管理理论和实践的发展.ppt

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1、美国的明尼苏达矿业制造公司美国的明尼苏达矿业制造公司(以下简称以下简称3M3M公司公司)，总是以领先，总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和于他人的速度不断开拓新的技术领域，推出新产品。新技术和新产品是人创造出来的，新产品是人创造出来的，3M3M公司的超人之处在于它拥有一套公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制。具体做法是：完善的用人机制。具体做法是：(1)(1)企业内各部门规模小、人员企业内各部门规模小、人员精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、精。部门企业领导对下属员工的姓名、工作态度、专长特长、学识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。学

2、识水平等都了如指掌，以便各取所长，量才使用。(2)(2)充分充分给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新给每一个员工施展才能、发明创造的机会，鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。产品进行试验的冒险，允许失败而不挫伤其热情和干劲。(3)(3)要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们要求研究人员、推销人员和管理人员经常接近客户，邀请他们帮助出主意开发新产品。帮助出主意开发新产品。(4)(4)奖励改进创新者。公司里的每一奖励改进创新者。公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他

3、组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门。(5)(5)对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。对开发性研究持科学态度，慎重对待，不轻易否定和扼杀项目。如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他如果一个方案在某个部门不被重视，难以实施，提案者可用他15%15%的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要的时间证明这个方案的可行性。对于提出最佳方案、需要创始资本的发明者，公司每次授予的发明

4、奖多达创始资本的发明者，公司每次授予的发明奖多达9090个，个，5 5万美万美元奖每年多达元奖每年多达9090次。次。在日本，位居鳌头的在日本，位居鳌头的“花王花王”化妆品公司提出了化妆品公司提出了“依靠独创技术求生存依靠独创技术求生存”的经营战略，并把劳动工资的经营战略，并把劳动工资的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱的改革与开发职工的创造性紧密结合，以在高度饱和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。和的化妆品市场激烈的竞争中求得发展。“花王花王”公司要求每个员工都要公司要求每个员工都要“发奇想发奇想”、“闯新路闯新路”，千方百计创新，任何人在晋升、提薪和奖励时都，千方百计创新，任何人在

5、晋升、提薪和奖励时都要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成要看他们的创造性如何，这个创造性包括能力和成果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评果两个方面。人事部门还建立了一套对创造性的评分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动分制度，由专家、领导和顾客对员工的思维、行动和成果进行综合评分。在这种全公司重视创新的氛和成果进行综合评分。在这种全公司重视创新的氛围中，该公司连续推出了围中，该公司连续推出了“高效洗涤剂高效洗涤剂”、“生物生物技术洗衣粉技术洗衣粉”等前所未有的新产品，在竞争中占居等前所未有的新产品，在竞争中占居了主动。了主动。第十章第十章 管理理论和实践的发展趋势管理理论

6、和实践的发展趋势 第一节第一节 管理创新管理创新 第二节第二节 管理学的新近发展管理学的新近发展第一节第一节 管理创新管理创新一、管理创新的概念一、管理创新的概念二、管理创新的条件二、管理创新的条件二、管理创新的内容二、管理创新的内容一、管理创新的概念一、管理创新的概念1 1、约瑟夫、约瑟夫熊彼特的观点熊彼特的观点约约瑟瑟夫夫熊熊彼彼特特(JSchumpeter)(JSchumpeter)于于19121912年年出出版版了了其其名名著著经济发展理论，他在书中首先给出了创新的含义：经济发展理论，他在书中首先给出了创新的含义：采用一种新的产品采用一种新的产品也就是消费者还不熟悉的产品。也就是消费者

7、还不熟悉的产品。采采用用一一种种新新的的生生产产方方法法，也也就就是是在在有有关关的的制制造造部部门门中中尚尚未未通通过过经经验验检检定定的的方方法法，这这种种新新的的方方法法决决不不需需要要建建立立在在科科学学上上新的发现的基础之上；新的发现的基础之上；开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过。开辟一个新的市场，不管这个市场以前是否存在过。掠掠取取或或控控制制原原材材料料或或半半制制成成品品的的一一种种新新的的供供应应来来源源，也也不不问这种来源是已存在的，还是第一次创造出来的。问这种来源是已存在的，还是第一次创造出来的。实实现现任任何何一一种种工工业业的的新新的的组组织织，比比如如造造

8、成成一一种种垄垄断断地地位位（例如通过（例如通过托拉斯化托拉斯化），或打破一种垄断地位。），或打破一种垄断地位。2 2、芮明杰教授于、芮明杰教授于19941994年在其出版的著作超越一流年在其出版的著作超越一流的智慧的智慧现代企业管理的创新中最早提出管理现代企业管理的创新中最早提出管理创新概念。认为管理创新的概念应源于管理的概念。创新概念。认为管理创新的概念应源于管理的概念。管管理理创创新新是是指指创创造造一一种种新新的的更更有有效效的的资资源源整整合合范范式式，这这种种范范式式既既可可以以是是新新的的有有效效整整合合资资源源以以达达到到组组织织目目标标和和责责任任的的全全过过程程管管理理，也

9、也可可以以是是新新的的具具体体资资源源整整合合及及目目标标制制定定等等方方面面的的细细节节管管理理。这这样样一一个个概概念念至至少可以包括下列五种情况：少可以包括下列五种情况：（1 1）提出一种新发展思路并加以有效实施。）提出一种新发展思路并加以有效实施。（2 2）创设一个新的组织机构并使之有效运转。创设一个新的组织机构并使之有效运转。（3 3）提出一个新的管理方式方法。）提出一个新的管理方式方法。（4 4）设计一种新的管理模式。）设计一种新的管理模式。（5 5）进行一项制度的创新。）进行一项制度的创新。3 3、按照社会化大生产和生产力发展以及人的、按照社会化大生产和生产力发展以及人的全面发展

10、的要求，在管理实践中引入新思维、全面发展的要求，在管理实践中引入新思维、新组织、新方法、新手段、新的管理制度和管新组织、新方法、新手段、新的管理制度和管理模式。以不断改进和完善企业的决策、计划、理模式。以不断改进和完善企业的决策、计划、组织、指挥、控制、协调、领导与用人、激励、组织、指挥、控制、协调、领导与用人、激励、沟通等管理职能，提高组织运行效率和促进组沟通等管理职能，提高组织运行效率和促进组织发展的活动。织发展的活动。二、管理创新的条件二、管理创新的条件（一）创新主体的创新意识（一）创新主体的创新意识（二）创新能力（二）创新能力（三）基础管理条件（三）基础管理条件（四）创新的文化氛围（四

11、）创新的文化氛围三、管理创新的内容三、管理创新的内容（一）发展思路创新（一）发展思路创新（二）组织结构创新（二）组织结构创新（三）管理方式方法创新（三）管理方式方法创新（四）管理手段创新（四）管理手段创新（五）管理制度创新（五）管理制度创新（六）管理模式创新（六）管理模式创新第二节第二节 管理学的新近发展管理学的新近发展一、战略管理理论一、战略管理理论二、流程再造理论二、流程再造理论三、学习型组织理论三、学习型组织理论四、知识管理四、知识管理五、绿色管理五、绿色管理六、蓝海战略六、蓝海战略七、标七、标 杆杆 管管 理理八、平衡计分卡八、平衡计分卡九、六西格玛管理法九、六西格玛管理法一、战略管理

12、理论一、战略管理理论（一）战略：是为了实现企业的总目标，对企（一）战略：是为了实现企业的总目标，对企业所采取的行动方针和资源使用所做的一种总业所采取的行动方针和资源使用所做的一种总体规划。体规划。（二）战略管理就是指针对战略所进行的管理。（二）战略管理就是指针对战略所进行的管理。它是围绕着战略的分析、选择、实施和评估而它是围绕着战略的分析、选择、实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。采取的一系列手段与措施的全过程。（三）战略的构成（三）战略的构成1、范围；、范围；2、资源布置；、资源布置；3、竞争优势；、竞争优势；4、协同作用。、协同作用。（四）战略管理过程（四）战略管理过程确确定定使使

13、命命外部环境分析外部环境分析内部条件分析内部条件分析制制定定战战略略战战略略实实施施评评价价结结果果4 4、重新评估使命与目标、重新评估使命与目标SWOTSWOT分析：分析：SS组织优势；组织优势；WW组织劣势；组织劣势；OO环境机会；环境机会；TT环境威胁。环境威胁。（1 1）机会识别）机会识别（2 2）战略构思原则组合）战略构思原则组合环境中的机会环境中的机会组织资源组织资源组织机会组织机会组组织织优优势势劣劣势势环境环境威胁威胁机会机会扬长扬长首选首选避短避短弃之弃之（五）战略管理的常用工具与分析类型（五）战略管理的常用工具与分析类型1 1、公司层战略构架、公司层战略构架（1 1）大战略

14、）大战略a a、发展战略、发展战略 b b、稳定战略、稳定战略 c c、紧缩战略、紧缩战略2 2、业务战略构架、业务战略构架a a、竞争战略：总成本领先、差别化战略、专业化战略。、竞争战略：总成本领先、差别化战略、专业化战略。3 3、职能战略模型、职能战略模型a a、市场营销（产品组合、分销渠道、销售推广、公共政策）、市场营销（产品组合、分销渠道、销售推广、公共政策）b b、财务（借贷政策、分红政策、资产管理、资本结构）、财务（借贷政策、分红政策、资产管理、资本结构）c c、生产（生产率提高、生产计划、厂址选择）、生产（生产率提高、生产计划、厂址选择）d d、研究与开发（产品开发、技术预测、专

15、利与许可证）、研究与开发（产品开发、技术预测、专利与许可证）e e、人力资源（人事政策、劳工关系、管理人员开发）、人力资源（人事政策、劳工关系、管理人员开发）f f、组织设计（部门设置、分工与协作）、组织设计（部门设置、分工与协作）（六）战略管理的新趋势（六）战略管理的新趋势1 1、核心竞争力：是指对组织未来成功有关键作、核心竞争力：是指对组织未来成功有关键作用的那些少数的强势。用的那些少数的强势。2 2、战略联盟：两个或两个以上的组织为了实、战略联盟：两个或两个以上的组织为了实现各自的利益目标，而建立的一种战略合作伙现各自的利益目标，而建立的一种战略合作伙伴关系。伴关系。二、流程再造理论二、

16、流程再造理论19901990年由迈克年由迈克哈默博士哈默博士(Michael Hammer)(Michael Hammer)提出提出BPRBPR：对企业现有业务流程重新思考和彻底重构，以在对企业现有业务流程重新思考和彻底重构，以在TQCSTQCS方面有显著提高。方面有显著提高。T T：时间，包括产品开发周期、交货期、生产效率等。：时间，包括产品开发周期、交货期、生产效率等。Q Q：质量，包括性能、可信性、安全性、适应性、经济：质量，包括性能、可信性、安全性、适应性、经济性、时间性；性、时间性；C C：成本，顾客总成本。：成本，顾客总成本。S S：服务，售前、售中、售后服务。：服务，售前、售中、

17、售后服务。核心：三个面向核心：三个面向面向过程，取消一切不产生附加值的过程、活动和资源；面向过程，取消一切不产生附加值的过程、活动和资源；面向增值，理顺一切增值过程；面向增值，理顺一切增值过程；面向顾客，把对上负责、对内负责，转变为对真正付钱面向顾客，把对上负责、对内负责，转变为对真正付钱的顾客负责。的顾客负责。案例：位于康涅狄格州斯坦福的案例：位于康涅狄格州斯坦福的GTEGTE通信公司在通信公司在19931993年初，对服务部门进行分析时发现，顾客的年初，对服务部门进行分析时发现，顾客的问题能得到立刻解决的可能性仅为问题能得到立刻解决的可能性仅为15%15%。该公司。该公司4/54/5的收入

18、来自电话业务。面对更小更灵活的竞争的收入来自电话业务。面对更小更灵活的竞争者，公司决定改变过去的服务方式。者，公司决定改变过去的服务方式。调度维修人员调度维修人员并安排时间并安排时间通讯员通讯员接线生接线生接到客户电话接到客户电话并记录信息并记录信息技术员技术员通讯员通讯员信息转交控制中信息转交控制中心的通讯员心的通讯员能否现场能否现场解决问题解决问题收到信息并检查有收到信息并检查有问题的线路问题的线路技术人员技术人员信息转交信息转交技术人员技术人员通知客户通知客户解决问题解决问题并通知客户并通知客户否否是是建立建立“一站式服务一站式服务”，即打一个电话就能解全部，即打一个电话就能解全部问题。

19、该公司特别训练了问题。该公司特别训练了“前端技师前端技师”，在他们，在他们接听顾客电话的桌面上安装测试和开关装置。在接听顾客电话的桌面上安装测试和开关装置。在与客户交谈时检测线路，查明并解决问题。即使与客户交谈时检测线路，查明并解决问题。即使不能，他也会立即查看时间表，并通知客户去修不能，他也会立即查看时间表，并通知客户去修理的时间。理的时间。三、学习型组织理论三、学习型组织理论彼彼 得得，圣圣 吉吉（PelerMSengePelerMSenge）于于19901990年年出出版版了了题题名名为为第第五五项项修修炼炼学习型组织的艺术与实务的著作学习型组织的艺术与实务的著作 。所谓学习型组织，是指

20、一种能够通过学所谓学习型组织，是指一种能够通过学习来不断完善自己的内部机制、使自己习来不断完善自己的内部机制、使自己适应市场的变化、在激烈的竞争中获胜适应市场的变化、在激烈的竞争中获胜的组织形态。的组织形态。彼得彼得圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项修炼是学习型组织的技能：为这五项修炼是学习型组织的技能：第一项修炼：自我超越。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共同愿景。第三项修炼：建立共同愿景。第四项修炼：团队学习。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考。第五项修炼：系统思考。四、知识管理四、

21、知识管理知识管理（知识管理（KM,Knowledge ManagementKM,Knowledge Management）是通）是通过知识生产、知识传播、知识共享和知识利用，过知识生产、知识传播、知识共享和知识利用，以提高组织的适应能力和创新能力的管理活动。以提高组织的适应能力和创新能力的管理活动。五、绿色管理五、绿色管理绿色管理就是将环境保护的观念融于企业的经营管绿色管理就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体

22、现绿色。考虑环保、体现绿色。绿色管理的原则：（绿色管理的原则：（1）研究（）研究（Research）。将环）。将环保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对保纳入企业的决策要素中，重视研究企业的环境对策。（策。（2）消减（）消减（Reduce）。采用新技术、新工艺，）。采用新技术、新工艺，减少或消除有害废弃物的排放。（减少或消除有害废弃物的排放。（3）再开发）再开发（Reuse）。变传统产品为环保产品，积极采用）。变传统产品为环保产品，积极采用“绿色标志绿色标志”。（。（4）循环（）循环（Recycle）。对废旧产）。对废旧产品进行回收处理，循环利用品进行回收处理，循环利用。（。（5）保护）

23、保护（Rescue）。积极参与社区内的环境整治活动，）。积极参与社区内的环境整治活动，对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。对员工和公众进行绿色宣传，树立绿色企业形象。六、蓝海战略六、蓝海战略蓝海战略（蓝海战略（Blue Ocean StrategyBlue Ocean Strategy）是由）是由WW钱钱金金和莫博涅提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于和莫博涅提出的。蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，运用蓝海战略，视线将接受了商战的限制性因素，运用蓝海战略，视线将跨越现有竞争边界，从给定结构下的定位选择向改跨越现有竞争边界，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变

24、。变市场结构本身转变。构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些产业从未有过的元素需要创造？产业从未有过的元素需要创造？蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：蓝海战略共提出六项原则，四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执

25、行需求、遵循合理的战略顺序，和两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。略的一部分。七、标七、标 杆杆 管管 理理标杆管理起源于标杆管理起源于2020世纪世纪7070年代末年代末8080年代初，在美年代初，在美国企业学习日本的运动中，施乐公司的罗伯特国企业学习日本的运动中，施乐公司的罗伯特开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公开普则是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的

26、持续流程续流程”。流程是：决定要流程是：决定要benchmarkingbenchmarking的对象；确认比较的对象；确认比较的组织；决定资料收集的方法且收集；决定目前的组织；决定资料收集的方法且收集；决定目前绩效量度单位；计划未来绩效等级；交流绩效量度单位；计划未来绩效等级；交流benchmarkingbenchmarking的调查结果，增加赞同感；建立目的调查结果，增加赞同感；建立目标；制订行动计划；执行明确的活动和监控进展标；制订行动计划；执行明确的活动和监控进展情况；重新调整情况；重新调整benchmarkingbenchmarking管理。管理。八、平衡计分卡八、平衡计分卡平衡计分卡

27、平衡计分卡(balanced scorecard)(balanced scorecard)方法是近年来方法是近年来企业界非常流行的一种绩效考评模式。这一概企业界非常流行的一种绩效考评模式。这一概念最早是由罗伯特念最早是由罗伯特卡普兰卡普兰(Robert Kaplan)(Robert Kaplan)和和大卫大卫诺顿诺顿(David Norton)(David Norton)在哈佛商业评论在哈佛商业评论杂志上发表的一篇论文中提出的，是由四套指杂志上发表的一篇论文中提出的，是由四套指标所构成的一个体系，这四套指标分别为财务、标所构成的一个体系，这四套指标分别为财务、顾客、内部过程和学习与成长。顾客、

28、内部过程和学习与成长。财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，这是一个企业能否存财务方面的绩效指标所关注的是股东的利益，这是一个企业能否存在下去的前提条件。企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创在下去的前提条件。企业在财务方面的成功取决于它能否为顾客创造价值，从而顾客满意与否成为了财务成功的前提条件。但顾客的造价值，从而顾客满意与否成为了财务成功的前提条件。但顾客的满意应当是以一种有效的方式实现的，不能因不顾一切取悦顾客而满意应当是以一种有效的方式实现的，不能因不顾一切取悦顾客而招致破产。只有在有效的内部关键过程的基础上，才能将为顾客创招致破产。只有在有效的内部关键过程的基础上，才能将为顾客

29、创造价值转化为股东的价值。为顾客创造价值还必须是持久的。企业造价值转化为股东的价值。为顾客创造价值还必须是持久的。企业只是今天能做到为顾客创造价值并有效地使用资源还远远不够。为只是今天能做到为顾客创造价值并有效地使用资源还远远不够。为了保证企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其了保证企业明天仍会被顾客欣赏并保持资源的有效利用，组织及其员工就必须不断地学习和发展。员工就必须不断地学习和发展。九、六西格玛管理法九、六西格玛管理法六西格玛六西格玛(6)(6)概念于概念于19861986年由摩托罗拉公司的年由摩托罗拉公司的比尔比尔史密斯提出。史密斯提出。66管理法是一种统计评管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。提高顾客满意度和忠诚度。66是一个目标，是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966%99.99966%是无缺陷的，也就是说，做是无缺陷的，也就是说，做100100万万件事情，其中只有件是有缺陷的。件事情，其中只有件是有缺陷的。