《企业内部条件分析》PPT课件.ppt

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1、第四章第四章 企业内部条件分析企业内部条件分析1w 企企业业战战略略管管理理的的一一个个重重要要任任务务，是是在在复复杂杂多多变变的的内内外外环环境境条条件件下下，求求得得企企业业外外部部环环境境、内内部部条条件件和和经经营营目目标标三三者者之间的动态平衡。之间的动态平衡。44.1企业素质与经营能力分析企业素质与经营能力分析w一、企业素质一、企业素质w1、企企业业素素质质是是指指一一定定的的社社会会条条件件下下，企企业业内内部部总总体体机机能能所所具具有有的的生生存存和和应应变变能能力。力。w 不不是是单单纯纯各各部部份份素素质质的的总总和和，而而是是企企业业内内部部各各经经营营要要素素构构成

2、成的的各各部部分分素素质质有机结合的总体所具有的经营能力。有机结合的总体所具有的经营能力。w2w2、企企业业素素质质是是指指构构成成企企业业要要素素的的质质量量及及其其相相互互结结合合的的本本质质特特征征，它它是是决决定定企企业业生生产产经经营营活活动动所所发发必必须须具具备备的的基基本本要要素素的的有有机机结结合合所所产产生生的的整整体体功功能能，是是“动动态态”的的概概念念，是是“相相对对”的的概概念念。企企业业素素质质的的好好坏坏，不不仅仅与与“先先天天”有有关关，而且与而且与“后天后天”有关。有关。3w（1）“先先天天”因因素素：企企业业建建立立地地点点的的自自然然条条件件和和社社会会

3、经经济济环环境境、企企业业规规模模、资资金金力力量量、技技术术设设备备、组组织织机机构构、人人员员构构成等等。成等等。w（2）“后后天天”因因素素：社社会会经经济济条条件件的的变变化化、企企业业领领导导人人的的经经营营管管理理能能力力和和技技术术水水平平升升降降、企企业业经经营营战战略略与与计计划划是是否否正正确确与与优优越越、企企业业具具体体管管理理水水平平的的高高低低等等等。等。4w二、企业素质的分析内容二、企业素质的分析内容w企业素质与企业活力分析企业素质与企业活力分析 w企业产品与市场营销分析企业产品与市场营销分析w企业经济效益分析企业经济效益分析w企业资源分析企业资源分析5资金能力设

4、备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业6政治思想文化身体技术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产

5、工人管理者科技人员经营者7w企企业业素素质质是是通通过过企企业业能能力力来来反反映映，企企业业能能力力是是企企业业素素质质的的表表现现形形式式，主主要要是是四四种能力：种能力：w（1 1）产品竞争力）产品竞争力 w 是是企企业业素素质质的的综综合合反反应应表表现现为为盈盈利利能能力和适销能力，要有力和适销能力，要有1-21-2个拳头产品个拳头产品w（2 2）管理者的能力）管理者的能力 w 即即决决策策、计计划划、组组织织、控控制制与与协协调调能能力力及及管管理理基基础础工工作作能能力力直直接接决决定定潜潜力力和和潜潜力优势的发挥。力优势的发挥。w（3 3）生产经营能力）生产经营能力w（4 4）

6、企业的基础能力）企业的基础能力w8w 经经营营力力是是一一个个系系统统概概念念，是是包包括括内内部部条条件件及及其其发发展展潜潜力力在在内内的的经经营营战战略略与与计计划划的的决决策策能能力力以以及及企企业业各各种种活活动动的的组组织织管管理理能能力力的的总总和和。表表示示企企业业的的经经营营成成果果的的大大小小为为分分析析经经营营力力所所创创造造经经济济效效益益的的有有效效程程度度，必必须须建建立立经经营营力力评评价价指指标标体系体系9组织经营经营销售销售生产生产物资物资劳劳动动 管管理理设备设备财务财务安全安全信息信息经营经营市场决策市场决策生产决策生产决策物资物资人事劳务人事劳务决决 策

7、策财务财务资金决策资金决策建设建设经营环境经营环境资金资金管理管理能力能力决决策策能力能力企企业业建建立立地点地点设设备备技技术术企企业业领领导导职工队伍职工队伍组织组织104.2企业内部条件的分析企业内部条件的分析w一、市场营销分析一、市场营销分析w市市场场营营销销分分析析是是适适应应市市场场变变化化，引引导导消消费费，争争取取竞竞争争优优势势，实实现现经经营营目目标标的的能能力力。是是企企业业的的决决策策能能力力、应应变变能能力力、竞竞争争能能力力和和销销售售能能力力的的综综合合体体现现。是是决决定定企企业业经经营营成成果果优优劣劣，影影响响企业的关键。企业的关键。w它它可可分分解解为为四

8、四种种能能力力：产产品品市市场场强强度度、销销售售活活动动能能力力，新新产产品品开开发发能能力力，市市场场决决策策能能力力，它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。它们各自自成系统，紧密联系、相互影响。11市场营销分析市场营销分析w研究市场，发现顾客需求的能力研究市场，发现顾客需求的能力w本企业产品是否符合目前市场需求？如本企业产品是否符合目前市场需求？如果有差距，这种差距在哪里？果有差距，这种差距在哪里？w开拓新市场的能力开拓新市场的能力w与竞争者相比，本企业的产品、价格、与竞争者相比，本企业的产品、价格、促销措施的优势是什么？促销措施的优势是什么？w企业的营销通道的有效性及独占性企业的营销通

9、道的有效性及独占性w与顾客的沟通渠道和沟通手段对顾客的与顾客的沟通渠道和沟通手段对顾客的吸引力吸引力12销售成绩销售成绩 产品的构成产品的构成产品的成长性产品的成长性 分析分析促销活动促销活动市场环境分析市场环境分析行业动向行业动向消费者行为消费者行为 分析分析企业形象企业形象产品的市场地位产品的市场地位产品的收益性产品的收益性产品的强度产品的强度产品市场产品市场强度分析强度分析开发组织开发组织开发效果开发效果 开发过程开发过程 开发计划开发计划新产品开发新产品开发能力分析能力分析销售组织销售组织销售渠道销售渠道 销售计划销售计划销售活动销售活动能力分析能力分析市场决策市场决策能力分析能力分析

10、经营方针经营方针经营计划经营计划 决策过程决策过程 信息系统信息系统市场营销能力分析市场营销能力分析分析分析分析分析分析分析13不可小看营销不可小看营销中国电影因为不善推销而吃的亏已中国电影因为不善推销而吃的亏已经很多。今年年初风光无限的卧虎藏经很多。今年年初风光无限的卧虎藏龙一片，面世之初就因在国际市场面龙一片，面世之初就因在国际市场面前前“敲门乏术敲门乏术”而被中国影人以略高于而被中国影人以略高于制作成本的制作成本的20002000多万美金多万美金“廉价廉价”出售出售给美国的片商。结果，以专业水准著称给美国的片商。结果，以专业水准著称的美国人用的美国人用20002000多万美金对该片重新包

11、多万美金对该片重新包装后，轻轻松松地在全球取得两亿多美装后，轻轻松松地在全球取得两亿多美金的票房。两岸三地的中国影人辛辛苦金的票房。两岸三地的中国影人辛辛苦苦拉扯大的苦拉扯大的“孩子孩子”就这样成了别人怀就这样成了别人怀中的中的“金娃娃金娃娃”。朱沿华，市场报朱沿华，市场报2001/10/22P4 2001/10/22P4 14二、财务分析二、财务分析w盈利力盈利力w竞争力竞争力w应变力应变力w发展力发展力w流动性流动性w安全性安全性w生产性生产性15财务状况财务状况分析分析企业财务分析企业财务分析财务管理分析财务管理分析筹资决策筹资决策投资决策投资决策分配决策分配决策流动比率流动比率速动比率

12、速动比率变现能力比率变现能力比率市价比率市价比率每股盈余每股盈余市盈余市盈余股利支付率股利支付率存货周转天数存货周转天数资产管理比率资产管理比率营业周期营业周期应收账款周转天数应收账款周转天数流动资产周转率流动资产周转率总资产周转率总资产周转率资产负债率资产负债率产权比率产权比率已获利息倍数已获利息倍数负债比率负债比率盈利能力比率盈利能力比率销售净利率销售净利率销售毛利率销售毛利率资产净利率资产净利率净值报酬率净值报酬率w二、财务分析二、财务分析161.盈利力盈利力w全部资金净利润率全部资金净利润率=净利润净利润/（定额（定额流动资金流动资金+固定资产净值）固定资产净值）w销售净利润率销售净利

13、润率=净利润净利润/销售收入销售收入w工业增加值劳动生产率工业增加值劳动生产率=工业增加工业增加值值/全部员工数全部员工数172.竞争力竞争力w新产品销售收入率新产品销售收入率=新产品销售收入新产品销售收入/销售收销售收入入w优质产品销售收入率优质产品销售收入率=优质产品销售收入优质产品销售收入/销销售收入售收入w出口产品销售收入率出口产品销售收入率=出口产品销售收入出口产品销售收入/销销售收入售收入w成本净利润率成本净利润率=净利润净利润/产品销售成本产品销售成本w市场占有率市场占有率=销售收入销售收入/同行业产品销售收入同行业产品销售收入总额总额w合同履约率合同履约率=实际完成合同数实际完

14、成合同数/规定完成合同规定完成合同183.应变力应变力w产销率产销率=销售收入销售收入/工业商品产值工业商品产值w新产品开发率新产品开发率=（在研新产品数（在研新产品数+储备新储备新产品数产品数+投产新产品数）投产新产品数）/现生产产品数现生产产品数w信息沟通程度信息沟通程度反映企业对内外信息的敏感反映企业对内外信息的敏感程度程度194.发展力发展力w自有开发资金率自有开发资金率=（折旧（折旧+生产开发基金生产开发基金+技术开发费）技术开发费）/销售收入销售收入w技术人员比率技术人员比率=技术人员数技术人员数/员工总数员工总数w固定资产净值率固定资产净值率=固定资产净值固定资产净值/固定资固定

15、资产原值产原值w固定资产净值增长率固定资产净值增长率=（年末固定资产（年末固定资产净值净值-年初固定资产净值）年初固定资产净值）/年初固定资年初固定资产净值产净值204.发展力（续）发展力（续）w净利润增长率净利润增长率=（本年净利润（本年净利润-上年净利上年净利润）润）/上年净利润上年净利润w资金净利润增长率资金净利润增长率=（本年资金净利润（本年资金净利润率率-上年资金净利润率）上年资金净利润率）/上年资金净利上年资金净利润率润率w所有者权益增长率所有者权益增长率=（本年所有者权益（本年所有者权益-上年所有者权益）上年所有者权益）/上年所有者权益上年所有者权益215.流动性流动性w经营资金

16、周转率经营资金周转率=销售收入销售收入/经营资金经营资金w流动比率流动比率=流动资产流动资产/流动负债流动负债w速动比率速动比率=速动资产速动资产/流动负债流动负债w应收帐款周转率应收帐款周转率=销售收入销售收入/应收款应收款w应付帐款周转率应付帐款周转率=（购入直接材料（购入直接材料+购入购入外协件外协件+外加工费外加工费+外购间接材料外购间接材料+外购外购间接材料间接材料+外购商品）外购商品）/应付款应付款226.安全性安全性w负债比率负债比率=负债负债/所有者权益所有者权益w固定比率固定比率=固定资产固定资产/所有者权益所有者权益w或或长期固定比率长期固定比率=固定资产固定资产/（所有者

17、权益（所有者权益+长期长期负债）负债）237.生产性生产性w劳动生产率劳动生产率=销售收入销售收入/员工总数员工总数w工业增加值率工业增加值率=工业增加值工业增加值/工业总产值工业总产值w工业增加值劳动生产率工业增加值劳动生产率=工业增加值工业增加值/员员工总数工总数w劳务费工业增加值率劳务费工业增加值率=（管理人员工资（管理人员工资+直接劳务费直接劳务费+间接劳务费间接劳务费+福利费福利费+补贴）补贴）/工业增加值工业增加值w存货周转率存货周转率=销售收入销售收入/存货存货24w三、管理组织分析三、管理组织分析管理组织分析管理组织分析管理层次管理层次管理幅度管理幅度管理组织的分工状况分析管理

18、组织的分工状况分析 空间结构分析空间结构分析时间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的管理效率分析 管理组织的合理性评价管理组织的合理性评价25w四、其他条件分析四、其他条件分析生产管理分析生产管理分析企业文化分析企业文化分析企企业业文文化化的的形形成成机机制制企业文化的特色企业文化的特色企业文化的调整企业文化的调整其他内部因素分析其他内部因素分析加工工艺和流程加工工艺和流程生产能力生产能力库存库存劳动力劳动力质量质量264.3企业核心竞争力分析企业核心竞争力分析一、核心竞争力的涵义一、核心竞争力的涵义1 1、定义、定义 核心竞争力是企业长期或

19、持续拥有的某种核心竞争力是企业长期或持续拥有的某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的积累性的知识，尤其是关于如何协调不同生产积累性的知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术的学识。技能和有机结合多种技术的学识。核心竞争力是核心竞争力是价值导向的、稀缺的、潜移价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。系列互补技能和知识的组合。27w2、性质、性质w（1）是动态的，如不加以保护就要退化。）是动态的，如不加以保护就要退化。w（2）是企业持续竞争优势的源泉

20、。）是企业持续竞争优势的源泉。w独特的、有价值的技能和知识；独特的、有价值的技能和知识；w知识积累和企业成长的途径依赖性知识积累和企业成长的途径依赖性w难以模仿的、难以被替代的、难以用语言或难以模仿的、难以被替代的、难以用语言或文字表达的知识技能；文字表达的知识技能；w核心能力要从战略眼光来构筑；核心能力要从战略眼光来构筑；w核心能力可以是某一特定的知识技能，也可核心能力可以是某一特定的知识技能，也可以是知识和技能的组合。以是知识和技能的组合。28ww如果一个企业是一棵大树，大树的如果一个企业是一棵大树，大树的叶、花、果实是最终产品，树干和树枝叶、花、果实是最终产品，树干和树枝是核心产品，那么

21、树根就是核心竞争力。是核心产品，那么树根就是核心竞争力。29w三、核心竞争力的竞争层次三、核心竞争力的竞争层次w1、第一层，开发与获取构成核心竞争、第一层，开发与获取构成核心竞争力的技术和技能。力的技术和技能。w2、第二层，整合核心竞争力。、第二层，整合核心竞争力。w3、第三层，获取核心产品份额。、第三层，获取核心产品份额。w4、第四层，最终产品竞争。、第四层，最终产品竞争。30四、核心能力表现形式四、核心能力表现形式 组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察组织洞察力和一线执行能力。组织的洞察力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事力是使公司发现或探寻到能创造一流优势的事实或模式；一线执行能力指

22、能创造并提出业界实或模式；一线执行能力指能创造并提出业界最好的产品或服务。最好的产品或服务。企业持续变革能力：佳能企业持续变革能力：佳能 企业技术创新能力：微软企业技术创新能力：微软、INTEL INTEL 企业市场营销能力：企业市场营销能力：P&GP&G、HAIERHAIER 企业成本管理能力：邯钢企业成本管理能力：邯钢 企业文化和凝聚力：海尔、华为等。企业文化和凝聚力：海尔、华为等。31三、企业三、企业核心能力的培育核心能力的培育 如果核心能力是一个树的根部系统，一个如果核心能力是一个树的根部系统，一个小树长成参天大树，需要内在种子条件和营养小树长成参天大树，需要内在种子条件和营养元素。元

23、素。核心能力增长过程核心能力增长过程 -基础态核心能力基础态核心能力 -亚状态核心能力亚状态核心能力 -成熟态核心能力成熟态核心能力32基础态基础态亚状态亚状态成熟态成熟态成熟态成熟态生存生存阶段性阶段性竞争优势竞争优势持续竞争优势持续竞争优势竞竞争争优优势势企业发展过程企业发展过程核核心心能能力力刚刚性性核心能力延展性核心能力延展性33w 核心能力必须能统率组织的权力结构核心能力必须能统率组织的权力结构w 核心能力必须由总裁而不是由独立行动核心能力必须由总裁而不是由独立行动 的部门负责人来选择提出的部门负责人来选择提出w 在一定时间内总裁只能选择在一定时间内总裁只能选择1-21-2个核心个核

24、心 能力加以培植能力加以培植w 以长远的战略眼光加以资源投入构筑、以长远的战略眼光加以资源投入构筑、培育和强化核心能力。培育和强化核心能力。344.4企业内部条件战略分析技术企业内部条件战略分析技术w一、一、“雷达雷达”图分析法（书上第图分析法（书上第87页）页）w对对企企业业财财务务状状态态和和经经营营现现状状进进行行直直观观、形形象的综合分析与评价的图。象的综合分析与评价的图。w1 1、五性（五个方面）、五性（五个方面）书上第书上第84-8784-87页页w收益性（收益性（9 9个指标）、安全性（个指标）、安全性（5 5个指标）、个指标）、w流动性（流动性（5 5个指标）、成长性（个指标）

25、、成长性（5 5个指标）、个指标）、w生产性（生产性（4 4个指标）个指标）35w2 2、三个同心园、三个同心园代表代表3 3个水平个水平w最小园圈最小园圈同行业最低水平或平均水平；同行业最低水平或平均水平；w中间园圈中间园圈同行业平均水平（标准线）；同行业平均水平（标准线）；w最大园圈最大园圈同行业先进水平或平均水平同行业先进水平或平均水平。w从从园园心心开开始始，等等分分为为五五个个扇扇形形区区，分分别别代代表表生生产产性性、安安全全性性、收收益益性性、流流动动性性和和成成长长性性。以以射射线线形形式式画画出出56条条主主要要经经营营指指标标线线，标标明明指指标标名名称称及及标标度度，标标

26、出出相相应应指指标标值值，依依此此连连结相邻点，形成闭环折线圈。结相邻点，形成闭环折线圈。363、对策、对策（1 1）若接近内圈或其内，处于极差状态，危险）若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；标志，应重点改进；（2 2）若在标准线内，低于同行业平均水平，应）若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；加以改进；（3 3）若在标准线外，理想状态，企业优势，应）若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。巩固、发扬。37w二、内部战略要素评价矩阵法（二、内部战略要素评价矩阵法（IFE）w帮帮助助企企业业经经营营战战略略决决策策者者对对企企业业内内部部各各个个职职能能领领域域

27、的的主主要要优优势势与与劣劣势势进进行行全面综合的评价。全面综合的评价。w1 1由由战战略略决决策策者者识识别别企企业业内内部部战战略略条条件件，并并列出列出10-1510-15个关键要素。个关键要素。w2 2为为每每个个关关键键战战略略要要素素指指定定权权重重（不不重重要要）（很重要）（很重要）w各要素权重之和为。各要素权重之和为。38w3 3以以1 1，2 2，3 3，4 4分分别别代代表表相相应应要要素素对对企企业业是是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。w4 4加权评价值加权评价值=权重权重相应评价值相应评价值w5 5加加权权评评价价值值加加

28、总总，求求得得企企业业内内部部战战略略条条件件的优势、劣势情况。的优势、劣势情况。39w三、三、SWOT分析法（斯沃特分析法）分析法（斯沃特分析法）w进进行行企企业业外外部部环环境境分分析析和和内内部部条条件件分析，寻找最佳战略组合。分析，寻找最佳战略组合。40内部条件内部条件优势（优势（S）劣势（劣势（W）外外部部环环境境S1S2S3W1W2W3机机会会（O）SO组合组合WO组合组合O1O2O3方案方案1O1S1S22O2S1S33O3S3方案方案1O1W12O2W2W3威威胁胁（T）ST组合组合WT组合组合T1T2T3方案方案1T1T2S1S32T2T3S1S23T3S1方案方案T1W14

29、1ww主主要要目目的的在在于于对对企企业业的的综综合合情情况况进进行行客客观观、公公正正的的评评价价，以以识识别别各各种种优优势势、劣劣势势、机机会会和和威威胁胁因因素素，并并特特别别地地将将其其中中与与战战略略相相关关的的因因素素分离出来。分离出来。w 威威胁胁的的概概念念常常常常被被局局限限在在竞竞争争者者身身上上，目目前前它它已已扩扩展展到到政政府府、工工会会、社社会会和和其其他他利利益益相相关关者者集集团团上上。特特别别是是在在业业务务层层面面上上，竞竞争争对对手手的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。的技术引进、创新是一个威胁较大的方面。w 优优势势与与劣劣势势如如同同战战略略平平衡

30、衡表表的的两两个个栏栏目目，优优势势好好比比“资资产产”，劣劣势势好好比比“负负债债”，对对一一个个企企业业来来说说，“资资产产”越越多多，企企业业的的优优势势就就赵赵明显，制定战略的基础就雄厚。明显，制定战略的基础就雄厚。42wSWOT矩阵框架矩阵框架SWOT分分析析，可可以以作作为为企企业业战战略略制制定定的的一一种种方方法法，它它提供了四种可选的战略。提供了四种可选的战略。wSO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会战略：利用企业内部优势去抓住外部机会wWO战略：利用外部机会改进内部劣势战略：利用外部机会改进内部劣势wST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击战略：利用企业的优势去避

31、免或减轻外部威胁打击wWT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WO战略战略利用外部机会利用外部机会克服内部劣势克服内部劣势ST战略战略依靠内部优势依靠内部优势回避外部威胁回避外部威胁WT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁43wSWOT分析法的应用分析法的应用w在在SWOT分分析析的的过过程程中中，将将企企业业内内外外部部因因素素有有机机结结合合起起来来是是较较困困难难的的，与与其其说说是是科科学学不不如如说说是是艺艺术术，不不但但要要掌掌握握分分析析的的技技巧巧，而而且且更更需

32、需要要经经理理人人卓卓越越的的洞察力、智慧和决断魄力。洞察力、智慧和决断魄力。44wSWOT分析法的基本步骤分析法的基本步骤wStep Step 1 1：企企业业外外部部环环境境分分析析，列列出出环环境境中中的的机会（机会（O O）和威胁（）和威胁（T T）。）。wStep Step 2 2 ：企企业业内内部部能能力力分分析析，列列出出目目前前企企业业的优势（的优势（S S）和劣势（）和劣势（W W）。）。wStep Step 3 3 ：绘绘制制SWOTSWOT矩矩阵阵，这这是是一一个个以以环环境境中中的的机机会会和和威威胁胁为为一一方方，企企业业内内部部能能力力中中的的优优势势和劣势为一方的

33、二维矩阵。和劣势为一方的二维矩阵。wStep Step 4 4：进进行行组组合合分分析析，对对于于每每一一种种环环境境与与能力的组合，企业可能采取的策略组合是：能力的组合，企业可能采取的策略组合是：wWTWT组合；组合；WOWO组合；组合；STST组合；组合；SOSO组合。组合。45优势（优势（S）劣势（劣势（W）1列维的资本雄厚列维的资本雄厚2广告效果很好广告效果很好3戴戴维维亨亨特特是是一一个个很很成功的名牌产品成功的名牌产品1顾客的忠诚感下降顾客的忠诚感下降2列列维维牛牛仔仔服服装装的的零零售售量下降量下降31982年年以以来来已已关关掉掉9个个分厂分厂机会（机会（O）SO战略战略WO战

34、略战略1消消费费者者日日益益喜喜欢欢高高档档服服装装2列列维维公公司司占占领领43%的的牛牛仔服装市场仔服装市场3凯凯马马，威威马马和和其其他他大大零零售商目前未经营列维产品售商目前未经营列维产品1开开发发产产品品（增增加加戴戴维维亨亨特特系系列列产产品品）S1S3012前前后后联联合合（将将凯凯马马、威威马马公公司司变变成成分分销销商商）S203威胁（威胁（T）ST战略战略WT战略战略1蓝蓝章章和和VF公公司司的的牛牛仔仔服市场占有率上升服市场占有率上升2Sears和和J.C.Peney可可能能停止购买列维产品停止购买列维产品3列列维维公公司司向向大大型型零零售售商商出出售售产产品品的的政政

35、策策可可能能激激怒怒其原来的自营商和经销商其原来的自营商和经销商419801982年年列列维维公公司司的财务状况恶化的财务状况恶化1收收缩缩（关关闭闭更更多多分分厂）厂）W2W3T3T42集集中中开开发发市市场场（给给小零售商更多优惠）小零售商更多优惠）W2T3WO战略战略（利用机会改进弱点）（利用机会改进弱点）Levi制衣公司的战略制衣公司的战略选择选择S0战略：运用优势抓住机会战略：运用优势抓住机会WT战略：克服弱点战略：克服弱点/避免威避免威胁胁4619951995年年1010月北京海燕月北京海燕优美加体育器材有限公司优美加体育器材有限公司威胁矩阵威胁矩阵高高出现概率出现概率低低大严重程

36、度 小美、韩、意 *重大威胁1竞竞争争者者开开发发成成功功成成套的保龄球设备套的保龄球设备*关键关键2国国家家宏宏观观经经济济状状况况持持续续恶恶化化*影影响响大大出出现现可能小可能小3国国外外保保龄龄球球设设备备逐逐渐进入中国市场渐进入中国市场*关注关注4政政府府严严格格限限制制集集团团和和公公款款消消费费*不不必必太太重重视视47机会矩阵机会矩阵高高成功概率成功概率低低大大吸引力吸引力小小1吸引力大，成功率吸引力大，成功率很高很高*最佳机会最佳机会2吸吸引引力力虽虽大大，成成功功可能性低可能性低*关注关注3吸吸引引力力不不大大，成成功可能性较高功可能性较高*关注关注4吸吸引引力力低低，成成

37、功功可可能性也低能性也低*不必考虑不必考虑48w四、价值链分析四、价值链分析（ValueChainAnalysis）w价价值值链链是是企企业业所所从从事事的的各各种种活活动动（如如设设计计、生生产产、营营销销、发发运运以以及及支支持持性性活活动动等等）的的集集合合体体。一一个个价价值值链链显显示示了了对对于于消消费费者者来来说说产产品品（生生产产）的的整整体体价价值值，价价值值链链把把总总价价值值展展开开它它是是由由价价值值活活动动和和差差额两部分组成。额两部分组成。49w企业的活动分为两大类：企业的活动分为两大类：w1 1基基本本活活动动：主主要要涉涉及及如如何何将将企企业业的的输输入入有有

38、效效地地转转化化为为输输出出。这这部部分分活活动动直直接接与与顾顾客客发发生各种联系。主要包括：生各种联系。主要包括：w供供应应活活动动（来来料料储储运运）：包包括括资资源源接接收收、储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；储存、分配、材料处理、库存控制和运输等；w生生产产活活动动（生生产产运运营营）：将将各各种种输输入入转转化化为为最最终终的的产产品品和和服服务务，如如制制造造、工工艺艺和和测测试试等；等；50w销售活动（市场营销）：包括消费行为销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、广告和促销活动；研究、广告和促销活动；w发发送送活活动动（外外部部后后勤勤）：包包括括产产品品接接受受、储存

39、和分销活动；储存和分销活动；w服服务务活活动动（商商务务支支持持和和顾顾客客服服务务）：包包括安装、维修、培训、提供备件等。括安装、维修、培训、提供备件等。51w2辅辅助助活活动动：主主要要体体现现为为一一些些内内部部管管理活动。可以分为下列方面：理活动。可以分为下列方面：w采采购购及及基基础础性性活活动动：计计划划、财财务务、质质量控制及法律服务等；量控制及法律服务等；w技技术术开开发发（技技术术活活动动）：技技术术开开发发、技术创新和发明等；技术创新和发明等；w人人力力资资源源管管理理与与开开发发：人人员员的的招招聘聘、选拔、培训、补偿及激励等；选拔、培训、补偿及激励等；w企业基础管理。企

40、业基础管理。52波特的价值链波特的价值链边边 际际 利利 润润供应后勤供应后勤生产作业生产作业发运后勤发运后勤经营销售经营销售销售服务销售服务企业基础设施（财务、计划等）企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发采购采购支支持持性性活活动动53行业行业盈余盈余潜在进入潜在进入者者价值链价值链潜在进入潜在进入者者价值链价值链直接价值链关系直接价值链关系企业企业 供应商供应商 销售渠道销售渠道 顾客顾客间接价值链关系间接价值链关系与竞争对手和其他企业与竞争对手和其他企业供应供应商商价值价值链链企企业业价价值值链链竞争企竞争企业业价值链价值链顾顾客客价价值值链链潜在供应商潜在供应商价值链价值链潜在顾潜在顾客客价值链价值链销售渠销售渠道道价值链价值链替代品替代品价值链价值链54价值系统价值系统供应商价值链供应商价值链经销商价值链经销商价值链顾客价值链顾客价值链价值体系价值体系企业价值链企业价值链55