确保交期生产计划与管制实务6小时外训.ppt

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1、确保交期生产计划与管制实务6小时外训 Still waters run deep.流静水深流静水深,人静心深人静心深 Where there is life,there is hope。有生命必有希望。有生命必有希望课课程大纲程大纲 1.1.1.1.生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标 2.2.2.2.排程要领与演练排程要领与演练排程要领与演练排程要领与演练 3.3.3.3.急单插单的解决技巧急单插单的解决技巧急单插单的解决技巧急单插单的解决技巧 4.4.4.4.少量多样化的处理方法少量多样化的处理方法少量多样化的处理方法少量多样化的处理方法 5.5

2、.5.5.产销失调的解决对策产销失调的解决对策产销失调的解决对策产销失调的解决对策 6.6.6.6.生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善生产线平衡技巧与改善 2 客户的需求：客户的需求：客户的需求：客户的需求：.品种更多品种更多 .交货更快交货更快 .质量更好质量更好 .价格更低价格更低 .服务更优服务更优 客户的需求对我们有什么影响？客户的需求对我们有什么影响？客户的需求对我们有什么影响？客户的需求对我们有什么影响？第一章第一章:生产排程常见问题生产排程常见问题3第一章第一章:生产排程常见问题生产排程常见问题1.1.订单交期短，换线频繁；订单交期短，换线频繁；2.2.

3、紧急紧急(插单、补单插单、补单)订单多；订单多；3.3.产品设计开发变更频繁；产品设计开发变更频繁；4.4.欠料频繁发生，制程不良品多；欠料频繁发生，制程不良品多；5.5.设备或模具与人员不足；设备或模具与人员不足；6.6.排程技巧不佳排程技巧不佳,产品漏排；产品漏排；7.7.产能不足产能不足,外包困难外包困难,8.8.未建立产销制度。未建立产销制度。4生管生管生管生管(PMC)(PMC)(PMC)(PMC)的工作职责的工作职责的工作职责的工作职责:1).1).协调销售计划协调销售计划;2).2).分析产能负荷分析产能负荷;3).3).制定生产计划制定生产计划;4).4).督促物料进度督促物料

4、进度;5).5).生产数据统计生产数据统计;6).6).控制生产进度控制生产进度;7).7).生产异常协调。生产异常协调。生管生管生管生管(PMC)(PMC)(PMC)(PMC)的工作目标的工作目标的工作目标的工作目标:1).1).客户订单如期出货客户订单如期出货;2).2).生产物料及时上线生产物料及时上线;3).3).优化的流程任务安排优化的流程任务安排,4).4).保障人员与设备等的保障人员与设备等的 高效利用。高效利用。学员分组研讨：学员分组研讨：PMC的任职资格？第二章第二章:生管的工作职责与目标生管的工作职责与目标51.1.1.1.计划性生产模式计划性生产模式计划性生产模式计划性生

5、产模式：.少样多量，专用制程设备少样多量，专用制程设备.规规 格格、式式 样样、交交 期期，大大 部部 分分 由由 生生 产者决定产者决定.先产后销，预测比较准确先产后销，预测比较准确.专专案工程，高科技产品居多案工程，高科技产品居多3.3.3.3.混合性生产模式混合性生产模式混合性生产模式混合性生产模式：.针对针对同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）同规格但多家不同客户产品（半成品或成品）-计划性计划性.针对针对可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购可提供订购（月、季、半年或年）计划之大客户或每月均会订购 客户之品号客户之品号-计划性计划性 .其他订单式其他订单式2.2

6、.2.2.订单性生产模式订单性生产模式订单性生产模式订单性生产模式：.多种少量，泛用设备多种少量，泛用设备.客户决定规格、式样、交期多客户决定规格、式样、交期多 .先销后产，预测不易先销后产，预测不易.消费产品，工业用产品居多消费产品，工业用产品居多 第三章第三章:制造业生产的模式制造业生产的模式 6 制造业生产排程方法简介：制造业生产排程方法简介：.甘特图法甘特图法;.PSI.PSI生产生产发货发货库存库存;.瓶颈排程法瓶颈排程法;.反向排程法反向排程法;.优先率法。优先率法。第三章第三章:制造业生产的模式制造业生产的模式 7情情情情 况：况：况：况：广州某电子厂规模广州某电子厂规模1 1千

7、多人千多人 ，为典型的少量多样制造型企业。，为典型的少量多样制造型企业。PMCPMC部共部共5 5个职员个职员 ，经理负责排生产计划，经理负责排生产计划 ，从接单到出柜一人，从接单到出柜一人 负责，常因到处救火而焦头烂额，生管文员从事物料管制和资负责，常因到处救火而焦头烂额，生管文员从事物料管制和资料整理工作，由于刚任职不久工作经常出纰漏。长期以来，受料整理工作，由于刚任职不久工作经常出纰漏。长期以来，受众多因素的干扰，该部工作开展一直很不顺利，常遭到总经理众多因素的干扰，该部工作开展一直很不顺利，常遭到总经理的责备及相关部门的抱怨，具体面临如下问题：的责备及相关部门的抱怨，具体面临如下问题：

8、1.1.现生产计划为现生产计划为“转手批发转手批发 ”，生管仅把订单数及出货期做成，生管仅把订单数及出货期做成 汇总表交制造部，造成生管根本无法掌控生产进度。汇总表交制造部，造成生管根本无法掌控生产进度。2.2.常出现主件与配件无法配套生产现象。常出现主件与配件无法配套生产现象。WORKSHOPWORKSHOP个个 案案 研研 究究 1 183.3.由于生管采用由于生管采用“大排程大排程”方式方式 ，造成各制造课之间对各订单，造成各制造课之间对各订单 上下线无共识，常因此造成生产断线。上下线无共识，常因此造成生产断线。4.4.采购原材料经常欠缺，且因来料品质不良造成制程不良率与采购原材料经常欠

9、缺，且因来料品质不良造成制程不良率与 报废率高，经常补料。报废率高，经常补料。5.5.仓储库存数量不准，导致生管文员有时根本就不扣减库存就仓储库存数量不准，导致生管文员有时根本就不扣减库存就 申购原材料，造成物料呆滞。申购原材料，造成物料呆滞。问问问问 题：题：题：题：该公司应采用哪种计划方式才能解决以上问题？解决以上问题该公司应采用哪种计划方式才能解决以上问题？解决以上问题须考虑哪些关联因素并如何按优先次序解决？须考虑哪些关联因素并如何按优先次序解决？WORKSHOPWORKSHOP个个 案案 研研 究究 1 19.通常的五大要素通常的五大要素通常的五大要素通常的五大要素:人、机、物、法、环

10、人、机、物、法、环人、机、物、法、环人、机、物、法、环与现场管理的人与现场管理的人与现场管理的人与现场管理的人 、机、机、机、机 、物、物、物、物、法、环不同的是法、环不同的是法、环不同的是法、环不同的是,计划编排时考虑的是负荷率及效率影响计划编排时考虑的是负荷率及效率影响计划编排时考虑的是负荷率及效率影响计划编排时考虑的是负荷率及效率影响,现场管理中现场管理中现场管理中现场管理中 更关注的是单独的各要素本身更关注的是单独的各要素本身更关注的是单独的各要素本身更关注的是单独的各要素本身；.人人人人人力负荷人力负荷人力负荷人力负荷=(=(=(=(标准工时标准工时标准工时标准工时生产数量生产数量生

11、产数量生产数量)/)/)/)/实有工时实有工时实有工时实有工时；.机机机机设备负荷设备负荷设备负荷设备负荷=(=(=(=(工序标准工时工序标准工时工序标准工时工序标准工时生产数量生产数量生产数量生产数量)/()/()/()/(实有工时实有工时实有工时实有工时实际稼动率实际稼动率实际稼动率实际稼动率)；.物物物物准时到准时到准时到准时到/备料率备料率备料率备料率=准时到准时到准时到准时到/备料批次备料批次备料批次备料批次/总到总到总到总到/备料备料备料备料批次批次批次批次；.法法法法生产效率生产效率生产效率生产效率,=,=,=,=实际产出工时实际产出工时实际产出工时实际产出工时/实际投入工时实际

12、投入工时实际投入工时实际投入工时；.环环环环环境因素环境因素环境因素环境因素,工作环境工作环境工作环境工作环境,如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影如天气等因素而对生产效率、工艺品质的影 响波动响波动响波动响波动。第四章第四章:生产计划编排要素生产计划编排要素10生产计划的时间跨度生产计划的时间跨度生产计划的时间跨度生产计划的时间跨度:.短期短期短期短期周生产计划周生产计划周生产计划周生产计划:在满足五大编排要素的前提下在满足五大编排要素的前提下在满足五大编排要素的前提下在满足五大编排要素的前提下,生产部门日常生产生

13、产部门日常生产生产部门日常生产生产部门日常生产执行的唯一标准。通常情况下执行的唯一标准。通常情况下执行的唯一标准。通常情况下执行的唯一标准。通常情况下,有有有有2 2 2 2周的连续滚动排产。周的连续滚动排产。周的连续滚动排产。周的连续滚动排产。.中期中期中期中期月生产计划月生产计划月生产计划月生产计划:每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与 相应调整相应调整相应调整相应调整(生产、物料、销售生产、物料、销售生产、物料、销售生产、物料、销售)。.长期长期长期

14、长期 mps mps mps mps主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划:以推移图的方式以推移图的方式以推移图的方式以推移图的方式,结合现有订单与结合现有订单与结合现有订单与结合现有订单与forecastforecastforecastforecast状状状状况况况况,动态体现各生产要素的负荷状况动态体现各生产要素的负荷状况动态体现各生产要素的负荷状况动态体现各生产要素的负荷状况,以指导订单的评估、物料和生产以指导订单的评估、物料和生产以指导订单的评估、物料和生产以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及订单的需求。的准备、以及订单的需求。的准备、以及订单的需求。的准备、以及订单的需求。第四

15、章第四章:生产计划编排要素生产计划编排要素11生产计划需具备的特点生产计划需具备的特点生产计划需具备的特点生产计划需具备的特点:.准确性准确性:按照计划准确的达成后按照计划准确的达成后,需满足当初设计的目的需满足当初设计的目的(如按时交货、如按时交货、存货周转、产值等存货周转、产值等)；.稳定性稳定性:第一周的生产计划不能随意更改、变动第一周的生产计划不能随意更改、变动,要保持计划的稳定要保持计划的稳定性与权威性性与权威性；.连续性连续性:前后工序间、上下周计划间前后工序间、上下周计划间,时间与数量都必须保持连续性时间与数量都必须保持连续性,不能断节或自相矛盾不能断节或自相矛盾；.可执行性可执

16、行性:生产部门的资源生产部门的资源(五大要素五大要素)可以满足计划的执行可以满足计划的执行；.异常防范性异常防范性:也即弹性准备、预防也即弹性准备、预防,避免生产过程中的异常发生而致使避免生产过程中的异常发生而致使 计划的延误或反复调整计划的延误或反复调整。第四章第四章:生产计划编排要素生产计划编排要素12 生产计划排程的优先五规则生产计划排程的优先五规则生产计划排程的优先五规则生产计划排程的优先五规则先先先先到到到到先先先先用用用用最最最最常常常常用用用用加工时间最短加工时间最短(能缩短平均滞留时间能缩短平均滞留时间)交期宽裕最小交期宽裕最小(使延迟最小使延迟最小)后续加工时间最长后续加工时

17、间最长(减少延误减少延误)后续作业数最多后续作业数最多(减少制程干扰减少制程干扰)第四章第四章:生产计划编排要素生产计划编排要素13扔给大家的问题扔给大家的问题：同时接到同时接到1010个订单，您依据什么原则排订单？个订单，您依据什么原则排订单？1).1).交货期先后原则；交货期先后原则；2).2).客户分类原则客户分类原则;3).3).产能平衡原则产能平衡原则;4).4).工艺流程原则。工艺流程原则。这四个排订单的原则难道是最好的吗？这四个排订单的原则难道是最好的吗？第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练14计划计划计划计划排程的要素：排程的要素：排程的要素：排程的要素：.优先率优先率

18、.标准产能情况标准产能情况 .人人/机状况机状况 .物料情况物料情况.库存成品情况库存成品情况 .品质状况品质状况生产进程管制表，生产进程管制表，生产进程管制表，生产进程管制表，适时跟踪进程适时跟踪进程适时跟踪进程适时跟踪进程优优优优先管制：（先管制：（先管制：（先管制：（Priority ControlPriority ControlPriority ControlPriority Control）为）为）为）为一项优秀的生产管理与一项优秀的生产管理与一项优秀的生产管理与一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建立工作之优先顺序。制控制工具，它以优先率建立工作之优先顺序。制控制工具，它以优先

19、率建立工作之优先顺序。制控制工具，它以优先率建立工作之优先顺序。制 需求不断改变的特性，是所有生产计划与管制人员必须需求不断改变的特性，是所有生产计划与管制人员必须需求不断改变的特性，是所有生产计划与管制人员必须需求不断改变的特性，是所有生产计划与管制人员必须面对的问题。面对的问题。面对的问题。面对的问题。第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练15 至出货剩余的至出货剩余的至出货剩余的至出货剩余的天数（天数（天数（天数（Number of days will needNumber of days will needNumber of days will needNumber of days

20、 will need）工作所必需的天数（工作所必需的天数（工作所必需的天数（工作所必需的天数（Number of day work to be doneNumber of day work to be doneNumber of day work to be doneNumber of day work to be done）优先率优先率优先率优先率（Priority RatioPriority Ratio）优优优优先管制的前提资料：先管制的前提资料：先管制的前提资料：先管制的前提资料：作业前置时间作业前置时间作业前置时间作业前置时间；.订单规订单规订单规订单规定的时间定的时间定的时间定的时间

21、；.作业标准工时作业标准工时作业标准工时作业标准工时。第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练16例：例：例：例：2007200720072007年第一季年第一季年第一季年第一季 一月一月一月一月二月二月二月二月三月三月三月三月产产产产品品品品A A A A500050005000500030003000300030006000600060006000查库存余额查库存余额查库存余额查库存余额 一月一月一月一月二月二月二月二月三月三月三月三月期初余额期初余额期初余额期初余额800080008000800030003000300030000 0 0 0减减减减需求量需求量需求量需求量500050

22、005000500030003000300030006000600060006000期末余额期末余额期末余额期末余额30003000300030000 0 0 06000600060006000第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练17采购采购采购采购作业前置时间作业前置时间作业前置时间作业前置时间:10101010天订单规定的时间天订单规定的时间天订单规定的时间天订单规定的时间 3/1-1/1=42 3/1-1/1=42 3/1-1/1=42 3/1-1/1=42天天天天作业标准工时：作业标准工时：作业标准工时：作业标准工时：6000/110 556000/110 556000/110

23、556000/110 55天天天天此一订单此一订单此一订单此一订单：优先率优先率优先率优先率=100%100%100%100%=0.65=65%=0.65=65%=0.65=65%=0.65=65%符合排程符合排程符合排程符合排程=1.0 =1.0 =1.0 =1.0 超前排程超前排程超前排程超前排程1 1 1 1 落后排程落后排程落后排程落后排程1 1 1 1 42 42（至发生需要天数）（至发生需要天数）6565（55+1055+10）（工作所需之天数）（工作所需之天数）第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练18优优优优先管制表先管制表先管制表先管制表 优优先管制制度极具弹性，可根据机

24、器故障或存货发生改变先管制制度极具弹性，可根据机器故障或存货发生改变 时时，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务接单，以该优先率立刻重新分配生产命令（也可对业务接单，交期审查提供依据）交期审查提供依据）。优优先顺序先顺序订单编号订单编号优优先率先率1 12622#2622#2622#2622#0.000.000.000.002 2 2 22162#2162#2162#2162#0.130.130.130.133 3 3 32540#2540#2540#2540#0.520.520.520.524 4 4 42910#2910#2910#2910#1.251.251.251.25第五章第五

25、章:排程要领与演练排程要领与演练19标准产标准产标准产标准产能之计算：能之计算：能之计算：能之计算：计计计计算标准产能之前应先计算出标准工时算标准产能之前应先计算出标准工时算标准产能之前应先计算出标准工时算标准产能之前应先计算出标准工时 ，标准标准标准标准工时之计算以下介工时之计算以下介工时之计算以下介工时之计算以下介绍两种简单绍两种简单绍两种简单绍两种简单易行的方法：易行的方法：易行的方法：易行的方法：.历历史数据法史数据法 .秒表法秒表法.标准标准工时净作业时间宽放时间工时净作业时间宽放时间.如属单机作业，则标准产能直接以工作时数如属单机作业，则标准产能直接以工作时数 标准工时即可；标准工

26、时即可；.如属流水线作业如属流水线作业 ，则首先找出流水线中最长之标准工时，再，则首先找出流水线中最长之标准工时，再 以工作时数以工作时数 最长之标准工时即可。最长之标准工时即可。学员自检：如何计算生产节拍？学员自检：如何计算生产节拍？学员自检：如何计算生产节拍？学员自检：如何计算生产节拍？第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练20标准标准标准标准工时工时工时工时/标准产标准产标准产标准产能表能表能表能表 标标标标准准准准工工工工时时时时：58/58/58/58/PCS PCS PCS PCS 节节节节拍：拍：拍：拍：5 5 5 5（标准产（标准产（标准产（标准产能能能能/8/8/8/8H

27、 H H H14141414人）人）人）人）=8=8=8=8H H H H360036003600360014141414586960 pcs586960 pcs586960 pcs586960 pcs NoNoNoNo作业工作业工作业工作业工序名称序名称序名称序名称排定人数排定人数排定人数排定人数作业秒数作业秒数作业秒数作业秒数使用设备使用设备使用设备使用设备/工具工具工具工具1 1 1 1插件插件插件插件-A A A A2 2 2 288882 2 2 2插件插件插件插件-B B B B2 2 2 288883 3 3 3过锡炉过锡炉过锡炉过锡炉1 1 1 14444锡炉锡炉锡炉锡炉1 1

28、 1 1台台台台4 4 4 4焊焊焊焊 线线线线2 2 2 28888焊枪焊枪焊枪焊枪2 2 2 2把把把把5 5 5 5组组组组合上盖合上盖合上盖合上盖2 2 2 28888气动螺丝气动螺丝气动螺丝气动螺丝刀刀刀刀2 2 2 2把把把把6 6 6 6贴双贴双贴双贴双面胶面胶面胶面胶1 1 1 14444刀刀刀刀 片片片片7 7 7 7组组组组合上盖、打超音波合上盖、打超音波合上盖、打超音波合上盖、打超音波1 1 1 15555超音波机超音波机超音波机超音波机1 1 1 1台台台台8 8 8 8电电电电 测测测测1 1 1 14444电测机电测机电测机电测机1 1 1 1台台台台9 9 9 9

29、小包装小包装小包装小包装1 1 1 15555封口机封口机封口机封口机1 1 1 1台台台台10101010装装装装盒、装箱盒、装箱盒、装箱盒、装箱1 1 1 14444包装机包装机包装机包装机1 1 1 1台台台台合计合计合计合计 14141414人人人人58585858第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练21优先率优先率优先率优先率排程演练：排程演练：排程演练：排程演练：举举举举 例：例：例：例：1 1）产品产品A A订单订单量量20002000PCSPCS，标准产，标准产能能8 8H H1414人人；1 1机为机为9696PCSPCS。订单交期订单交期1212月月5 5日日，物料仓

30、存够物料仓存够500500PCSPCS，其余其余15001500PCSPCS采购采购需需1010天。天。2 2）产品）产品B B，订单，订单量量50005000PCSPCS，标准产，标准产能能8 8H H2626人人；2 2机为机为600600PCSPCS。订单交期订单交期1111月月3030日日，物料采购需物料采购需1010天。天。3 3）产品）产品C C，订单，订单量量600600PCSPCS，标准产，标准产能能8 8H H1818人人；2 2机为机为7575PCSPCS。订单交期订单交期1212月月5 5日日，物料采购需物料采购需1212天天第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练22

31、4 4）产品）产品D D，订单，订单量量900900PCSPCS，标准产，标准产能能8 8H H 9 9人人；1 1 机为机为130130PCSPCS。订单交期订单交期1212月月9 9日日，物料采购需物料采购需9 9天天5 5）产品）产品E E，订单，订单量量1050010500PCSPCS，标准产，标准产能能8 8H H 1919人人；2 2机为机为150150PCSPCS。订单交期订单交期1212月月1515日日，物料仓存够物料仓存够50005000PCSPCS，其余物料采购需其余物料采购需8 8天天6 6）现有订单）现有订单F F，使用机台使用机台5 5台台4040人（剩余机台人（剩余

32、机台1 1台，剩余人数台，剩余人数3535人）人）可于可于1111月月1818日完单。日完单。如何排定生产计划？（今天是如何排定生产计划？（今天是如何排定生产计划？（今天是如何排定生产计划？（今天是11111111月月月月12121212日）日）日）日）第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练231.1.1.1.计算优计算优计算优计算优先率先率先率先率 ：第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练24优优优优先率管制表先率管制表先率管制表先率管制表产产产产品种类品种类品种类品种类优优优优先顺序先顺序先顺序先顺序优优优优先率先率先率先率物料状况物料状况物料状况物料状况E E E E1 1 1

33、10.620.620.620.6220202020B B B B2 2 2 20.820.820.820.8222222222A A A A3 3 3 30.90.90.90.9仓仓仓仓存存存存500500500500PCS.PCS.PCS.PCS.余余余余22222222C C C C4 4 4 41.01.01.01.024242424D D D D5 5 5 51.251.251.251.2521212121第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练25402812.2.2.2.初步分析初步分析初步分析初步分析：总计总计至出货天数至出货天数=28+15+20+22+28=113=28+1

34、5+20+22+28=113天天总工作天数总工作天数=31+18+20+16+45=130=31+18+20+16+45=130天天总实际加工天数总实际加工天数=总工作天数总工作天数 总采购天数总采购天数 =130 =130（10+10+12+9+810+10+12+9+8）=130 =13049=8149=81天天 不足天数不足天数=113=11381=3281=32天天 必须考虑加班（必须考虑加班（4 4h/h/天）可增加天数天）可增加天数=总实际加工天数（加班后）总实际加工天数（加班后）=81+40=121=81+40=121 113113天天（计划可行）（计划可行）第五章第五章:排程要

35、领与演练排程要领与演练263.3.3.3.生产计划初排生产计划初排生产计划初排生产计划初排 ：第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练27分分分分析析析析如如如如下下下下：12121212h h h h/天天天天5 5.天天天天8 81212单单单单=-=天）天）实际需工作日实际需工作日实际需工作日实际需工作日(-3.5(-3.5212124242 245045055005500150150500050005000500010500105001050010500E E E EB B B B单单单单 实际需工作日实际需工作日实际需工作日实际需工作日=6=6=6=6天天天天 7 7 7 7天天天

36、天(余余余余1 1 1 1天天天天)60060075753 32 2A A A A单单单单 实际需工作日实际需工作日实际需工作日实际需工作日=14=14=14=14天天天天12121212天天天天(-2(-2(-2(-2天天天天)C C C C单单单单 实际需工作日实际需工作日实际需工作日实际需工作日=D D D D单单单单 实际需工作日实际需工作日实际需工作日实际需工作日=500050006006003 322000200096963 32 29009001301303 32 2=5.4=5.4=5.4=5.4天天天天 10101010天天天天(余余余余4 4 4 4天天天天)=5=5=5=

37、5天天天天 14141414天天天天(余余余余9 9 9 9天天天天)第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练284.4.4.4.生产计划复排生产计划复排生产计划复排生产计划复排 ：第五章第五章:排程要领与演练排程要领与演练29 案例研究案例研究1 1：PMC(PMC(生管生管)之死之死三美三美公司是月产值超过公司是月产值超过1 10000万万美元的大型电子制造厂美元的大型电子制造厂 ，最近最近因订单增加因订单增加20%20%，接单后，每天都有问题，接单后，每天都有问题 ，不是品质问题，不是品质问题 ，也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多也不是人员不足，而是排单、插单、急单一直很多,

38、常有加常有加班赶工，或大量托外加工，成本增加，又班赶工，或大量托外加工，成本增加，又交期总是延误，造成业务极度不满，向总交期总是延误，造成业务极度不满，向总经理报告，经理报告，PMCPMC疲于应付，终于不支而去疲于应付，终于不支而去职职-PMC(-PMC(生管生管)之死。之死。WORKSHOPWORKSHOPWORKSHOPWORKSHOP：如何解决急单插单的问题：如何解决急单插单的问题：如何解决急单插单的问题：如何解决急单插单的问题？第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题30 案例研究案例研究2 2：小批量多品种生产：小批量多品种生产某大型办公设备制造型企业，在某

39、大型办公设备制造型企业，在20002000年初投资百万美元引进了年初投资百万美元引进了 一条装配生产线，每月生产一条装配生产线，每月生产A A款打印机两万台，线上配置近款打印机两万台，线上配置近100100名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后名工人，大批量生产方式显示了无比的威力。之后 ，A A款机的款机的销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大销售量逐年减少，为确保市场占有率，该企业又陆续投入了大小不同的小不同的B B、C C等多款产品。等多款产品。WORKSHOPWORKSHOPWORKSHOPWORKSHOP：如何解决如何解决如何解决如何解决小批量多品种生产？小批量

40、多品种生产？小批量多品种生产？小批量多品种生产？第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题31.少量多样化的解决方案：少量多样化的解决方案：少量多样化的解决方案：少量多样化的解决方案：1.1.设定合理的最小库存量；设定合理的最小库存量；2.2.建立无间断操作流程建立无间断操作流程“一个流一个流”,按加工顺序排列设备；按加工顺序排列设备；3.3.实行细胞式柔性化生产，培养多能工；实行细胞式柔性化生产，培养多能工；4.4.尽量简化产品规格；尽量简化产品规格；5.5.使用小型便宜的设备；使用小型便宜的设备；6.6.多工序合并，建立数目众多的生产短线；多工序合并，建立数目众多的

41、生产短线；7.7.固定客户固定客户、固定规格、固定数量实施计划性产销。、固定规格、固定数量实施计划性产销。第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题32.产销失调的解决对策？产销失调的解决对策？产销失调的解决对策？产销失调的解决对策？1)1)完善的产能分析完善的产能分析;做好订单评审；做好订单评审；2)2)销售、物料、生产计划、生产进度保持同步；销售、物料、生产计划、生产进度保持同步；3)3)控制材料、产品质量、设备的异常发生；控制材料、产品质量、设备的异常发生；4)4)先模块化生产，后差异化生产；先模块化生产，后差异化生产；5)5)按订单组装而不是按订单生产；按订单组

42、装而不是按订单生产；6)6)协调客户提供中、短期产品需求计划；协调客户提供中、短期产品需求计划；7)7)间接单位绩效与产销达成率挂钩。间接单位绩效与产销达成率挂钩。第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题33合同评审表合同评审表合同评审表合同评审表致评审合同相关部门：致评审合同相关部门：致评审合同相关部门：致评审合同相关部门：接业务部门接业务部门1212月月2020日为止的生产情况如下表日为止的生产情况如下表 ，请各相关部门根据自已部，请各相关部门根据自已部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望1212月月21

43、21日前将本表返回日前将本表返回PMCPMC部。部。致某某部：致某某部：致某某部：致某某部：（生产、采购）（生产、采购）（生产、采购）（生产、采购）对于上述对于上述N N月、月、N N月月11月、月、N N月月22月的生产量，是否能完成。月的生产量，是否能完成。.能完成能完成;.;.附加条件能完成附加条件能完成;.;.绝对不能完成绝对不能完成。若选。若选 、，请简述原因与，请简述原因与此同时附加的条件等。此同时附加的条件等。制定人：制定人：审核人：审核人：日期：日期：产品系列产品系列N N月月N N月月11月月N N月月22月月A A系列系列10100101001208912089900090

44、00B B系列系列500050007000700080008000C C系列系列160051600516000160001300013000第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题34.解决欠料对计划与交期影响的对策：解决欠料对计划与交期影响的对策：解决欠料对计划与交期影响的对策：解决欠料对计划与交期影响的对策：实施准时制采购为重中之重实施准时制采购为重中之重.数量较少的供应商；数量较少的供应商；.距离较近的供应商；距离较近的供应商；.与供应商保持长期关系；与供应商保持长期关系；.小批量频繁送货；小批量频繁送货；.长期合同协议；长期合同协议；.注重对采购注重对采购 L

45、ead Time Lead Time的控制与保持适当的安全存量；的控制与保持适当的安全存量；.找出主要欠料厂商要求整改找出主要欠料厂商要求整改,同时进行合约审查。同时进行合约审查。Push!Pull!第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题35.解决生产进度落後对计划与交期影响的对策：解决生产进度落後对计划与交期影响的对策：解决生产进度落後对计划与交期影响的对策：解决生产进度落後对计划与交期影响的对策：1.1.绘制车间配置平面图绘制车间配置平面图 ，分析机、料、人配置的合理性，形成，分析机、料、人配置的合理性，形成 一个流作业一个流作业 ，减少搬运、等待，减少搬运、等

46、待、在制品库存的浪费；在制品库存的浪费；2.2.利用平衡率改善技巧解除瓶颈工序的节拍；利用平衡率改善技巧解除瓶颈工序的节拍；3.3.现场效率：现场效率：90%90%来自研发工程来自研发工程 ；现场品质；现场品质 ，80%80%来自研发，来自研发，因此，在开发打样阶段即要关注效率与品质提升的方法；因此，在开发打样阶段即要关注效率与品质提升的方法；4.4.不断调整生产节拍使之符合订单节拍；不断调整生产节拍使之符合订单节拍；5.5.分析引起进度落后的状况并针对性解决。分析引起进度落后的状况并针对性解决。第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题36 .生产计划进度控制生产计划

47、进度控制生产计划进度控制生产计划进度控制:.事前控制方式事前控制方式事前控制方式事前控制方式 利用前馈经验实施控制利用前馈经验实施控制,重点放在事前计划与决策重点放在事前计划与决策。.事中控制方式事中控制方式事中控制方式事中控制方式 a.a.利用反馈经验实施控制利用反馈经验实施控制,通过作业核算和现场观测获取资通过作业核算和现场观测获取资 讯讯,及时把生产情况进行比较分析及时把生产情况进行比较分析,做出纠正偏差的控制措做出纠正偏差的控制措 施施,不断消除由干扰产生的不良后果不断消除由干扰产生的不良后果,确保计划的确保计划的实现。实现。b.b.事中控制活动是经常性的事中控制活动是经常性的,每时每

48、刻都在进行之中。每时每刻都在进行之中。.事后控制方式事后控制方式事后控制方式事后控制方式 利用前馈经验实施控制利用前馈经验实施控制,控制的重点是今后的生产活动。控制的重点是今后的生产活动。第六章第六章:影响生产排程的几个主要问题影响生产排程的几个主要问题37提升效率及降低浪费的重要法宝提升效率及降低浪费的重要法宝提升效率及降低浪费的重要法宝提升效率及降低浪费的重要法宝:平衡改善方法平衡改善方法平衡改善方法平衡改善方法.均衡（均衡（Line BalancingLine Balancing）是进度的重要保证）是进度的重要保证 ，也是根本性解决，也是根本性解决浪费的法宝。在浪费的法宝。在100100

49、个环节中，存在一个环节效率低下，那么个环节中，存在一个环节效率低下，那么9999个个环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。环节的努力都解决不了进度落后的问题，也会造成一系列浪费。.平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均平衡改善生产线的目的：消除工序中瓶颈与不均,使各工序人力、使各工序人力、设备和工作任务恰当分配。设备和工作任务恰当分配。.平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段平衡率就是一条畅通无阻流动的河流，没有水流湍急的河段,也没也没 有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。有水流缓慢的河段，它始终保持均衡的速度流动。第七章第七章:生产线平衡技巧与改善

50、生产线平衡技巧与改善 38工工工工 序序序序 平平平平 衡衡衡衡 分分分分 析析析析 表表表表工系列名工系列名工系列名工系列名总装线总装线总装线总装线线点时间线点时间线点时间线点时间47474747DMDMDMDM运运运运作时间作时间作时间作时间208208208208分钟分钟分钟分钟制制制制 品品品品 名名名名T550T550T550T550收录机收录机收录机收录机日日日日 产产产产 量量量量1000100010001000台台台台不不不不 良良良良 率率率率1.2%1.2%1.2%1.2%线点时间线点时间4747DMDM作作业业时时间间顺顺顺顺序号序号序号序号（No.No.No.No.）1