业务流程再造.pptx

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1、书生听到报告，赶到工地一看，气得当场晕倒，原来所有的事情都被很认真地做错了：保护水源的人在泉水周围修了一堵围墙，可是却挡住了修水渠的路径；修水渠的人于是绕开围墙，向另一方向挖开去；建水塘的人为了避免占用田地，在一个山头上挖了一个大坑；而运送土方的人又把挖出来的土运给保护水源的，去加固那个围墙。第1页/共79页故事二植树节，某领导来视察植树的情况，走到一条街上，发现有一个人沿着马路在挖坑，已经挖了一排；而离他不太远，另一个人在往那些坑里填土。领导看了很奇怪，好好的路挖了又填，折腾什么呢？于是领导就问这两个人：“你们在干什么呀？”“我们在植树啊。”“植树？那树呢？”领导四下看看，疑惑地问。“我们三

2、个人一组植树，按照新的植树流程，一个人挖坑，一个人种树，最后一个人填土。可是，今天负责种树的那个人病了，没来。”“”问题在哪里呢？第2页/共79页内容提要理论产生的背景的内涵 再造流程的出发点 流程再造的组织 流程再造的实施步骤 企业流程再造的方式再造成功的要点分析 第3页/共79页再造成功的例子（1）花旗银行，它在1990年初，进行了企业再造。该公司再造的作业流程是信用分析。在原有流程下，信贷分析师需要花大量时间处理文书作业，而花在找寻商机的时间只有9。作业流程重新设计后，信贷师寻觅商机的时间增加至，两年之后，公司利润增加了7.5倍。第4页/共79页再造成功的例子（2）柯达公司，该公司有许多

3、工作流程，其中最缺乏效益的就是黑白底片冲洗。事实上黑白底片冲洗仍有相当的市场，尤其在工业和医疗方面需求仍很大。从顾客下订单到交货为止，旧流程平均需时42天。经过改进后，缩短为21天，在顾客满意程度方面，未再造前，每3件就有1件延误；流程再造后，每20件才有1件延误。第5页/共79页理论产生的背景分工理论的局限性 顾客导向、竞争加剧、变化迅速 第6页/共79页倡导者哈默（Hammer）Reengineering Work:Dont Automate,bliterate哈佛商业评论1990年1993年与钱比（Champy）合著Reengineering the Corporation:a Mani

4、festo for Business Revolution 企业再造：公司管理革命宣言 第7页/共79页的内涵 的概念：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就。周期时间缩短70%，成本降低40%，顾客满意度质量和收增加40%，市场份额增加25%。第8页/共79页相关的各种定义Davenport BP Redesign:组织内或组织间工作流或各种流程的分析与设计。Morrow BP Redesign:指检查关键流程中的活动和信息流，以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。Kaplan Core Proces

5、s Redesign:对企业是如何运行进行根本性的再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时并以集成的方式进行再设计。第9页/共79页BPR的内涵BPR的三个方面：广度：指再造的范围。产业链企业价值链跨职能部门部门内具体作业幅度：指流程再造手段的激烈程度。深度：有两个层面，其中之一是流程再造仅涉及技术与步骤的改变，更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。第10页/共79页三、再造流程的出发点 1组织目标 2理解顾客 3技术条件 第11页/共79页四、流程再造的组织 董事会再造委员会总经理主任流程分析设计小组流程再造实施小组第12页/共79页五、流程再造的实施步骤 再造计划流程诊断重新设计重

6、新构建评估成效战略决策第13页/共79页第一阶段战略决策建立企业愿景确保管理层的支持选择再造流程确认使用信息技术的机会第14页/共79页使用信息技术再造流程流程类型流程类型再造要求再造要求可考虑选用的信息技术可考虑选用的信息技术跨企业的流程（如原材跨企业的流程（如原材料采购料采购变无结构的流程为例变无结构的流程为例行公事行公事EDI、公用数据库以降低、公用数据库以降低费用，减少中间流程费用，减少中间流程跨部门的流程（如新产跨部门的流程（如新产品开发）品开发）远距离快速信息传递远距离快速信息传递CAD、广域网支持跨地域、广域网支持跨地域的同步工作的同步工作人际间的流程（如贷款人际间的流程（如贷款

7、业务）业务）去除中间环节去除中间环节Groupware实体性流程（如生产制实体性流程（如生产制造）造）减少或替代体力劳动减少或替代体力劳动使用机器人和使用机器人和CAM技术技术增强生产的灵活性增强生产的灵活性信息性流程（如传递建信息性流程（如传递建议书）议书）为流程提供大量信息为流程提供大量信息人工智能、多媒体和全球人工智能、多媒体和全球网络网络操作性流程（如订单处操作性流程（如订单处理）理）改变工作顺序使一些改变工作顺序使一些任务并行处理任务并行处理电子商务、工作流系统、电子商务、工作流系统、公用数据库公用数据库管理性流程（如预算）管理性流程（如预算）提供复杂的分析方法提供复杂的分析方法专家

8、系统、经理信息系统专家系统、经理信息系统第15页/共79页再造流程的选择根据组织未来的发展战略顾客对流程的看重程度绩效低下、跨职能部门的业务流程改造流程的可行性流程的范围因素再造的成本因素再造者自身因素第16页/共79页第二阶段再造计划成立再造团队人员组成、对工作人员的要求、沟通制定工作计划日程表、资源需求、预算制定再造目标和评估标准第17页/共79页第三阶段诊断分析现有流程记录现有流程分析现有流程的弊端第18页/共79页六、企业流程再造的方式 活动本身的突破消除、整合、简化 活动关系的突破 活动执行者的突破 活动实现方式的突破 第19页/共79页服装款式及颜色策划丝 染色织布剪裁缝制销售服装

9、款式策划织布剪裁颜 色策划缝制布 染色销售班尼顿公司过去的生产流程班尼顿现在的生产流程对外界流行色的反应周期对外界流行色的反应周期第20页/共79页业务流程再造失败的教训不现实的预期资源不足人力资源不足财力不够培训和教育不足过分地依赖信息技术项目时间控制不合理第21页/共79页业务流程再造后可能的后遗症低沉的士气部门工作成效下降重组与未重组部门之间的冲突第22页/共79页七、再造成功的要点分析 1高层管理者的支持 2授权与合作 3使用高素质的人才 4薪酬制度和激励机制 5培训和教育 6充足的预算 7培育适宜的企业文化 8使用信息技术 第23页/共79页海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造 引入

10、市场经济中的利益调节机制针对上下流程、上下工序和岗位之间由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系纵向的依靠自上而下的计划安排和行政命令横向依靠会议调度和上级命令协调下级只服从上级，只对上级负责把外部市场定单转变成一系列内部市场定单，形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链 第24页/共79页以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征 以SST为手段：索酬、索赔、跳阐 以流程再造为核心：变直线职能制为平行的流程网络结构 以定单为凭据 以企业文化和OEC管理为平台 以追求顾客“满意度”最大化为目标 价值分配市场化 第25页/共79页以“市场链”为纽

11、带的业务流程再造的主要内容与做法 海尔集团根据国际化发展思路，对原来的事业本部制的组织机构进行战略性调整：把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算 第26页/共79页创新定单支持流程3R 研发人力资源开发客户管理 第27页/共79页保证定单实施完成的基础支持流程3T 全面预算全面设备管理全面质量管理 3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司 第28页/共79页全全球球的的商商流流（商商流流本本部部、海海外外推推进进本本部部）：搭搭建建 全全球球的的营营销销网网络络，从从全全球

12、球的的用用户户资资源源中中获获取定单；取定单；产产品品本本部部：在在3R开开发发支支持持流流程程的的支支持持下下通通过过新新品品 的的研研发发、商商场场研研发发及及提提高高服服务务竞竞争争力力不不断断的创造用户新的需求，创造新的定单；的创造用户新的需求，创造新的定单；产产品品事事业业部部：在在3T基基础础支支持持流流程程支支持持下下将将商商流流获获 取的定单和产品本部创造的定单执行实施取的定单和产品本部创造的定单执行实施；物物流流本本部部：利利用用全全球球供供应应链链资资源源搭搭建建全全球球采采购购配配 送网络，实现送网络，实现JIT定单加速流；定单加速流；资金流本部资金流本部：搭建全面预算系

13、统搭建全面预算系统。第29页/共79页学习型组织美国麻省理工学院教授彼德.圣吉在1994年出版的第五项修炼学习型组织的艺术与实务中最先提出了“学习型组织”和五项修炼的概念及相关方法。它以系统动力学为基础，通过五项修炼和不断学习，以提出企业组织的竞争力。第30页/共79页一、自我超越建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性张力。创造性张力指愿景与现状之间的差距。五项修炼第31页/共79页二、改善心智模式心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。五项修炼第32页/共79页三、建立共同愿景共同愿景就是被组织成员所认可、向往、渴望的愿

14、望和景象。如，百事可乐的愿景是击败可口可乐。五项修炼第33页/共79页四、团队学习团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，试图让群体发展出超乎个人才华总和的巨大知识和能力。五项修炼第34页/共79页五、系统思考系统思考是一种试图看见整体的思考方式。能让我们看见相互关联而非单一的事件，看见逐渐变化的形态而并非瞬间即逝的一幕。yt+1=yt2 y1=1.0000001,y23=1.521 y30=?2.070171023五项修炼第35页/共79页五项修炼之间的关系“建立共同愿景”的目的在于使组织的成员有一个共同的奋斗目标并认同这个目标，但这种对组织目标的认同需要借用“团队学习”的手

15、段，即要求组织成员充分地互相沟通，并建立起充分的相互信任。为此，就必须改善所有成员，特别是管理者的“心智模式”第36页/共79页五项修炼之间的关系组织成员的“自我超越”，即成员个人的不断创新、不断进取又构成学习型组织的精神基础。“系统思考”则是以系统的观点看待组织内部的关系以及组织与外部世界的联系。第37页/共79页6管理第38页/共79页第39页/共79页第40页/共79页第41页/共79页第42页/共79页6与TQM、零缺陷六西格玛是自上而下的管理模式。高层管理者起着决定性的作用。六西格玛项目的选择与企业的战略相连，要有预期的项目收益。TQM 的特点是自下而上，质量改进活动与战略没有直接的

16、关联。六西格玛实际上追求的是零缺陷。六西格玛区别于零缺陷的关键在于它提供了如何通过科学地定义缺陷、分析缺陷、减少缺陷和控制缺陷的技术路线和管理模式。第43页/共79页实施6面临的几个关键问题实施6的愿景是什么？实施6的优势是什么？实施6的阻力是什么？实施6难点是什么？第44页/共79页6实施成败的关键不是技术问题，而是管理问题；在一个企业内部完成几个六西格玛项目本身不难，而创建六西格玛的企业文化需要长期的管理变革。推动企业文化的要素：高层管理推动奖惩制度培训沟通改进体制第45页/共79页第46页/共79页第47页/共79页第48页/共79页第49页/共79页实施6的DMAIC流程第50页/共7

17、9页DMAIC的基本逻辑第51页/共79页案例：缩短门诊病人抽血等待时间项目背景项目背景第52页/共79页团队组成第53页/共79页定义阶段高层次流程图第54页/共79页项目范围第55页/共79页定义阶段第56页/共79页测量阶段第57页/共79页现状调查第58页/共79页测量阶段选择评价指标第59页/共79页调查结果第60页/共79页调查发现n采血等候时间远远超出病人的期望时间，采血等候时间远远超出病人的期望时间，造成病人抱怨，有些病人甚至表现非常烦躁造成病人抱怨，有些病人甚至表现非常烦躁不安，很多家属参与排队，更加造成现场秩不安，很多家属参与排队，更加造成现场秩序紊乱。序紊乱。n假如这种状

18、况不加以改善，会造成其中假如这种状况不加以改善，会造成其中20%的病人流失的病人流失n按日采血人数量按日采血人数量1000人计算，每天将有人计算，每天将有200位位病人流失，估计造成直接经济损失病人流失，估计造成直接经济损失8000元。元。n给医院整体形象造成的影响更大。给医院整体形象造成的影响更大。第61页/共79页分析阶段影响病人抽血等待时间的因素影响病人抽血等待时间的因素第62页/共79页识别变异源第63页/共79页检验结果第64页/共79页识别变异原因第65页/共79页改善与控制阶段改善目标改善目标第66页/共79页解决方案（1）第67页/共79页解决方案（2）第68页/共79页解决方案（3）第69页/共79页解决方案（4）第70页/共79页控制阶段第71页/共79页控制阶段第72页/共79页第73页/共79页第74页/共79页第75页/共79页第76页/共79页第77页/共79页案例分析要注意的几点问题v建立在正确理论基础上的自圆其说v不要受案例以外的信息影响v标出一些记号来v用所学的专业术语v注意演绎归纳法第78页/共79页感谢您的观看。第79页/共79页