人力资源管理 工作分析.ppt

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1、第三单元第三单元工作分析Content内容提纲工作分析基本概念工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析技术工具工作分析结果应用工作分析结果应用2工作分析技术的发展工作分析技术的发展v 工作分析追溯工作分析追溯 最早的思想源于古希腊的苏格拉底，他研究了分工。v 工作分析从定性到定量工作分析从定性到定量 20世纪70年代，出现著名的职位分析问卷（PAQ）、职位功能工作分析法（FJA）。v 一些技术工具和方法逐步规范一些技术工具和方法逐步规范 1979年，德国的罗莫特（Walter Rohmert）提出工作分析调查法，被认为是工作分析的创始人。v 工作分析可以解决的两

2、类管理问题工作分析可以解决的两类管理问题 明确了工作内容和工作需要什么样的人L3基本概念基本概念工作分析与岗位说明书工作分析与岗位说明书工作分析就是通过科学有效的方法确定工工作作职职责责和任任职职资资格格。岗位说明书就是在工作分析基础上，用以说明岗岗位位工工作作特特点点(job description)和所所需需人人员员特特点点(job specification)的规范性文本。为什么要进行工作分析？为什么要进行工作分析？对人和事的了解是进行人力资源有效管理与开发的前提。L4工作分析必要性工作分析必要性急需进行工作分析的情况：急需进行工作分析的情况：q 缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人

3、们对岗位职责和要求不清楚；q 虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施；q 经常出现职责不清、决策困难的现象；q 人员素质与职位要求不附，过高工过低现象严重；q 刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整；q 绩效考核时，无法根据岗位来确定指标；q 确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值。L5工作分析的作用工作分析的作用工工作作分分析析及及岗岗位位说说明明书书是是管管理理的的基基础础，在在三三方方面面发发挥挥重重要要作用：作用：q 组织设计组织设计：组织结构设计、增减机构设计和人员q 工工作作设设计计：工作流程设计、职位设计、权责关系、健全工作规范q 人人力力资资源源管管理理：

4、人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬设计、劳动关系L6Content内容提要工作分析基本概念工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析技术工具工作分析结果应用工作分析结果应用7工作分析流程工作分析流程工作分析流程与步骤：工作分析流程与步骤：步骤一：确定工作分析的目的步骤一：确定工作分析的目的步骤二：搜集与岗位有关的背景信息步骤二：搜集与岗位有关的背景信息步骤三：选择有代表性的岗位进行分析步骤三：选择有代表性的岗位进行分析步骤四：运用技术工具开展分析步骤四：运用技术工具开展分析步骤五：与任职者一起审查分析结果步骤五：与任职者一起审查分析结果步骤六：编制岗位说明书

5、（应用）步骤六：编制岗位说明书（应用）步骤七：岗位说明书的培训使用和调整（制度化）步骤七：岗位说明书的培训使用和调整（制度化）准备准备阶段阶段5-10实施实施阶段阶段15-20应用应用阶段阶段15-20L8工作分析准备阶段工作分析准备阶段工作分析的准备阶段：1、成立工作分析项目小组（人员准备）、成立工作分析项目小组（人员准备）成员包括公司领导、人力资源部、外部专家成员包括公司领导、人力资源部、外部专家公司领导公司领导人力资源部人力资源部外部专家外部专家1、决定总体进度2、检查监督3、验收成果1、收集信息2、分发回收调查问卷3、协调工作进度4、编写等具体工作1、提供技术方案和指导2、调研工具设计

6、3、提供相关培训L9工作分析信息资料准备工作分析信息资料准备2、信息资料准备（资料准备）、信息资料准备（资料准备）组织结构图组织结构图 各部门职能说明书各部门职能说明书 工作流程图工作流程图 岗位责任制度岗位责任制度 参加人员名单参加人员名单 L10工作分析信息的收集工作分析信息的收集3 3、三类信息收集者（确定工作方式）、三类信息收集者（确定工作方式）:v 工作分析专家工作分析专家人力资源部和外部专家，提供技人力资源部和外部专家，提供技术支持术支持v 工作任职者工作任职者当存在大量任职者时是最有效的方当存在大量任职者时是最有效的方法；但需要进行信息收集和填写的培训，有可能夸大工法；但需要进行

7、信息收集和填写的培训，有可能夸大工作，表达形式各异。作，表达形式各异。v 任职者的上级主管任职者的上级主管多从多从“应该应该”角度思考，而角度思考，而非非“实际实际”。通常上级主管不作为主要工作信息收集者，。通常上级主管不作为主要工作信息收集者，而是审核关键内容。而是审核关键内容。L11工作分析信息类型工作分析信息类型4 4、工作分析所要收集的信息类型、工作分析所要收集的信息类型v 工作活动工作活动v 员工行为员工行为v 工作环境工作环境v 工作所用设备工作所用设备v 工作绩效标准工作绩效标准v 工作对人的要求工作对人的要求L12工作分析进度安排工作分析进度安排5 5、确定工作分析进度安排、确

8、定工作分析进度安排 工作内容工作内容第第1 1周周第第2 2周周第第3 3周周第第4 4周周第第5 5周周时间时间 准备与调研阶段准备与调研阶段准备资料及全员动员9-24高中基层访谈9-259-25工作分析问卷调研25-3025-30岗位说明书编写阶段岗位说明书编写阶段整合所有资料 9-239-23编写岗位说明书23-2723-27 审核修改阶段272710-210-2验收公布与实施应用验收公布与实施应用实施培训1010月下旬月下旬D13工作分析实施阶段工作分析实施阶段工作分析实施阶段（选择和使用工作分析工具）：（选择和使用工作分析工具）：1 1、观察法、观察法2 2、工作写实法（工作日志法、

9、主管分析法）、工作写实法（工作日志法、主管分析法）3 3、关键事件法、关键事件法 4 4、访谈法、访谈法5 5、问卷法、问卷法L14工作分析的成熟工具工作分析的成熟工具工具方法工具方法岗位说明书岗位说明书绩效管理绩效管理招聘任用招聘任用观察法观察法工作写实法（日志、工作写实法（日志、主管分析）主管分析）关键事件法关键事件法（CITCIT）访谈法访谈法工作分析问卷调查工作分析问卷调查2、结合工作分析目的，选择适合的技术工具、结合工作分析目的，选择适合的技术工具L15Content内容提要工作分析基本概念工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析技术工具工作分析结果应

10、用工作分析结果应用16工作分析信息的内容工作分析信息的内容1 1、明确工作分析内容（著名的工作分析公式、明确工作分析内容（著名的工作分析公式6 6W1HW1H）:v 做什么（做什么（WhatWhat）：）：工作活动？工作结果？达到标准？v 为什么（为什么（WhyWhy）：）：工作目的？v 用谁（用谁（WhoWho）：）：对人身体素质、知识技能、教育培训、经验、个性特征等要求v 何时（何时（WhenWhen）：）：工作时间？完成期限？v 在哪里（在哪里（WhereWhere）：）：自然环境？社会环境？v 为谁（为谁（for Whomfor Whom）：）：向谁请示？受谁临控？给谁提供信息？v 如

11、何做（如何做（HowHow）：）：工作程序？工作工具？工作要求 L17工作分析方法实操：访谈法工作分析方法实操：访谈法工作分析实战训练工作分析实战训练v 训练项目：训练项目：工作分析访谈法v 训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭服训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭服务员等岗位中选择两个岗位进行工作分析访谈。务员等岗位中选择两个岗位进行工作分析访谈。参照参照提纲提问并记录记录，并提出提纲修改建议。P18工作分析的观察法工作分析的观察法v 观察法的执行步骤：观察法的执行步骤：1、准备阶段：搜集与岗位有关的背景信息、准备阶段：搜集与岗位有关的背景信息2、观察阶段：观察对象具有代表性、以标准格式

12、记录、观察阶段：观察对象具有代表性、以标准格式记录3、面谈核对：与员工及上级主管面谈、面谈核对：与员工及上级主管面谈4、核实阶段：核实信息并反馈给员工、核实阶段：核实信息并反馈给员工L19工作分析方法实操：问卷法工作分析方法实操：问卷法工作分析实战训练工作分析实战训练v 训练项目：训练项目：工作分析问卷法v 训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭服训练要求：从楼长、保洁员、辅导员、售饭服务员等岗位中选择两个岗位进行工作分析问卷调务员等岗位中选择两个岗位进行工作分析问卷调研。研。请该岗位的人填写一份工作分析问卷，你做指导，尽可能详细。P20工作分析问卷法工作分析问卷法v 问卷法：职位分析问卷（问

13、卷法：职位分析问卷（PAQPAQ）1972年美国普渡大学的麦考密克（McCormick）提出，包括194个项目，共6大类，包括信息输入信息输入（员工如何得到信息，35个工作元素）、思考过程思考过程（14）、工作产出工作产出（49）、人际关系人际关系（36）、工作环境工作环境（19）、其他特征其他特征（任职资格，41），量化职位等级，但问卷填写主体既不是任职者，也不是上级，而是专业受训者。L21工作分析问卷法工作分析问卷法v 问卷法：管理职位描述问卷问卷法：管理职位描述问卷(MPDQ)MPDQ)托纳(Tornow)和平托(Pinto)1976年提出，与PAQ十分相似。共197个问题，共分13类：

14、计划、协调、内部控制、产品服务责任、公共关系和客户关系、咨询指导、行动自主性、财务审批权、雇员服务、监督、复杂性和压力、财务责任、人事责任。v 问卷法：职能工作分析问卷（问卷法：职能工作分析问卷（FJAFJA）美国培训与职业服务中心开发，其理论依据是工作执行涉及三个关键性要素：数据、人、事。其编码标准广泛应用。L22工作分析的成熟工具工作分析的成熟工具工具方法工具方法适用范围适用范围优点优点缺点缺点观察法观察法工作相对稳定的体力工作全面了解任务所需行为动作不适用于脑力劳动工作写实法（日志、工作写实法（日志、主管分析）主管分析）客观工作描述工作描述清楚过多关注过程而非职责关键事件法关键事件法（C

15、ITCIT）分析有效行为和无效行为建立行为标准，引导绩效对工作描述不完整访谈法访谈法使用最广泛任务者直接参与沟通口头夸大或弱化职责工作分析问卷调查工作分析问卷调查所有岗位速度快、费用低、范围广填写人单独进行，调查需要说明与质量监控需要结合使用各种技术工具需要结合使用各种技术工具L23工作分析方法实操：编写工作说明书工作分析方法实操：编写工作说明书工作分析实战训练工作分析实战训练v 训练项目：训练项目：编写岗位说明书v 训练要求：训练要求：将你调研的岗位信息汇编成岗位说明书，并对说明书格式提出修改建议。P24岗位说明书的编写实操岗位说明书的编写实操 岗位说明书编写要求岗位说明书编写要求v 准确性

16、准确性v 完备性完备性v 普遍性普遍性v 实用性实用性v 逻辑性逻辑性v 简练性简练性v 统一性统一性L25岗位说明书编写制度化岗位说明书编写制度化岗位说明书编写岗位说明书编写制度化制度化n项目小组确定适合本公司工作分析方法和工具；n由人力资源部组织实施工作分析与岗位说明书编写。n岗位说明书由人力资源部统一备案。n公司新设立的岗位；n进行了合并或分解的岗位；n原有岗位的工作职责和工作内容变动部门主管人力资源部总经理审批公司发展过程中出现岗位改变工作分析工作分析制度化制度化L26Content内容提要工作分析基本概念工作分析基本概念工作分析操作步骤工作分析操作步骤工作分析技术工具工作分析技术工具

17、工作分析结果应用工作分析结果应用27工作分析的结果应用工作分析的结果应用岗位说明书在企业管理中的作用岗位说明书在企业管理中的作用岗位说明书岗位说明书人人 力力 资资 源源 管管 理理 实实 施施 平平 台台招聘体系培训体系考核体系薪酬体系公公 司司 生生 产产 运运 作作 管管 理理 平平 台台L28工作分析的结果应用工作分析的结果应用标准的工作说明文本（岗位说明书）标准的工作职责和内容标准的工作任职要求要做什么？什么样的人来做？公公 司司 招招 聘聘 体体 系系 找谁来做？找谁来做？L29工作分析的结果应用工作分析的结果应用标准的工作说明文本（岗位说明书）标准的工作职责和内容标准的工作特征和方法要做什么？怎样做？培训的目标培训的内容公司的培训体系公司的培训体系L30工作分析的结果应用工作分析的结果应用量化指标体系量化指标体系标准的工作内容与职责标准的工作内容与职责标准的工作说明文档（岗位说明书）绩效考核体系绩效考核体系L31工作分析的结果应用工作分析的结果应用工作分析职位评估薪 点工资等级划分工资率评价指标体系公司薪酬体系公司薪酬体系海氏三因素法海氏三因素法韦氏七因素法韦氏七因素法明尼苏达四因素法明尼苏达四因素法 职位相对价值？职位相对价值？L32谢 谢！33