看板管理(动态使用过程)上课讲义.ppt

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1、看板管理(动态使用过程)报告大纲报告大纲423516企业背景企业背景丰田生产体系丰田生产体系看板和具体使用过程看板和具体使用过程日本政党对丰田生产方式的批判日本政党对丰田生产方式的批判报告大纲报告大纲576看板的库存管理视角看板的库存管理视角看板支援信息系统看板支援信息系统我们眼中的看板我们眼中的看板 企业简介企业简介 丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司。丰田喜一郎1933年在丰田自动织 布机制 作所成立汽车部；1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。TOYOT

2、A在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。著名的丰田生产方式的创始人 被日本人称为：“日本复国之父”“生产管理的教父”“穿着工装的圣贤”1943年调入丰田汽车公司 1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。大野耐一大野耐一(Taiichi Ohno 1912-1990)(Taiichi Ohno 1912-1990)儿子啊！爸爸就要走啦爸爸，你要去哪里啊？算啦，我还是和你说正事吧！爸比，我要名古屋的房产哎我用织布机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！我发誓我用毕生的精力，制造出不亚于美国的轿车。那房产呢哼退下吧 企业价值观企业价值观公司创始人

3、的价值观-产业报国公司的经营理念：为了人类，为了社会，为了地 球。1.顾客第一，慈善和环保2.员工：以人为本。QC小组活动和合理化建议制度。3.永不停步的改善。消除浪费降低成本的过程消除浪费降低成本的过程增加增加消除浪费之后。消除浪费之后。二战之后，二战之后，19491949，丰田自动车工业株式会社社长大声疾呼，丰田自动车工业株式会社社长大声疾呼“用三用三年时间赶上美国，否则，日本的汽车产业将难以为继！年时间赶上美国，否则，日本的汽车产业将难以为继！”当时，日本工业的劳动生产率是美国工业劳动生产率的当时，日本工业的劳动生产率是美国工业劳动生产率的1/9-1/8.1/9-1/8.当时的主任大野耐

4、一：当时的主任大野耐一：“并不是美国人付出了日本人并不是美国人付出了日本人1010倍的体力，倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理的现象。一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理的现象。”从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧的体制挑战，励精从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧的体制挑战，励精图治，顽强拼搏，图治，顽强拼搏，3232年后，年后，19821982年与美国通用相比，劳动生产率年与美国通用相比，劳动生产率的的比例完全颠覆过来比例完全颠覆过来。通用公司人均生产。通用公司人均生产6 6辆车，丰田人均辆车，丰田人均5555辆。辆。通用人均创利通用人均创利14001

5、400美元，而丰田是美元，而丰田是1400014000美元美元。丰田生产方式的体系丰田生产方式的体系通常生产方式与丰田生产方式的不同点1、通常的生产方式是“推动式”生产，由前工序向后工序提供所需生产要素或零部件，是根据计划是根据计划生产产品。生产产品。2、丰田生产方式是“拉动式”生产，由后工序根据需求向前供需领取生产要素或零部件，是根据是根据最终需求生产产品。最终需求生产产品。（视频）（视频）在必需的时候、仅按必需的数量、生产所必需的产品在必需的时候、仅按必需的数量、生产所必需的产品丰田生产方式的基本目的丰田生产方式的基本目的-降低成本产生效益降低成本产生效益1、消除过剩的库存2、数量管理、质

6、量保证和尊重人格3、准时生产和自动化4、少人化和创新方法 支持看板生产方式的六项措施支持看板生产方式的六项措施1、生产的均衡化2、作业转换时间的缩短3、设备布局的筹划4、作业的标准化5、自働化6、改善活动 看板定义：看板定义：看板，意指卡片，用此卡片控制该生产系统中的物料移动。看板，意指卡片的信息流控制生产系統中的物流。v看板是为实现JIT的一种工具 丰田生产方式与看板方式丰田生产方式与看板方式看板方式是丰田生产方式的手段，二者并不等同丰田生产方式是制造产品的方法。看板方式是实施准时生产方式的手段。所谓看板方式，简而言之，就是圆滑地管理各工序生产量的就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。信息系

7、统。看板的分类看板的分类看看板板生产指示看板生产指示看板领取看板领取看板生产看板生产看板三角看板三角看板工序内领取看板工序内领取看板外协订货看板外协订货看板 生产指示看板生产指示看板 领取看板领取看板 信号看板信号看板 工序内领取看板工序内领取看板 外协订货看板外协订货看板 处理紧急事态的其他看板形式处理紧急事态的其他看板形式1、特急看板2、临时看板3、接受订货生产看板4、连续看板5、共用看板6、作为看板使用的台车或者货车7、标签8、充满作业方式生产指示看板和领取看板的使用生产指示看板和领取看板的使用后工序（装配线）前工序（机械加工工序）生产看板接收箱生产指示看板存放场生产指示看板领取看板箱领

8、取看板及实物具体应用：外协看板使用具体应用：外协看板使用丰田公司供货厂家今早8今早8昨晚10昨晚10昨晚10丰田公司供货厂家今早8今早8今早8今晚10丰田公司供货厂家今晚10今早8今早8昨晚10点今早8点今晚10点铸造工序零部件加工工序零部件组装工序最终装配线材料供货厂家产品实物流向生产指示看板流向领取看板流向看板与实物的连锁看板与实物的连锁 实现看板的五项规则实现看板的五项规则1.后工序必须在必需的时候，仅按必需的数量，从前工序领 取必需的物品 2.前工序仅按被领走的数量生产物品 3.不合格品绝对不能送到后工序4.必须把看板枚数减少到最小程度5.看板必须适应小幅度的需求变化(通过看板对生产进

9、行的微调整)日本政党对丰田生产方式的批判日本政党对丰田生产方式的批判一、公正交易委员会的三条指责1、应用看板管理方式生产时，订货的时间不明确2、在看板方式中，事前内部指示的月份数量与根据看板指示的实际交货量之间出现若干差距3、不能把看板方式强加给供货厂家二、与过去“考克方式”相似的弊端1、虽然每月进货数量不见大幅度增加，但由于引进看板方式搬运次数增加了造成供货厂家搬运费增大，成本明显增加。2、准时生产的前提是均衡生产和小批量生产供货厂家为了适应需求，必须引进同样的通用设备，而且必须要改善作业转换。丰田公司的应对丰田公司的应对1、丰田把差异控制在10%以内2、车型一般四年不变3、停产某种车型会提

10、前通知4、丰田公司要求厂家严格按照看板来生产5、丰田对供货厂家进行培训和指导6、针对供货厂家成本增加问题，运输采用巡回-混载方式7、如果供货厂家太远，就自己生产该零部件看板枚数的确定看板枚数的确定 看板的库存管理视角 库存管理模式 丰田看板领取方式与计算看板的库存管理视角看板的库存管理视角看板方式是“拉动方式”。也就是，某一制造工序从前工序领取零部件，接着前工序只按领走的数量开始生产的零部件的领取方式。在某种意义上，是后工序对它的前工序在适当的时候，仅按适当的数量，“订购”必须的零部件。因此，看板方式可以从库存管理的观点来考察。库存管理模式库存管理模式库存管理分为定量订货方式与定期订货方式。丰

11、田看板领取方式与计算丰田看板领取方式与计算定期领取方式定量领取方式定量领取方式的看板枚数定量领取方式的看板枚数订货批量 （A=1次的订货费，R=1个月的预测需求量，i=保管费，C=单价）订货点 订货点=从订货到收货的时间内的平均消费量+安全库存-订货未收量定量领取方式的看板枚数定量领取方式的看板枚数(作业转换未充分改善作业转换未充分改善)看板的总枚数 三角看板的位置 定量领取方式看板枚数（作业方法改善后）定量领取方式看板枚数（作业方法改善后）在作业方法已经改善的情形下，后工序领取一箱零部件，前工序立即开始生产。也就是说，一枚看板也不会存放。这种方式下的看板枚数计算公式如下：定期领取方式的看板枚

12、数确定（工序内）定期领取方式的看板枚数确定（工序内）外协看板枚数确定外协看板枚数确定外协看板枚数确定外协看板枚数确定假定：一次搬运需要的时间=1天每天的搬运次数=6次搬运间隔=该看板搬运的两次之后每天的平均需求量=100单位集装箱的容量=5个单位安全系数=0.2看板支援信息系统看板支援信息系统顺序拉动和传票发行子系统后补充和传票发行子系统（后补充和传票发行子系统（1）后补充和传票发行子系统（后补充和传票发行子系统（2）丰田公司和供货厂商之间的传票流转丰田公司和供货厂商之间的传票流转文件夹收货结算数据电算室支付结算数据支付盖章看板方式在日产汽车的使用情况看板方式在日产汽车的使用情况日产汽车公司是

13、日本的第二大汽车制造商（仅次于丰田），也是世界十大汽车公司之一。自创立至今，日产汽车公司在全球累计生产销售了超过1亿辆汽车。自1974年实施看板生产方式，1984年左右宣布中止该方式。历经10年。日产公司停用看板的原因分析日产公司停用看板的原因分析均衡生产是看板方式的前提条件。日产公司需求多样化程度高,变动性强，均衡化很难实现。看板必须手动管理，耗费时间和金钱。作者认为，这一现象可以反过来说明丰田公司具有均衡生产的出类拔萃的技术。放弃看板生产方式我们眼中的看板我们眼中的看板目视化管理（以暨大图书馆为例）我们眼中的看板我们眼中的看板及时管控（以711便利店为例）其信息化建设之路始于上个世纪70年

14、代，从第一代店铺综合系统的建立到现在第五代店铺综合系统，711一直都在不断地对信息系统进行优化和革新，而每一次革新都不惜重金。其中，第五代店铺综合信息系统是在1999年夏天正式启动，投资总额高达600亿日元，是委托软件巨头美国微软公司为其量身打造的，是迄今为止世界上最大的企业信息网络。日本711对连锁便利店的信息化有着孜孜不倦的追求。日本711就是靠不断投资，改进和优化现有的信息系统，进而总能保证信息系统满足变化的商业市场需求，能以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作，稳坐其全球便利店的第一把交椅。对信息流、物流、人员流等流（全面关系流）的关注对企业生存发展具有重要的现实意义。谢谢观赏此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢