企业战略企业内部环境分析资料.ppt

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1、第四章第四章企业内部企业内部(nib)环境（条环境（条件）分析件）分析资源资源能力能力(nngl)核心竞争力核心竞争力第一页，共105页。企业企业(qy)内部环境（条件）分析内部环境（条件）分析企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营

2、的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。的根本。对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定选定(xundn)的战略能最大限度发挥企业的优势，避开的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。第二页，共105页。企业内部环境企业内部环境(hunjng)（条件）的构成（条件）的构成要素要素企业：是一个投入

3、产出系统。企业：是一个投入产出系统。资源要素：投入企业的各种东西。资源要素：投入企业的各种东西。管理要素：将资源加以合理组织、使用管理要素：将资源加以合理组织、使用(shyng)的活动。的活动。能力要素：资源要素与管理要素有机结合而能力要素：资源要素与管理要素有机结合而产生的技能。产生的技能。第三页，共105页。内部环境内部环境(hunjng)（条件）分析的重要性（条件）分析的重要性q战战略略制制定定者者为为了了有有效效地地制制定定和和选选择择战战略略，必须对内部优势和弱势进行识别与评价。必须对内部优势和弱势进行识别与评价。q格格兰兰特特（R.Grant）：当当外外部部环环境境处处于于多多变变

4、状状态态时时，公公司司本本身身的的资资源源和和能能力力可可能能会会成成为为决决定定企企业业特特征征(tzhng)的的更更为为稳稳定定的的基基础。因此础。因此:用有能力做什么来定义企业，比用用有能力做什么来定义企业，比用满足什么需要来定义企业，可为战略满足什么需要来定义企业，可为战略的制定提供更为持久的分析的制定提供更为持久的分析(fnx)(fnx)基基础。础。第四页，共105页。内部内部(nib)环境分析的重要性环境分析的重要性q更有效更有效(yuxio)(yuxio)识辨机会识辨机会/威胁威胁/优势优势/劣势劣势q 决定企业盈利能力的两个要素决定企业盈利能力的两个要素:企业基企业基于资源与能

5、力的竞争越来越重要于资源与能力的竞争越来越重要q 全球经济一体化，信息技术进步，新全球经济一体化，信息技术进步，新的商业模式加速思维模式转变的商业模式加速思维模式转变第五页，共105页。内部环境内部环境(hunjng)分析的重要性分析的重要性q 战略家面对战略家面对(min du)(min du)企业内部分析的关企业内部分析的关键问题：键问题：如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价如何整合资源、能力和核心能力为顾客创造价值值环境变化，原有核心能力是否已失效环境变化，原有核心能力是否已失效(shxio)是否存在替代的核心能力是否存在替代的核心能力企业的核心能力是否易于被模仿企业的核心能力是否易

6、于被模仿第六页，共105页。内部环境内部环境(hunjng)分析的重要性分析的重要性q环境中出现环境中出现(chxin)的机会的机会/威胁不一威胁不一定就是企业的机会定就是企业的机会/威胁威胁q决策的困难决策的困难 环境因素的不确定性 （宏观环境，行业(hngy)环境，竞争者行为，顾客偏好）各因素间因果关系的复杂性 内部冲突第七页，共105页。基于资源基于资源(zyun)的观点（的观点（RBV）公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部(nib)资源和竞争能力相匹配。以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提

7、高的战略资源与核心能力。一、企业一、企业(qy)资源分析资源分析第八页，共105页。基于资源基于资源(zyun)的观点（的观点（RBV）传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作传统的战略分析方法过分强调环境，将环境看作制定战略的重要前提。制定战略的重要前提。但是，在许多情况下基于资源（但是，在许多情况下基于资源（resources-based）的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资的战略，为战略形成提供了很好的支撑点。采用资源分析方法有助于理解组织的战略能力（源分析方法有助于理解组织的战略能力（strategiccapability）。）。以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力以

8、资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域量不是来自于有吸引力的市场领域(lny)，而是，而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。第九页，共105页。行业行业(hngy)组织模型揭示了外部环境对公司战略行组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的决定性影响。动的决定性影响。外部环境：宏观环境外部环境：宏观环境行业行业(hngy)环境环境竞争环境竞争环境有吸引力的行业：行业结构有吸引力的行业：行业结构(jigu)特点预特点预示着示着超额利润超额利润战略设计：战略设计：选择特定行业

9、中可获却超额利润的战选择特定行业中可获却超额利润的战略略资产或技能：资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能实施所选战略所需的资产或技能战略实施：战略实施：选择战略行动以有效实施战略选择战略行动以有效实施战略超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 2020世纪世纪60806080年代，年代，人们始终认为外部环境是人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要公司获取成功战略的主要决定因素。公司只有在实决定因素。公司只有在实施了适用于宏观及行业和施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获竞争环境的战略后才能获得超额利润。得超额利润。因此，因此，超额利润是由外超额利润是由外部环境特点决定的，

10、而不部环境特点决定的，而不是公司独特的资源或能力。是公司独特的资源或能力。第十页，共105页。资源资源(zyun)基础模型揭示了公司独特的资源基础模型揭示了公司独特的资源(zyun)与能力组合对战略的决定性影响。与能力组合对战略的决定性影响。资源：企业生产资源：企业生产(shngchn)过程的投入过程的投入能力能力(nngl)：将众多资源结合运用来完成一：将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能项任务或活动的才能竞争优势竞争优势：企业战胜竞争对手的能力企业战胜竞争对手的能力有吸引力的行业：有吸引力的行业：利用公司资源和能力挖掘有利用公司资源和能力挖掘有机会的行业机会的行业战略设计和实施：战

11、略设计和实施：采取能够获取超额利润的战略采取能够获取超额利润的战略行动行动超额利润：超额利润：获取超额利润获取超额利润 以资源为基础的竞争以资源为基础的竞争优势理论认为，任何一家优势理论认为，任何一家公司都是资源与能力的独公司都是资源与能力的独特组合，这些资源和能力特组合，这些资源和能力是组织战略的基础和利润是组织战略的基础和利润的重要来源。的重要来源。因此，因此，公司内部的资公司内部的资源和能力比外部环境更重源和能力比外部环境更重要。战略的选择应最有效要。战略的选择应最有效利用其核心竞争力，抓住利用其核心竞争力，抓住外部环境的机遇。外部环境的机遇。第十一页，共105页。环境因素和公司特点环境

12、因素和公司特点(tdin)共同决定了共同决定了公司战略和利润率公司战略和利润率通过通过(tnggu)研究外部环研究外部环境，公司确定：境，公司确定：它们可能会选择做什么它们可能会选择做什么通过研究内部环境，公司通过研究内部环境，公司(ns)确定：确定：它们能做什么它们能做什么 要想在要想在2121世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己世纪竞争格局下取得成功，公司必须积累自己独到的独到的资源和能力资源和能力，而这又必须适应不断变化的，而这又必须适应不断变化的行业环境。行业环境。通通过过行业组织模型，行业组织模型，我们可以理解我们可以理解市场行为市场行为；而通过；而通过资源基础模资源基础模型型，

13、我们则可以，我们则可以理解公司如何发展理解公司如何发展并有效利用资源、能力并有效利用资源、能力和竞争力。和竞争力。公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战公司能做什么和要做什么的契合会促进公司发展战略意图、追求战略使命以及形成战略。略意图、追求战略使命以及形成战略。在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核在本章中，我们将集中讨论公司内部的资源、能力及核心竞争力在发展竞争优势中的角色。心竞争力在发展竞争优势中的角色。第十二页，共105页。企业企业(qy)资源观资源观RBVtheresource-basedviewofthefirmRBV把企业的绩效差别把企业的绩效差别(chbi)归结

14、为企业的资归结为企业的资源差别源差别(chbi)。WhatafirmhasIsfundamentaltoitssuccess.+有形资产有形资产无形资产无形资产(wxnzchn)潜在能力潜在能力核心能力核心能力竞争优势竞争优势+Tangible AssetsIntangible AssetsCapabilitiesCompetenciesCompetitive Advantages第十三页，共105页。何谓何谓(hwi)资源资源?所谓所谓(suwi)资源，是指企业在生产经营过程中所资源，是指企业在生产经营过程中所投入的各种要素。投入的各种要素。资源是经济学的基本概念，资源配置（资源是经济学的基

15、本概念，资源配置（resourceallocation）是经济学中的一个经典命题。）是经济学中的一个经典命题。企业在生产经营过程中所投入的各种要素企业在生产经营过程中所投入的各种要素(inputsintoaproductionprocess)，即指企业投资用于向顾，即指企业投资用于向顾客提供有价值的商品与服务的生产要素客提供有价值的商品与服务的生产要素,包括包括:有价值的有形资产有价值的有形资产有价值的无形资产。有价值的无形资产。第十四页，共105页。资源资源(zyun)的种类的种类1 1、有形资源、有形资源财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收益财务资源：现金及企业的融资能力创造现金收益的

16、能力。的能力。物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及物化资源：厂房、生产设备及先进程度原料以及采购渠道。采购渠道。人力资源：员工人力资源：员工(yungng)(yungng)数量、知识结构、受数量、知识结构、受教育水平、专业知识。教育水平、专业知识。组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、组织资源：企业的组织结构和它的计划、控制、协调系统。协调系统。第十五页，共105页。资源资源(zyun)的种类的种类2 2、无形资源、无形资源商标权商标权专利权专利权专有技术专有技术(jsh)(jsh)企业形象企业形象客户关系客户关系企业文化企业文化第十六页，共105页。注意注意(zhy)一种一种(yz

17、hn)资源越不可见，它就越难被竞资源越不可见，它就越难被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建争对手所了解、购买、模仿或替代，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。立起来的竞争优势就越具有持久性。组织的资源并不局限于它所组织的资源并不局限于它所“拥有拥有”的资源，的资源，还包括组织外的还包括组织外的“可寻址资源可寻址资源”（addressableresources）。）。诸葛亮诸葛亮兵者，有可见之兵，有不可见之兵，兵者，有可见之兵，有不可见之兵，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，可见之兵者荷戟执戈，肉身之士；不可见之兵者，日月星辰，风云水火，山川之灵气，如此万物万日月星辰，

18、风云水火，山川之灵气，如此万物万象均可为兵！象均可为兵！第十七页，共105页。资源资源(zyun)的基本属性的基本属性q 资源(zyun)的活性q当对资源(zyun)进行细分以后，就会发现这些资源(zyun)中含有许多活的成分q如知识、经验、技能、判断力、适应力以及企业组织系统内外的各种联系等q 资源(zyun)的异质性q资源(zyun)中活的成分意味着可以对资源(zyun)进行整合改造，使一个企业的某种资源(zyun)不同于另一个企业补充(bchng)内容第十八页，共105页。资源资源(zyun)的价值的价值什么样的资源对企业什么样的资源对企业(qy)最有价值呢最有价值呢？补充补充(bchn

19、g)内容内容第十九页，共105页。巴尼（巴尼（J.B.Barney）五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：五项构成企业持久竞争优势的资源的条件：1.在创造价值过程中发挥重要作用在创造价值过程中发挥重要作用2.稀缺稀缺(xqu)3.不可模仿不可模仿4.不可替代不可替代5.可以低成本获得可以低成本获得第二十页，共105页。资源资源(zyun)的评价标准的评价标准格兰特（格兰特（Grant，1991）则提出了评价资）则提出了评价资源重要性的四项标准：源重要性的四项标准：1.占用占用(zhnyn)性性（Appropriability）2.耐久性（耐久性（Durability）3.转移性（转移性（Tra

20、nsferability）4.复制性（复制性（Replicability）第二十一页，共105页。占用占用(zhnyn)性性（Appropriability）占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公占用性是指由公司内部某些战略资产产生的、不能归公司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资司所有而被某些个人据为己有的利润的占有程度。对资产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如产的占用性越低，公司持续获得利润的能力就越高。如果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人果一种资产深深地扎根于公司之中，它就很难被其他人占用。占用。作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人

21、所作为一个公司，它只拥有固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同掌握的技能。公司的特殊能力可能分别属于公司内不同的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能的个人，但是，存在于企业和企业战略管理中的特殊能力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个力更突出地表现为一个组织所拥有的资产，而不是某个人的私人资产。人的私人资产。如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日如果公司利润主要来自公司内众多经理人员和员工的日常工作和他们常工作和他们(tmen)组成的团队的优异表现，那么利组成的团队的优异表现，那么利润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能

22、对润就很难被某些人据为己有，任何个人损失都不可能对公司利润造成很大的影响。公司利润造成很大的影响。第二十二页，共105页。耐久性耐久性（Durability）战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的战略资产的耐久性主要是指其作为利润源的持久程度，而不是指其物理耐久性。持久程度，而不是指其物理耐久性。耐久性耐久性的无形特征越多就越重要。与十年前相比，的无形特征越多就越重要。与十年前相比，因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部因为产品和技术生命周期的不断缩短，大部分资产的耐久性大大降低分资产的耐久性大大降低;著名品牌是相当著名品牌是相当(xingdng)耐久的耐久的.第二十三页，共105页。转移性转

23、移性（Transferability）原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至原材料、具有通用技能的雇员、机器、甚至工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工工厂在某种程度上来说也是容易转移的，工厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的厂的转移是指所有权的转让而不是指实物的移动。从这个移动。从这个(zhge)意义上来说，这些资意义上来说，这些资产都不是战略资产，因为它们很容易被买进产都不是战略资产，因为它们很容易被买进或者卖出。或者卖出。战略资产的一个基本特征是它对公司的专有战略资产的一个基本特征是它对公司的专有制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司制程度，即扎根于公司组织之中，溶于公司的文化和管理模

24、式中。这些特征代表着公司的文化和管理模式中。这些特征代表着公司对利润资产的保持对利润资产的保持第二十四页，共105页。复制复制(fzh)性（性（Replicability）该资源是否该资源是否(shfu)容易被竞争对手复制容易被竞争对手复制？该资源越不容易被竞争对手复制，就该资源越不容易被竞争对手复制，就越难转移越、有价值。越难转移越、有价值。第二十五页，共105页。对资源对资源(zyun)的评价的评价一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外一种资源是否能成为有效战略的基础，必须通过一系列外部市场对其价值的测试。部市场对其价值的测试。短缺、专用性、需求短缺、专用性、需求(xqi)这三

25、种市场基本力量的动态这三种市场基本力量的动态作用，决定了某种资源或者实力的价值。作用，决定了某种资源或者实力的价值。这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试这种标准不是主观的和模糊的，主要可以进行以下测试:1、独特性、独特性2、持久性、持久性3、专用性、专用性4、可替代性、可替代性5、竞争优越性、竞争优越性补充补充(bchng)内内容容第二十六页，共105页。独特性的四个来源独特性的四个来源(liyun)物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专物质的惟一性：如绝佳的不动产位置、采矿权、商品专利等，都是竞争对手无法得到的资源。利等，都是竞争对手无法得到的资源。路径的依赖性：资源的

26、形成需要一个漫长的、复杂的积路径的依赖性：资源的形成需要一个漫长的、复杂的积累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发累过程，如可口可乐的品牌，某种长时间的研发(ynf)才能形成的技术成果。才能形成的技术成果。因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在因果关系的模糊性：这种资源通常是指组织能力，存在于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。于一个复杂的社会关系网中，甚至完全取决于特殊的个人。进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对进入的阻止性：它出现在一家企业抢在竞争对手之前对一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、固定投一项资产进行大规模投资之时。在市场容量有限、

27、固定投资成本资成本/总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，总成本比重高，且投资对规模经济敏感的产业中，这种独特性容易形成。这种独特性容易形成。第二十七页，共105页。案例：日本汽车案例：日本汽车(qch)制造业早期挑战制造业早期挑战GM的领导地位的领导地位GM曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂曾经是全世界在汽车生产上具有最好、最大的生产工厂.最强最强的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽的品牌、最大的市场份额、最大的生产能力和最强大的销售网络的汽车制造公司。车制造公司。20世纪世纪70年代，日本汽车制造业虽然资产远少于年代，日本汽车制造业虽然资产远少于

28、GM，但冲击，但冲击GM的市场地位，挑战的市场地位，挑战GM的领导地位的领导地位,求得生存发展求得生存发展(fzhn)空间，其成空间，其成功的法宝归纳起来是三点：功的法宝归纳起来是三点：不断不断(bdun)降低成本降低成本不断不断(bdun)提高质量提高质量缩短产品开发周期缩短产品开发周期即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形即：资产与其能力相结合，形成上述三点核心能力，在竞争中形成竞争优势。成竞争优势。第二十八页，共105页。二、企业二、企业(qy)能力分析能力分析能力分析是战略管理领域中一种能力分析是战略管理领域中一种(yzhn)传统的分析方法传统的分析方法Whatafi

29、rmcandoisfundamentaltoitssuccessp83第二十九页，共105页。战略战略(zhnl)能力分析能力分析资源资源(zyun)审核审核价值链分析价值链分析资源利用资源利用(lyng)、资源控制、资源控制比较研究：比较研究：历史分析历史分析 行业标准行业标准 最佳业绩最佳业绩资源平衡资源平衡确认关键问题：确认关键问题：优势、优势、劣势分析劣势分析机会、机会、风险分析风险分析战略能力分析（核心能力）战略能力分析（核心能力）制订战略目标制订战略目标第三十页，共105页。（一）能力的概念（一）能力的概念(ginin)和特和特征征u概念概念u将众多资源结合运用来完成一项任务或活动

30、将众多资源结合运用来完成一项任务或活动的才能。的才能。u企业能力是指整合企业资源，使价值不断增企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。加的技能。u特征：特征：u在多个产品在多个产品(chnpn)或多个市场特别有价或多个市场特别有价值值u植根于植根于“组织管理组织管理”之中，组织内部活动的之中，组织内部活动的惯用方式惯用方式u不可明言，难以简单的归纳和总结不可明言，难以简单的归纳和总结第三十一页，共105页。（二）企业能力（二）企业能力(nngl)分类分类企业能力一般分为以下五类：企业能力一般分为以下五类：营销能力营销能力生产能力生产能力财务能力财务能力组织组织(zzh)能力能力技术开发

31、能力技术开发能力（三）企业能力分析的目的：（三）企业能力分析的目的：通过与竞争对手对比来认识企业的通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。优势和劣势。第三十二页，共105页。（四）有关（四）有关(yugun)企业能力的新视野企业能力的新视野为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累为获得竞争优势，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。基础上。在在21世纪的竞争格局中，那些成功世纪的竞争格局中，那些成功(chnggng)企业企业的能力反映在他们的知识积累上。的能力反映在他们的知识积累上。在信息时代，

32、实物是辅助的，知识才是中心。企业不在信息时代，实物是辅助的，知识才是中心。企业不是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技是从实物里获取价值，而是从人们所拥有的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。术诀窍、知识产权和竞争能力中获取。因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资因此，全球商业领袖都逐渐认为企业的人力资本所拥有的知识本所拥有的知识(zhshi)是最重要的能力，并最终会是最重要的能力，并最终会成为所有竞争优势的来源。成为所有竞争优势的来源。第三十三页，共105页。三、三、企业企业(qy)核心能力分析核心能力分析企业竞争优势企业竞争优势(yush)之源之源核心能力核心能力（Core

33、Competence）核心能力理论是美国战略学家帕拉汉核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德（尔德（CKFrahalad）和哈默）和哈默(GaryHamel)等为代表的学者于等为代表的学者于1990年年提出的。他们在哈佛商业评论上发提出的。他们在哈佛商业评论上发表了表了“公司核心能力公司核心能力”一文，其后，一文，其后，“核心能力说核心能力说”在企业界得到广泛的应用。在企业界得到广泛的应用。p93第三十四页，共105页。有关核心竞争力的思考有关核心竞争力的思考(sko)讨讨论问题论问题一一、试试述述核核心心竞竞争争力力的的内内涵涵及及特特征征。它它有有哪哪些功能和作用些功能和作用(zuyng)？

34、二、分析核心竞争力的结构与维度。二、分析核心竞争力的结构与维度。三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？三、核心竞争力的培育方法与途径有哪些？四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。四、举例说明核心竞争力在企业中的应用。第三十五页，共105页。（一）（一）核心能力的含义核心能力的含义(hny)与特征与特征 根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调(xitio)不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。”具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和

35、提供竞争优势的知识体系。第三十六页，共105页。张维迎张维迎妙谈企业妙谈企业(qy)核心竞核心竞争力争力偷不去偷不去买不来买不来拆不开拆不开带不走带不走溜不掉溜不掉厉以宁厉以宁讲核心讲核心(hxn)竞争力竞争力第三十七页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征 一种能力一种能力(nngl)(nngl)要想成为核心能力要想成为核心能力(nngl)(nngl)，必须，必须是是“从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争从客户的角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者的角度出发，是独特并不可模仿的者的角度出发，是独特并不可模仿的”。1 1、价值性、价值性核心能力核心能力(nngl)

36、(nngl)具有市场价值、能为消具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加。费者带来价值创造或价值附加。例子：例子：第三十八页，共105页。案例案例(nl)分析分析卡西欧在显示技术方面的核心能力卡西欧在显示技术方面的核心能力,使得其可参与计算使得其可参与计算器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。器、微型电视、掌中电视、监视仪等领域的生产和经营。宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中宝马公司收购英国劳斯莱斯公司，正是看中(knzhng)了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面了劳斯莱斯公司在驱动力、减燥、安全性等方面的核心能力，通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。的核心能力，

37、通过收购可将其纳入自己的核心能力体系。摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供摩托罗拉基于对无限通讯娴熟的掌握，向顾客提供“无无约束约束”通讯的利益。通讯的利益。索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。索尼的核心能力是微型化，它给用户的利益是随身携带。沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，沃尔玛的核心能力是其采购、信息化和强大的物流管理，它给用户的利益是更低的价格。它给用户的利益是更低的价格。第三十九页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征2 2、稀有性、稀有性指那些极少数现有或潜在竞争指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。对手能拥有的能力。有价

38、值而普遍存在的资源和能力有价值而普遍存在的资源和能力可能会造成对等的竞争。只有当企业创造可能会造成对等的竞争。只有当企业创造(chungzo)(chungzo)并发展了那些与竞争对手共有能并发展了那些与竞争对手共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。力不一样的能力时，才会产生竞争优势。例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。例子：戴尔用来塑造并发展商业模式的能力。第四十页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征3 3、难于模仿性、难于模仿性由于核心能力是不同技能由于核心能力是不同技能的有机融合，具有的有机融合，具有(jyu)(jyu)原创性、专有性，原创性、专有性，所以只要保护

39、得好，它是不易被对手模仿的。所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的。是其他企业不能轻易建立的能力。是其他企业不能轻易建立的能力。一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定竞争价值就越大。难以模仿的条件：基于特定历史条件；界限模糊；复杂性。历史条件；界限模糊；复杂性。例子：例子：第四十一页，共105页。案例案例(nl)分析分析l本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把本田公司虽然是靠摩托车起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设自己的前途局限于摩托车。由于本田把自己设想成发动机和传动系统方面的世界领先者，

40、它想成发动机和传动系统方面的世界领先者，它充分利用这方面的核心能力不断开发充分利用这方面的核心能力不断开发(kif)出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发出小汽车、园圃割草机、园用拖拉机、船用发动机和发电机。动机和发电机。l英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推英特尔公司的核心能力是持续不断的快速的推出新一代功能更强大的芯片。出新一代功能更强大的芯片。l许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文许多竞争对手、客户、分析家认为麦肯锡的文化是其竞争优势的首要来源。化是其竞争优势的首要来源。第四十二页，共105页。核心能力核心能力(nngl)的难以模仿性的难以模仿性核心能力之所以能够成为持续竞争优

41、势的基础，关键在核心能力之所以能够成为持续竞争优势的基础，关键在于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：于其难以被竞争对手模仿。这种难以模仿性主要来自于：定位的难以模仿性；定位的难以模仿性；资源的难以模仿性；资源的难以模仿性；组合的难以模仿性。组合的难以模仿性。三种情况难以模仿：三种情况难以模仿：独特的历史独特的历史(lsh)条件长期形成的核心能力条件长期形成的核心能力因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势因果关系模糊，难以看出核心能力如何形成竞争优势复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、复杂的社会现象，如人际关系，管理者间的彼此信任、友好、协调默契。友好、协调默契

42、。第四十三页，共105页。4 4、不可替代性、不可替代性指那些不具有战略对等资指那些不具有战略对等资源的能力。源的能力。一种能力越难被替代，它能产生的战略价一种能力越难被替代，它能产生的战略价值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产值就越高。竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值。生价值。案例：企业的专有知识案例：企业的专有知识(zh shi)(zh shi)以及建立在以及建立在经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很经理和员工之间信任基础上的工作关系就是很难被了解、也很难被替代的能力。难被了解、也很难被替代的能力。5 5、可转移性、可转移性核心能力可使企业拥有进入核心能力可使企业拥有进入相关市

43、场的潜力，衍生出一系列新的产品和服相关市场的潜力，衍生出一系列新的产品和服务。务。案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心案例：宝洁公司在产品开发和营销方面的核心能力；能力；佳能公司在图像显示技术方面的核佳能公司在图像显示技术方面的核心能力。心能力。核心能力核心能力(nngl)的特征的特征第四十四页，共105页。核心能力核心能力(nngl)与核心产品与核心产品核心核心(hxn)产品产品核心核心(hxn)能力能力最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力核心能力第四十五页，共105页。竞争优势之源竞争优势之源核心竞争力核心竞争力第四十

44、六页，共105页。激光(jgung)打印机 彩色复印机 传真机 计算机 细胞仪 摄像机 激光(jgung)工程 数字成形系统 照相机 精密机械 激光(jgung)微电子 精密光子佳能的核心佳能的核心(hxn)能力能力第四十七页，共105页。案例案例(nl)：佳能公司的核心能力与：佳能公司的核心能力与产品产品 核心能力 精密机加工光学(gungxu)微电子技术照相机传真机光学(gungxu)仪器激光打印机 普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力争力的产品都是凭借该公司的三种核心能力(nngl)生产的。生产的。第四

45、十八页，共105页。本田本田(bntin)公司的产品扩展公司的产品扩展发动机发动机传动系统传动系统摩托车摩托车小汽车小汽车外用外用(wi yn)发动机发动机扫雪扫雪(so xu)车车雪地车雪地车轿车轿车田间耕作机田间耕作机割草机割草机四论车四论车节能车节能车第四十九页，共105页。特别特别(tbi)提醒提醒 核心能力是企业开拓市场的“引擎”。应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略(zhnl)选择。第五十页，共105页。（二）多层次的核心

46、（二）多层次的核心(hxn)能力竞争能力竞争第一层：开发与获得第一层：开发与获得(hud)构成核构成核心能力的技术与技能之争。心能力的技术与技能之争。其竞争的目标是获取、开发构其竞争的目标是获取、开发构成核心能力的技术或技能，以形成成核心能力的技术或技能，以形成一定的核心能力。一定的核心能力。关键点关键点第一层次的竞争主要发生在技术、第一层次的竞争主要发生在技术、人才、结盟伙伴和知识产权方面。人才、结盟伙伴和知识产权方面。有远见的企业会力争获取那些可能有远见的企业会力争获取那些可能形成核心能力的单项技能或技术。形成核心能力的单项技能或技术。第五十一页，共105页。第二层：整合第二层：整合(zh

47、nh)核心能核心能力之争。力之争。各企业在聘用关键人才、争取独家许可、结交合作伙伴方面会短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合为核心能力(nngl)方面，则是比较间接的竞争。关键点 第二层次竞争的关键是：能将各种各样分散的技能、技术融合在一起的综合型人才通才。第五十二页，共105页。第三层：核心第三层：核心(hxn)产品市场份额之产品市场份额之争。争。核心能力与最终产品之间的有形联结即为核心产品，它是企业一种或几种核心能力的实物体现。例如英特尔的微处理器、丰田的发动机都是核心产品。教你一招 松下公司尽管在空调和电冰箱产品市场上的品牌份额相当小，但在核心产品压缩机的世界市场份额方面却占有约40

48、的统治地位。许多企业以原始或垄断技术、设备供应商的身份，向其它企业销售(xioshu)其核心产品，以取得具有辐射强度的高市场份额。第五十三页，共105页。（三）核心能力（三）核心能力(nngl)的培的培育育培育核心能力的途径？培育核心能力的途径？核心能力的培育应做好哪些核心能力的培育应做好哪些(nxi)工作工作？资源、能力、核心能力、竞争优势四者资源、能力、核心能力、竞争优势四者之间是何种关系？之间是何种关系？第五十四页，共105页。个人个人(grn)能力的来源能力的来源天赋(tinf)能力环境(hunjng)能力学习能力实践能力创新能力第五十五页，共105页。企业企业(qy)能力的来源与层次

49、能力的来源与层次资源(zyun)禀赋能力组织(zzh)能力环境制度能力学习能力创新能力第五十六页，共105页。核心核心(hxn)竞争能力结构维度竞争能力结构维度核心(hxn)竞争能力管理系统价值(jizh)和规范物理技术系统雇员知识技能（摘自新经济（摘自新经济 新企业新企业 新管理，芮明杰新管理，芮明杰 等著等著 上海人民出版社）上海人民出版社）第五十七页，共105页。核心核心(hxn)竞争能力结构与维竞争能力结构与维度度软件软件(run jin)与与硬件硬件知识知识(zh shi)与技能与技能 组织与管理组织与管理核心价值观核心价值观能力能力1能力能力2能力能力3能力能力4摘自核心能力论摘自

50、核心能力论史东明著史东明著 北京大学出版社北京大学出版社第五十八页，共105页。文献研究核心文献研究核心(hxn)竞争力因素竞争力因素（余伟萍，陈维政，任佩瑜，（余伟萍，陈维政，任佩瑜，F31,2004第第1期）期）核心竞争力因素核心竞争力因素（文献研究）（文献研究）核心竞争力因素核心竞争力因素数目数目频率频率创新能力创新能力17125市场营销能力市场营销能力11417战略管理能力战略管理能力11317组织管理能力组织管理能力9214生产制造能力生产制造能力7010人力资源人力资源619%企业文化企业文化467行业环境行业环境101合计677100第五十九页，共105页。实证实证(shzhng