着的，肯定不行 要花钱的，我们要控

9、制成本要花钱的，我们要控制成本我们在同行里还不错，不需要改我们在同行里还不错，不需要改 别企业都是这样做的别企业都是这样做的够忙了，哪有时间考虑哪些够忙了，哪有时间考虑哪些 不符合我们的实际，行不通的不符合我们的实际，行不通的 3 改善的三大要务A）标准化2 标准编写1 组织和岗位梳理3 评审修订4 培训和运用5 监审优化标准化遵守标准培训标准制定标准整理整理：区分要/不要对象：空间意义：降低成本费用 3 改善的三大要务B）5S清洁清洁：保持3s/标准化对象：环境与设备意义：提高产品质量清扫清扫：清扫与维护对象：环境与设备意义：安全整顿整顿：分类和定位对象：时间意义：加快交货期素养素养：习惯化

10、对象：人员意义：士气现状？阻碍性观念？改善方法？过量生产过量生产 返工返工 搬运搬运 多余动作多余动作 等待等待 库存库存 过程不当过程不当 3 改善的三大要务C）七大浪费现状？阻碍性观念？改善方法？对交接班的基本认识对交接班的基本认识 交接班基本流程交接班基本流程 交接班的交接班的“十清楚十清楚”交接日志填写交接日志填写 交接班的交接班的“五不准五不准”第二单元第二单元 现场日常管理与日清现场日常管理与日清第一节第一节 交接班交接班 交接班行为：交接班行为：上一个班讲生产人物完成情况、问题上一个班讲生产人物完成情况、问题点和注意事项，准确无误地传达给下一个班，以便下点和注意事项，准确无误地传

11、达给下一个班，以便下一个班更好地完成工作一个班更好地完成工作 1 1、对交接班的基本认识、对交接班的基本认识 交接班的作用：交接班的作用：确保生产过程的延续性，预防因为确保生产过程的延续性，预防因为人、机、料、法、环的变更导致问题产生。人、机、料、法、环的变更导致问题产生。交接班基本方式：交接班基本方式：书面交接、口头交接、现场交接书面交接、口头交接、现场交接 班长交接班长交接班前会班前会员工交接员工交接 2 2、交接班的基本流程、交接班的基本流程 书面和口头交接书面和口头交接现场交接现场交接质量、产量、成本、安全、质量、产量、成本、安全、士气、效率；异常情况、士气、效率；异常情况、问题点与安

12、全等隐患、变问题点与安全等隐患、变更及其要求、领导要求等更及其要求、领导要求等人：员工去现场确认人：员工去现场确认机：确认机器设备机：确认机器设备料：确认物料准备及异常料：确认物料准备及异常法：确认方法的新要求等法：确认方法的新要求等环：确认环：确认5S等完成情况等完成情况关键在于：关键在于：问题点问题点效率点效率点改善点改善点变更变更 1、交清楚本班生产计划与任务完成情况；交清楚本班生产计划与任务完成情况；2、交清楚工艺执行情况；交清楚工艺执行情况；3、交清楚产品质量情况及存在问题；交清楚产品质量情况及存在问题；4、交清楚原材料使用情况；交清楚原材料使用情况；5、交清楚设备、仪表及工具的使用

13、、维护及损坏情况；交清楚设备、仪表及工具的使用、维护及损坏情况；6、交清楚安全隐患、事故预防及处理情况；交清楚安全隐患、事故预防及处理情况；7、交清楚设备与区域的整洁卫生和跑冒滴漏情况；交清楚设备与区域的整洁卫生和跑冒滴漏情况；8、交清楚原始记录完整情况交清楚原始记录完整情况 9、交清楚为下一班的准备工作情况交清楚为下一班的准备工作情况 10、交清楚上级指示、要求和注意事项交清楚上级指示、要求和注意事项 3 3、交接班的、交接班的“十清楚十清楚”计划达成情况计划达成情况 品质异常情况品质异常情况 生产异常情况生产异常情况 上级指示事项上级指示事项 班次间的材料、制品交接班次间的材料、制品交接

14、4 4、交接班记录、交接班记录交接班日记填写交接班日记填写 1、生产不正常、事故未处理完，不准交接。生产不正常、事故未处理完，不准交接。2、车间指定本班的任务未完成，不准交接。车间指定本班的任务未完成，不准交接。3、设备或工艺有问题，不准交接。设备或工艺有问题，不准交接。4、岗位岗位5S（或（或6S）为达标，不准交接。）为达标，不准交接。5、记录不清、不齐、不对，不准交接。记录不清、不齐、不对，不准交接。5 5、交接班的、交接班的“五不准五不准”班前会的作用班前会的作用 班组会议好坏对比班组会议好坏对比 班前会班前会“四必讲四必讲”班前会形式创新班前会形式创新 班前会主要内容（参考）班前会主要

15、内容（参考）第二单元第二单元 现场日常管理与日清现场日常管理与日清第二节第二节 班前会班前会工作准备工作准备 1 1、班前会的作用、班前会的作用讲清标准讲清标准营造气氛营造气氛鼓舞士气鼓舞士气安排任务安排任务强调安全强调安全 2 2、班组会议好坏对比、班组会议好坏对比班组会议 内容形式差的支离破碎 不变好的相对完整 不断创新沟通效果分析沟通效果分析 1、讲人员：讲人员：确认到岗情况，精神状况与士气等确认到岗情况，精神状况与士气等 3 3、班前会、班前会“四必讲四必讲”2、讲任务：讲任务：任务分配到人头并确认任务分配到人头并确认 3、讲标准：讲标准：异常、变更、要点、注意事项异常、变更、要点、注

16、意事项 4、讲安全：讲安全：劳保穿戴，安全信息与注意事项劳保穿戴，安全信息与注意事项注意：注意：“四必讲四必讲”中都要将变更了的情况说清楚中都要将变更了的情况说清楚 1、聚散聚散看士气；看士气；列队列队看纪律；看纪律；速度速度看劳逸看劳逸 4 4、班前会形式创新、班前会形式创新 2、动静动静看情绪；看情绪；表情表情看精神；看精神；口号口号看气势看气势 3、问答问答看反应：看反应：注意：可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情注意：可见创新的目的是为了掌握士气、情绪等情况，不是为了创新而创新况，不是为了创新而创新 问候及人员确定问候及人员确定 传达公司的指示事项传达公司的指示事项 前班问题点的总结

17、确认前班问题点的总结确认 班组间的工作交接班组间的工作交接 计划下达与岗位调整计划下达与岗位调整 工作重点与注意事项工作重点与注意事项 必须物品的准备与发放必须物品的准备与发放 5 班前会的主要内容（参考）安全问题提醒安全问题提醒 仪容仪表整理仪容仪表整理 问题点反馈问题点反馈 喊口号喊口号 结束结束 班后会的作用班后会的作用 班后会的主要内容（参考）班后会的主要内容（参考）日日日清工作法（介绍）日清工作法（介绍）班会注意事项班会注意事项 第二单元第二单元 现场日常管理与日清现场日常管理与日清第三节第三节 班后会班后会清问题清问题当班总结当班总结 1 1、班后会的作用、班后会的作用 清目标清目

18、标 清业绩清业绩其其 他他 问候及人员确认问候及人员确认 总结当班问题点总结当班问题点 个人生产、品质实绩通报个人生产、品质实绩通报 次日需准备事项次日需准备事项 结束（安全回家提示）结束（安全回家提示）2 班后会的主要内容（参考）OEC 为如下英文的缩写，也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高为如下英文的缩写，也叫日日清管理法，即日事日毕、日清日高 O Overall 全方位全方位 E Every（one，day，thing)每人、每天、每件事每人、每天、每件事 C Control&Clear 控制和清理控制和清理3 3、日日清工作法介绍、日日清工作法介绍（OECOEC）OECOEC管理法的

19、管理法的“123“123 369369”“1“1”一个核心：一个核心：根据永远在变的市场不断提高工作目标根据永远在变的市场不断提高工作目标“2“2”两个基本工作法：两个基本工作法：日清工作法；区域管理法日清工作法；区域管理法“3“3”三个基本原则：三个基本原则：闭环的原则；比较分析的原则；不断优化的原则闭环的原则；比较分析的原则；不断优化的原则“3“3”三个体系：三个体系：目标体系；日清体系；激励机制目标体系；日清体系；激励机制“6“6”六个典型管理方：六个典型管理方：岗位工作管理法；班组工作管理法；分厂工作管理岗位工作管理法；班组工作管理法；分厂工作管理法法 职能部门工作法；经营决策工作法；

20、全员激励工作法职能部门工作法；经营决策工作法；全员激励工作法“9“9”九个要素：九个要素：（5W3H1S）WHAT标准；标准；WHY原因原因；WHERE地地点；点；WHEN进度；进度；WHO责任人责任人；HOW MANY数量数量；HOW MUCH COST成本；成本；HOW方法；方法；SAFETY：安全：安全 控制好时间（班前控制好时间（班前10钟，班后钟，班后5分钟）。分钟）。紧扣主题，重点突出。紧扣主题，重点突出。言简意赅，通俗易懂。言简意赅，通俗易懂。把握气氛，班前忌讳批评。把握气氛，班前忌讳批评。精神饱满，保持自信的态度。精神饱满，保持自信的态度。4 4、班会注意事项、班会注意事项 晋

21、升职务的时候；晋升职务的时候；改变工作方法（工序改变工作方法（工序/材料）的时候；材料）的时候；新工人，第一次上岗的时候；新工人，第一次上岗的时候；岗位变换的时候；岗位变换的时候；存在安全隐患的时候；存在安全隐患的时候；纠正错误操作时；纠正错误操作时；第三单元第三单元 现场工作教导现场工作教导何时需要何时需要 OJT工作教导？工作教导？知识知识 技能技能 态度态度何人胜任何人胜任OJT工作教导？工作教导？技能等级证书技能等级证书（初级、中级、高级、教练级）（初级、中级、高级、教练级）考试 操作访谈“OJT”，on job training 即在岗训练即在岗训练 工作教导计划工作教导计划 工作分

22、解：步骤和要点（含安全）工作分解：步骤和要点（含安全）物料工具准备物料工具准备 场地布置场地布置 第三单元第三单元 现场工作教导现场工作教导第一节第一节 OJT工作教导前的准备工作教导前的准备 1、工作教导计划姓名技能名称现状目标培训开始培训完成培训时数师傅备注计划实际计划实际计划实际张三印花 淋釉 新手初级 初级中级2010-1-22010-1-52010-2-12010-2-39095孙久 李四 参考格式参考格式说明：计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等；计划中也可以把说明：计划前就应当有所行动，比如对受训人的了解等；计划中也可以把“工作工作分解分解”、“物料准备物料准备”、“场地布

23、置场地布置”等考虑进去等考虑进去 2、工作分解 准备相关的作业指导书。准备相关的作业指导书。准备相关的作业指导书。准备相关的作业指导书。必要时制作工作分解表：工具、标准、必要时制作工作分解表：工具、标准、必要时制作工作分解表：工具、标准、必要时制作工作分解表：工具、标准、步骤与要点、注意事项。步骤与要点、注意事项。步骤与要点、注意事项。步骤与要点、注意事项。明确主要步骤和具体要点。明确主要步骤和具体要点。明确主要步骤和具体要点。明确主要步骤和具体要点。最重要的是做到安全第一。最重要的是做到安全第一。最重要的是做到安全第一。最重要的是做到安全第一。3、物料与工具准备 工作教导前，一切设备工作教导

24、前，一切设备工作教导前，一切设备工作教导前，一切设备/工具工具工具工具/物料需准物料需准物料需准物料需准 备妥当。备妥当。备妥当。备妥当。规范地放置在方便拿到的地方。规范地放置在方便拿到的地方。规范地放置在方便拿到的地方。规范地放置在方便拿到的地方。多些备用。多些备用。多些备用。多些备用。4、场地布置 整齐整齐整齐整齐 清楚清楚清楚清楚 有序有序有序有序 标准标准标准标准 工作教导的四阶段法工作教导的四阶段法 对员工对员工“个别个别”问题的指问题的指导导 第三单元第三单元 现场工作教导现场工作教导第二节第二节 OJT工作教导方法工作教导方法1、工作教导的四阶段法 学员准备。学员准备。学员准备。

25、学员准备。操作示范。操作示范。操作示范。操作示范。学员演练。学员演练。学员演练。学员演练。成效检验。成效检验。成效检验。成效检验。第一阶段 学员准备 创造和谐、融洽、轻松的氛围。创造和谐、融洽、轻松的氛围。创造和谐、融洽、轻松的氛围。创造和谐、融洽、轻松的氛围。告诉他要做的工作。告诉他要做的工作。告诉他要做的工作。告诉他要做的工作。了解他对这项工作的认识程度。了解他对这项工作的认识程度。了解他对这项工作的认识程度。了解他对这项工作的认识程度。激发他学习这项工作的兴趣。激发他学习这项工作的兴趣。激发他学习这项工作的兴趣。激发他学习这项工作的兴趣。第二阶段 操作示范 将主要将主要将主要将主要步骤步

26、骤步骤步骤一步一步地一步一步地一步一步地一步一步地做给他看做给他看做给他看做给他看，讲给他听讲给他听讲给他听讲给他听。明确地强调明确地强调明确地强调明确地强调要点要点要点要点。清楚、耐心地说明清楚、耐心地说明清楚、耐心地说明清楚、耐心地说明要点的理由要点的理由要点的理由要点的理由。注意：不能超出他的理解能力注意：不能超出他的理解能力注意：不能超出他的理解能力注意：不能超出他的理解能力。第三阶段 学员演练 让他试让他试让他试让他试做给你看，说给你听做给你看，说给你听做给你看，说给你听做给你看，说给你听，并及时纠正错误。并及时纠正错误。并及时纠正错误。并及时纠正错误。让他边做别说处让他边做别说处让

27、他边做别说处让他边做别说处主要步骤主要步骤主要步骤主要步骤。让他边做边输出让他边做边输出让他边做边输出让他边做边输出要点要点要点要点。让他说明让他说明让他说明让他说明要点的理由要点的理由要点的理由要点的理由，并确认，并确认，并确认，并确认 完全掌握。完全掌握。完全掌握。完全掌握。第四阶段 成效检验 安排他在生产现场操作。安排他在生产现场操作。安排他在生产现场操作。安排他在生产现场操作。选定可以帮助他的人。选定可以帮助他的人。选定可以帮助他的人。选定可以帮助他的人。经常性的检查。经常性的检查。经常性的检查。经常性的检查。鼓励他提出问题。鼓励他提出问题。鼓励他提出问题。鼓励他提出问题。逐步减少指导

28、的次数。逐步减少指导的次数。逐步减少指导的次数。逐步减少指导的次数。2、对员工个别问题的指导 当员工有问题时，管理人员有责任随时随地耐心细致地对当员工有问题时，管理人员有责任随时随地耐心细致地对 下属进行指导，尤其不能打击下属的积极性和学习热情。下属进行指导，尤其不能打击下属的积极性和学习热情。五条方针五条方针“鼓励做正确鼓励做正确”注意事项注意事项1、不打击积极性、不打击积极性2、最好去现场、最好去现场3、耐心细致地观察、耐心细致地观察4、不伤害自尊、不伤害自尊5、反复确认，直到会做为止、反复确认，直到会做为止 指导流程指导流程 1、鼓舞热情，表扬提问、鼓舞热情，表扬提问 2、激励其准确表达

29、问题、激励其准确表达问题 3、让他做一遍、让他做一遍 4、发现问题点并纠正、发现问题点并纠正 5、确认结果、确认结果 一点课的含义和作用一点课的含义和作用 一点课的要点一点课的要点 第三单元第三单元 现场工作教导现场工作教导第三节第三节 一点课一点课-有效地有效地OJT工具工具 1、一点课的含义和作用 一点课：一点课：One Point Lesson，一种在工作过程中进行，一种在工作过程中进行的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料的培训方式，是一种集中式的在岗训练教育材料 一点课特点：针对某一个知识点、改善案例、或者现场一点课特点：针对某一个知识点、改善案例、或者现场中的共性问题，对下属开

30、展培训。一般分为：中的共性问题，对下属开展培训。一般分为：基础知识、基础知识、改善案例、现场问题改善案例、现场问题，三类。多选择在班前，三类。多选择在班前/班后的几分钟。班后的几分钟。一点课的作用：新员工教育、问题改善、设备修理与维一点课的作用：新员工教育、问题改善、设备修理与维护、多能工培训，以及安全培训等护、多能工培训，以及安全培训等 1、选定题目，求小不求大。选定题目，求小不求大。2、要点实在，针对性强。要点实在，针对性强。3、用大且易读的文字用大且易读的文字。4、尽量使用图表、图片。尽量使用图表、图片。5、从设计到培训务必考虑接收效果。从设计到培训务必考虑接收效果。6、编上号码，进行账

31、本式管理。编上号码，进行账本式管理。7、保存在大家能看到的地方。保存在大家能看到的地方。8、定期整理，形成标准或规范的文本。定期整理，形成标准或规范的文本。2 2、一点课的要点、一点课的要点 问题意识问题意识 现场问题的分析与解决流程现场问题的分析与解决流程 问题分析解决的四大利器问题分析解决的四大利器 现场异常问题记录现场异常问题记录 现场紧急问题的处理现场紧急问题的处理 第四单元第四单元 现场问题分析与解决现场问题分析与解决 广义的问题就是负面偏差，所谓的负面偏差就是理想广义的问题就是负面偏差，所谓的负面偏差就是理想/预期预期/目标，与现实之间的负面差异。目标，与现实之间的负面差异。1 问

32、题意识 问题分类（按照现场管理的六大目标来分类）：问题分类（按照现场管理的六大目标来分类）：质量、成本、交期、安全、士气、效率质量、成本、交期、安全、士气、效率，六大问题，六大问题 鉴定问题鉴定问题 2 现场问题的分析与解决流程四步法 分析问题分析问题 对策与改善对策与改善 效果固化效果固化 发生问题，去现场（发生问题，去现场（“三现三现”）第一步 鉴定问题 确认相关的样品和设备等状况确认相关的样品和设备等状况 复杂问题用复杂问题用5W2H如实记录如实记录 收集相关数据以备分析（量化）收集相关数据以备分析（量化）运用原理，找出根本原因运用原理，找出根本原因 第二步 分析问题 分类罗列主要原因分

33、类罗列主要原因 现场验证根本原因现场验证根本原因 五个五个“为什么为什么”，深挖根本原，深挖根本原因因 针对根本原因，寻找对策针对根本原因，寻找对策 第三步 对策与改善 自己不能解决的，开展自己不能解决的，开展“头脑风暴头脑风暴”验证对策前后的效果验证对策前后的效果 确定措施和行动计划确定措施和行动计划 标准化和修正作业指导书标准化和修正作业指导书 第四步 效果固化 防错措施防错措施 培训推广培训推广 A）问题陈述的）问题陈述的5W3H 3 问题分析解决的四大利器 B）原因分析的）原因分析的“5个为什么个为什么”D）防呆）防呆 C）头脑风暴）头脑风暴WhoWhatWhenWhereWhyHow

34、 manyHow much costhow A）问题陈述的5W3H 何人何人何事何事何时何时何地何地为何为何数量数量成本成本方法方法问题涉及到的人，责任人等。问题涉及到的人，责任人等。发生了什么（最好去现场），标准是什么。发生了什么（最好去现场），标准是什么。何时发生的，持续到何时，何时结束的。何时发生的，持续到何时，何时结束的。什么地方，什么工序发生的问题。什么地方，什么工序发生的问题。发生的原因是什么。发生的原因是什么。多少成品、半成品受损，受损的程度是多少。多少成品、半成品受损，受损的程度是多少。评估其中的成本评估其中的成本解决方法是什么解决方法是什么为了寻找根本原因或发现新的故障模式，

35、以防止问题重演，而采用的为什么为了寻找根本原因或发现新的故障模式，以防止问题重演，而采用的为什么-为什么分析为什么分析法，也被称作法，也被称作5个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。不断个为什么分析，它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链。不断提问为什么前一个事件为什么会发生，直到回答提问为什么前一个事件为什么会发生，直到回答“没有好的理由没有好的理由”或直到一个新的故障模式或直到一个新的故障模式被被发现时才停止提问。发现时才停止提问。(通常需要至少通常需要至少5个个“为什么为什么”)。B）原因分析的）原因分析的“五个为什五个为什么么”这个问题为什么发生？这个问

36、题为什么发生？我能看见问题的直接原因吗？我能看见问题的直接原因吗？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？如果不能，我怀疑什么是潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么核实最可能的潜在原因呢？我怎么确认直接原因？我怎么确认直接原因？为什么员工要罢工呢？为什么员工要罢工呢？班长粗暴班长粗暴 班长为什么粗暴呢？经理包庇班长为什么粗暴呢？经理包庇 经理为什么要包庇呢？班长是他亲戚经理为什么要包庇呢？班长是他亲戚 班长为什么是他亲戚呢？制度上没禁止班长为什么是他亲戚呢？制度上没禁止为什么制度上没禁止呢为什么制度上没禁止呢？老板认为无所谓？老板认为无所谓为什么为什么“头脑风暴法头脑风暴法”是采用群体式

37、自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。其原理是，群体气氛对是采用群体式自由讨论的方式来激发成员脑力的方法。其原理是，群体气氛对人们解决问题的脑力进行预热，然后再引导人们独自深入地思考问题解决方法（更强调自由地人们解决问题的脑力进行预热，然后再引导人们独自深入地思考问题解决方法（更强调自由地被引导的气氛）被引导的气氛）。C）头脑风暴法）头脑风暴法 注意：注意：在讨论中领导要避免习惯性的在讨论中领导要避免习惯性的“指导指导”、“评论评论”和和“批评批评”。（这是关键，。（这是关键，恰恰恰不容易做到，最好是由一恰不容易做到，最好是由一“非领导非领导”式的人员来主持讨论会，领导最好不参加。）式的人员来主

38、持讨论会，领导最好不参加。）四个原则：四个原则：1庭外判决；庭外判决；2、自由鸣放；、自由鸣放；3、追求数量、追求数量；4、取长补短取长补短四种角色：四种角色：主持人，讨论者，记录员，分析员。（当然，一个人可以是多种角色）主持人，讨论者，记录员，分析员。（当然，一个人可以是多种角色）步骤如下步骤如下：（：（1）提出需解决的问题，鼓励提出需解决的问题，鼓励每一成员提出解决问题的办法或建议；每一成员提出解决问题的办法或建议；（2）创造氛围创造氛围，使任何人都不担心自己的意见被批评，坚信自己的观点受欢迎；，使任何人都不担心自己的意见被批评，坚信自己的观点受欢迎；（3）明确规定，其他成员）明确规定，其

39、他成员不许批评不许批评别人的方案，而是别人的方案，而是鼓励鼓励别人充分发表意见；别人充分发表意见；（4）记录群体每一个成员提出的意见，）记录群体每一个成员提出的意见，不用任何先定概念进行评价性筛选不用任何先定概念进行评价性筛选；（5）最后鼓励群体成员补充与完善。并）最后鼓励群体成员补充与完善。并整理、归纳、分析。整理、归纳、分析。“呆呆”的典型特征的典型特征操作工的错误操作不是故意引的，我们甚至认为是操作工的错误操作不是故意引的，我们甚至认为是“低级的低级的”；奖惩措施对减少操作失误的作用是微小的。奖惩措施对减少操作失误的作用是微小的。D）防防 呆呆 防呆措施防呆措施“人人”、“机机”、“料料

40、”、“法法”、“环环”的某个或某几个的某个或某几个方面做个别方面做个别的（或系统性的）改善。的（或系统性的）改善。为什么要记录？为什么要记录？不是不能犯错误，而是不能重复犯。深刻认识过去的经验教训，不是不能犯错误，而是不能重复犯。深刻认识过去的经验教训，才能帮助我们防止重复性错误的发生和预防现场问题的发生。才能帮助我们防止重复性错误的发生和预防现场问题的发生。4 现场异常问题记录 现场问题记录单（示例）现场问题记录单（示例）界定问题主要责任人姓名：所属部门/车间:工种/职位：日期：涉及的人员或设备：问题描述（按时间顺序简要说明，尽可能量化和附图）问题后果（尽可能量化损失或说明影响）原因分析详细

41、分析导致该问题的原因，可能的话，区分一次原因与二次原因等对策改善准备的措施与行动计划，完成时间，责任人，所需资源，并附上效果验证情况效果固化说明修改过哪些图纸、工艺、作业指导书等标准化文件，如何预防类似问题再次发上，可否防呆？是否可推广？4 现场紧急问题的处理1、发生问题先去现场。、发生问题先去现场。2、明确问题后，马上采取补救措施，控制问题扩散。、明确问题后，马上采取补救措施，控制问题扩散。3、快速报警。、快速报警。4、协同相关人员，紧急对策。、协同相关人员，紧急对策。5、向上级报告有关情况。、向上级报告有关情况。6、分析根本原因，确定长效对策。、分析根本原因，确定长效对策。7、程序化（比如、程序化（比如“应急流程应急流程”）。）。8、可能的演练等。、可能的演练等。