工程项目责任成本管理.ppt

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1、工程项目责任成本管理工程项目责任成本管理一、成本及成本管理的基本知识一位著名经济学家说：学经济学其实很简单，你只要记住两个字就可以了。这两个字是什么呢？就是“成本”。投资成本人们总是以为投资的成本就是投入资金的数额，其实这是不完全的。投资的成本除了钱之外，更重要的还有投资者接下来要花的时间。如果你投资股票，你得盯着行情；如果你投资2000万元办一个公司，除了事先的考察论证之外，事后你还要花时间去听汇报，派人去审计，听汇报的时间就是新的成本，因为你不能做其它的事了，于是产生了机会成本，派人审计的费用也是新的成本，就是最后要退出，也还有一个结清契约的成本。生活中的成本生活中到处可见成本：向前迈一步

2、成本是不能退一步，欢乐的成本是忘却痛苦；偷懒的成本是失去工作，勤劳的成本是引来忌妒；学习的成本是寂寞，思考的成本是孤独；清高的成本是失群，随和的成本是被轻视；权利的成本是义务，贪图享乐的成本是虚度年华；分工的成本是知识的分立和信息的不对称，合作的成本是个人服从组织和兼容并蓄；规范的成本是创新，创新的成本是风险成本的概念：成本的概念：成本是由商品中的物化劳动价值和必要的活劳动价值所构成，它是商品价值的重要组成部分。根据马克思主义政治经济学原理：商品价值WC+V+M，其中C商品中物化劳动的价值；V劳动者为自己劳动的价值；M劳动者为社会创造的价值，即盈利和税收,（C+V）生产成本。成本管理的概念成本

3、管理的概念成本管理是企业为降低产品成本而进行的各项管理工作的总称，包括成本的计划、控制和分析等工作。制造成本就是施工项目的现场、项目经理部的施工成本，它是将与施工项目生产直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目生产没有直接关系，但却与企业经营间相关的费用作为期间成本。工程成本的概念：工程成本的概念：亦称施工项目成本是指建筑施工企业的施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦就是某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。包括所消耗的主、辅材料、构配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的

4、工资、奖金以及项目经理部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。施工项目成本的主要形式：施工项目成本的主要形式：一一、按按成成本本管管理理和和控控制制要要求求，施工项目成本可分为：预算成本、计划成本、实际成本。（1）预预算算成成本本：工程预算成本是反映各地区建筑业的平均成本水平。它根据施工图由全国统一的工程量计算规则计算出来的工程量，全国统一的建筑、安装工程基础定额和由各地区的市场劳务价格、材料价格信息及价差系数，并提按有关取费的指导性率进行计算。预算成本是确定工程造价的基础，也是编制计划成本的依据和评价实际成本的依据。（2）计划成本：是指施工项目经理部根据计划期的有关资料，在实际成本发生前

5、预先计算的成本。亦是施工企业考虑降低成本措施后的成本计划数，反映了企业在计划期内应达到的成本水平。（3）实际成本：是施工项目在报告期内实际发生的各生产费用的总和。把实际成本与计划成本比较，可提示成本的节超，考核企业施工技术水平及技术组织措施的贯彻执行情况和企业的经营结果。实际成本与预算成本比较，可以反映工程盈亏情况。二、按生产费用计入成本的方法工程成可划分为：直接成本和间接成本。（1）直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机使费和其它直接费。（2）间接成本是指项目经理部为施工准备、组织和管理施工生产所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人

6、员的人工费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、低值易耗品费用、劳动保护费、财产保险费、工程保修费、工程排污费、业务招待费、劳务管理费和其他费用。三、按生产费用与工程量关系可将工程成本划分为：固定成本和变动成本。（1）固定成本是指在一定期间和一定的工程量范围内，其发生的成本额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本。如折旧费、管理人员的工资等。（2）变动成本是指发生总额随工程量的增减变动而成正比例变动的费用，如直接用于工程的材料费。施工项目成本管理的特点：施工项目成本管理的特点：（1）事事先先能能动动性性。项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算，成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算，

7、表现为对成本结果的事后管理，并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征，因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要对成本进行预测、制定计划、明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。事先能动性事先能动性假如一个施工项目没有进行事先的管理，而仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已经发生的成本进行核算，那显然已为时过晚，即所谓“不算不知道，一算吓一跳”，此时就回天乏力了。现在不少施工项目总结出的“先算后干，边干边算，干完再算”

8、的经验，就鲜明地体现了施工项目成本管理的事先能动性特点。（2）综合优化性。所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待，而是运用事物相至联系、相至作用的观点，将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待，这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位所决定的。项目经理部以为企业创造经济效益为最终目的的施工管理组织。它是为生产有效益的合格建筑产品而存在的，不是仅仅为了成本核算而存在于企业之中。综合优化性因此，施工项目成本管理的过程，必然要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管

9、理的完整网络。施工项目中每一项管理职能，每个管理人员，可以说都参与着施工项目的成本管理，他们的工作都与项目的成本直接或间接，或多或少有关。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效。否则，仅靠几名成本核算人员从事成本管理，对施工项目管理就没有更多的实际价值。（3）动态跟踪性。所谓动态跟踪，就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产，其成本状况随着生产过程的推进会随客观条件的改变而发生较大的变化。尤其在市场经济的背景下，各种不稳定因素会

10、随时出现，从而影响到项目成本。例如建材价格的提高、工程设计的修改、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金的到位情况、国家规定的预算定额的调整、人工、机械安装等价格的上涨等等，都使施工项目成本的实际水平处于不稳定的环境中。动态跟踪性施工项目要实现预期的成本目标，维护企业的合法权益，争取应有的经济效益，采取有效措施，控制成本。其中包括调整预算、合同索赔、增加帐管理等一系列针对性措施。从施工项目成本管理的特点可以进一步看清施工项目成本管理的重要性。施工项目成本管理原则施工项目成本管理原则：1、成本最低化原则。2、全面成本管理原则。3、成本责任制原则。4、成本管理有效化原则。5、成本管理科学化

11、原则。成本最低化原则：施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能必变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。全面成本管理原则：长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保

12、不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。成本责任制原则：为了实行全面成本管理，必须对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都关心施工项目成本。成本管理有效化原则：所谓成本管理有效化，主要有两层意思。一是促使项目经理部以最少的投入，获得最大的产生；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。提高成

13、本管理有效性，一是采用行政方法，通过行政隶属关系，下达指标，制定实施措施，定期检查监督；二是采用经济方法，利用经济杠杆、经济手段实行管理；三是用法制方法，根据国家的政策方针和规定，制定具体的规章制度，使人人照章办事，用法律手段进行成本管理。成本管理科学化原则：成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，可以运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等。施工项目成本管理的内容：施工项目成本管理的内容：（一一）施施工工项项目目成成本本预预测测：是通过成本信息和施工项目的具体情况，

14、并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。（二）施工项目成本计划：它是货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来说，一个施工项目成本计划应包括从开工到竣工所必需的施工成

15、本，它是施工项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。（三）施工项目成本控制：是指项目在施工中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准。计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。（四）施工项目成本核算：是指项目在施工中，所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集，计算出

16、施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。因此，加强施工项目成本核算工作，对降低施工项目成本，提高企业的经济效益有积极的作用。（五）施工项目成本分析：是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，贯穿于施工项目成本管理的全过程，也就是说施工项目成本分析主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本（目标成本）、预算成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本

17、计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强项目的全员成本管理。（六）施工项目成本考核：就是施工项目完成后，对施工成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的

18、积累，做出自己的贡献。成本内容之间的相至关系：施工项目成本管理系统中每一个环节都是相至联系和相至作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料，成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。编制施工项目成本计划的必要性：编制施工项目成本计划的必要性：施工项目成本计划是项目成本管理的一个重要环节，是实现降低项目成本任务的指导性文件。从某种意义上说，编制施工项目成本计划也是项目成本预测的继续。

19、如果，对承包项目所编制的成本计划达不到目标成本要求时，就必须组织项目经理部有关人员重新研究寻找降低成本的途径，再进行重新编制，从第一次所编的成本计划到改变成第二次或第三次的成本计划甚至最终定案，实际上意味着进行了一次次的成本预测；同时，编制成本计划的过程也是一次动员项目经理部全体职工，挖掘降低成本潜力的过程；也是检验施工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等效果的全过程。成本计划的编制方法：成本计划的编制方法：按实计算法：就是项目经理部有关职能人员以该项目施工图预算的工料分析资料作为控制计划成本和依据，根据项目经理部执行施工定额的实际水平和要求，由各职能人员归口计算各项计划成本。人

20、工费的计划成本1、人工费的计划成本，由项目经理部的劳资人员或施工人员计算。人工费的计划成本=计划用工量实际水平的工资率（单价），其中：计划用工量=之（某项工程量工日定额）。材料费的计划成本2、材料费的计划成本，由项目经理部的材料人员计算。材料费的计划成本=之（材料的计划用量市场价格）+之（构配件的计划用量市场价格）+之（周转材料的计划用量日期租赁价格 机械使用费的计划成本 3、机械使用费的计划成本，由项目经理部的机管人员计算。机械使用的计划成本=之（施工机械的计划台班数台班单价）其他直接费的计划成本4、其他直接费的计划成本，由施领工员和材料人员共同计算。计算的内容包括：现场二次搬运费、临时设施

21、费用、工具用具费用、施工用水、用电等。间接费的计划成本5、间接费的计划成本，由项目经理组织人员进行编制。包括现场管理人员的人工费、办公费、差旅交通费、固定资产使用费、低值易耗品费用、劳动保护费、财产保险费、工程保修费、工程排污费、业务招待费、劳务管理费和其他费用。施工项目成本控制的实施施工项目成本控制的实施：（一）施工准备阶段（一）施工准备阶段1、根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，并运用价值工程原理，制定出科学先进经济合理的施工方案。施工准备阶段施工准备阶段2、根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，

22、联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划。3、根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算。4、划分成本中心，落实成本责任，制定成本控制工作制度。（二）施工阶段1、进行成本计划的分解、落实。2、及时准确地记录、整理、核算实际发生费用，计算实际成本。3、经常进行成本差异分析，采取有效的纠偏措施，认真分析成本差异产生的原因，以防对后续作业成本产生不利影响。4、经常检查各成本中心的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，分析成本目标。（三）验收移交阶段1、精心安排，干净利落地完成工程竣工扫尾工作。重视竣工验收工作，

23、顺利交付使用。2、工程竣工移交后，要及时结算工程款，进行成本分析，总结经验。3、控制保修期的保修费用支出，并就此问题反馈至表关责任者。4、进行成本控制考评，落实奖惩制度。二、中铁二十五局责任成本管理办法中铁二十五局集团有限公司中铁二十五局集团有限公司工程项目责任成本管理实施性指导意见工程项目责任成本管理实施性指导意见 第一章第一章 总总 则则第一条 为加强工程项目责任成本管理，提高经济效益，增强企业市场竞争力，促进企业持续、健康、快速的发展，结合集团公司实际，特制定工程项目责任成本管理实施性指导意见。第二条 本意见适用于集团公司所属各子、分公司、项目部和集团公司直属项目部。第二章第二章 体制与

24、体制与机制机制第三条 加强领导，健全组织，明确职责。各级行政主管（总经理、指挥长、项目经理、责任中心责任人）是责任成本管理的第一责任人，对本单位责任成本工作负总责。各级分管领导主抓责任成本工作，各职能部门在职责范围内通力配合，明确职责和权限。1、集团公司为监管层：主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定责任成本内部定额，开发预算编制软件，制定会计核算和报表管理办法，建立成本分析报告制度，制定成本考评办法，有计划地对责任成本管理工作进行检查指导，交流先进经验等。集团公司项目指挥部负责本项目的责任成本管理工作。2、子公司为控制层：主要职能是审批下达项目责任预算，与

25、项目签订责任合同，确定上交额，审批效益工资，实行动态预算调控，增减责任预算，对项目责任成本管理情况进行分析、考核和评价，并对项目责任成本管理结果进行奖罚等。3、项目部为执行层：主要职责为认真执行责任预算，履行责任合同所规定的责、权、利义务，优化施工组织方案，对工程数量和责任单价进行控制，对所属责任中心的预算进行调整，进行责任成本核算，对所属各责任中心进行考核，兑现责任奖罚等。第四条 建立“两挂钩、两不准”和“零利润”的运行机制。1、子公司向项目部收取上交款与项目部的责任预算总额挂钩，即：上交企业费用=项目合同总额-项目责任预算总额。以此界定子公司与项目部的经济关系与经济责任；职工收入与责任预算

26、执行效果挂钩。2、子公司没有向项目部下达责任预算，不准收取上交款；项目部没有开展责任成本管理，没有实现责任利润不准发放效益工资。3、所谓“零利润”也可以说是零亏损。即项目部各责任中心实现的责任利润，全部作为效益工资发放，出现责任亏损则从职工的岗位工资中扣回。第三章第三章 责任成本管理操作流责任成本管理操作流程程第五条 为保证责任成本管理每个环节都落实到位，规范操作流程，大致分为八步（具体见责任成本管理操作流程图）：第一步：做好施工前准备工作。工程开工前，子公司总经理组织分管副经理、总工和相关部门负责人、项目经理、项目总工到工地进行工地勘察；根据工程实际情况配置项目资源；成立施组方案的编审机构。

27、第二步：编审实施性施组方案。开工前子公司编制实施性施组方案进行方案预控；施组方案应有保证安全、质量、工期及合同承诺的具体措施；清查核准工程数量，审批后的施工图数量将作为编制项目部责任预算的依据；现场实地调查确定工料机单价；建立工程数量台帐。第三步：编制责任预算。工程项目开工前，子、分公司成本管理部门根据实施性施组及现场调查的实际单价，编制责任预算以保证（双预控）成本预控的有效控制。公司编制项目部责任预算；责任预算实行动态管理。第四步：界定经济责任，签订责任合同，确定项目上交款。公司与项目部签订责任合同。第第五五步步：项项目目责责任任预预算算分分解解。项目部建立责任成本管理体系；项目部确定责任主

28、体及责任范围，界定经济责任；项目部向责任中心分解责任预算；项目部与责任中心签订责任合同。第第六六步步：过过程程控控制制。通过责任成本管理相关制度实施责任成本管理过程控制。第七步：责任成本核算。建立责任中心分类成本台帐，项目部每月进行责任预算内部计价，确定责任中心收入，进行经济分析。公司对项目部按季进行责任预算内部计价，确定项目部收入，进行经济核算分析。第八步：考核、评价责任成果第八步：考核、评价责任成果，兑现经济利益。根据考核评价办法，按月、季、年度进行综合成本考核，进行阶段兑现；项目竣工考核，做出评价结论后，进行末次兑现。第四章第四章 责任主体与责任主体与责任中责任中心的划分心的划分第六条

29、责任主体按照“谁签合同，谁负责，谁负责，谁承担责任”的原则确立。责任中心是进行责任成本核算的基本单元，责任中心可分为成本中心和费用中心。责任中心的建立必须遵循可控性原则；单独核算的原则；责权利相结合的原则；与现场实际相结合的原则；避免责权交叉的原则第五章第五章 责任预算的编制与分责任预算的编制与分解解第七条第七条 责任预算的编制责任预算的编制1 1、费费用用的的组组成成：按照费用项目组成划分，责任预算分为直接费和综合管理费两部分。2 2、定定额额的的采采用用：有内部成本定额及相应的成本预算编制办法的子、公司，按照成本定额及办法编制责任成本预算；没有内部成本定额的子、分公司，暂规定统一采用铁路预

30、算定额（1994年度），通过降低人工、机械的幅度差、调整材料用量（见表一），作为本单位的过渡性成本定额，自行制定相应的成本预算编制办法编制责任成本预算。3、直接费：综合工资标准：子、分公司根据工点结合当地人工工日单价的实际情况、本单位的施工实力确定。材料费：责任预算材料预算价格由现场调查原价加运杂费组成，指材料运至工地的价格。机械费：按各单位制定的内部施工机械台班单价或预算定额执行，依据调查价进行燃料、动力调差。运杂费：全部材料按工程所在地的最低运杂费标准和调查的实际运距里程计算运杂费单价指标后列入材料预算单价中，不单独计列运杂费。4、综合管理费：包括冬、雨、夜施工增加费、现场管理费、临时设施

31、费等内容。取费标准由各子、分公司自行制定成本预算编制办法确定。综合管理费可根据工程规模、工期要求及管理人员定编，按各单位的规定标准单独编制综合管理费预算，以单独一项费用计入责任预算内；或以工费为计算基础，确定费率标准进行计算。5 5、工工料料机机单单价价应应与与市市场场单单价价接接轨轨，结合市场价确定责任预算。第八条 责任预算的分解。责任预算经上级批准后，应将其分解落实到各责任中心，实行分级管理，以此作为考核各类责任中心绩效的标准、奖罚的依据。第第九九条条 责责任任预预算算的的调调整整。责任预算实行动态管理是开展零利润集体承包制的前提条件，发生了不应由责任中心承担的责任（如施工方案的调整，工作

32、量的增减、材料价格发生较大的波动，或者遭受不可抗力造成损失等情形），都必须及时调整责任预算以确保责任预算与责任范围相吻合。项目部责任预算的调整由子、分公司确定，责任中心的责任预算由项目部管理层确定。第六章第六章 相关制度相关制度第第十十条条 构建科学的责任成本管理体系和运行机制，保证责任成本管理工作全面、深入、持久的开展，确保有效。结合项目施工生产经营的实际，应建立和完善责任成本管理相关的10个控制管理系统。第十一条 施工方案控制管理制度1、项目开工前编制项目实施性的施工组织设计，开工后严格按实施性施组实施；2、各级总工程师负责施工方案的优化，各级施工技术部门为责任单位，以保证“双预控”（方案

33、预控、成本预控）目标的实现；3、各级总工程师优化方案节约成本同经济利益分配挂钩，按照净节余比例奖励相关人员。第十二条 工程数量控制管理制度1、工程数量逐级控制。各子、分公司、项目部、责任中心各级总工程师逐级控制：子、分公司以施工图数量控制，项目部与责任中心以实际完成工程数量控制；工程数量控制强制性要求不得超过责任预算数量；建立工程数量控制台帐；2、各级技术部门控制的工程数量形成的节余按净节余比例奖励相关人员。第十三条 价格控制制度1、子、分公司、项目部成本部门逐级控制价格，项目部分解责任预算不得突破子、分公司编制的责任预算单价，责任中心承包的单价不得超过项目部分解的责任预算单价；2、严格规定外

34、包单价不得突破预算价格；3、加大奖罚力度，中标单价与子、分公司确定的责任预算单价的差额形成上交款，按一定比例直接奖励相关人员。第十四条 材料物资控制管理制度1、主要采取材料物资招标采购；2、物质采购库存过程中费用控制，在保证用料的前提下实施经济批量采购控制、零库存控制；3、材料物资的数量控制。采取限额供量，量价分控供料；4、物资采购形成的节余与采购人员经济利益挂钩。第十五条 机械设备控制管理制度1、科学合理配置项目机械设备；2、控制项目机械台班数量；3、控制项目机械台班单价；4、租赁外部设备，采取招标方式签订租赁合同。第十六条 项目财务资金管理制度1、各单位应按照集团公司财务管理内控制度的要求

35、，结合本单位责任成本管理的具体情况，建立和完善符合责任成本管理体制运行的项目财务资金管理制度并在项目部全面推行；2、项目部应根据项目特点，积极回收工程款。同时，做好资金使用预算，量入为出，在手续完备的基础上严格控制对外付款，合理调剂项目资金使用，提高资金使用效率；3、重视资金的全面预算管理；4、严格资金的审批程序，规范资金的管理；5、资金结算控制；6、验工计价管理。第十七条 外部劳务控制管理制度1、严格选择与工程项目管理水平、技术水平、施工能力相协调的外部劳务队伍；2、采取外部劳务合同招标管理，采取外部劳务“架子队”管理模式；3、严格外部劳务验工计价。包括：计价的依据；验工计价的办法、审批；4

36、、做好外部劳务工程款结算，制定外部劳务工程价款的结算办法。第十八条 动态管理制度为保证责任预算的科学性、合理性，项目施工过程中根据项目的变化情况对项目管理实施动态调整制度。包括：1、责任预算的动态调整制度；2、施工方案优化调整；3、工程数量的动态调整；4、差价的动态管理；5、单价的动态的调整；6、变更设计及索赔的动态调整。第十九条 合同管理制度责任预算合同是各子公司与项目部、项目部与责任中心之间发生经济往来时，确定各自经济权利和经济责任而共同制订并遵守的书面协议。1、工程开工前子公司与项目部、项目部与责任中心应签订合同，界定经济责任；2、规定统一的合同文本及合同相关条款。第二十条 项目长基金管

37、理制度1、项目长基金是项目部集中控制的一块机动费用，由项目部责任预算与各责任中心责任预算之和的差额形成。项目长基金根据情况自由支配；2、项目长基金的来源：第一、项目部节约的工程数量差；第二、项目部节约的价差；第三、项目部施工方案的优化节约的成本；第四、变更设计及追加索赔费用与公司分成部分（分成比例由各单位自行确定）。3、项目长基金的用途：第一、用于责任中心预算调整支出；第二、用于材料涨价因数的支出；第三、用于责任中心责任之外的损失支出；第四、用于项目部亏损的弥补；第五、用于项目部有关人员的奖励。其中项目长奖励一般不低于本基金净结余的10%。要求：各单位必须结合本单位实际抓紧制定10个相关制度及

38、其具体的实施细则。实施细则中要体现通过优化施工方案、工程数量逐级控制、价格逐级控制形成的经济效益，要与相关人员的经济效益紧密挂钩。奖励挂钩比例由各单位自行制定。第七章第七章 责任成本会计核算责任成本会计核算第二十一条 责任成本会计核算包括核算对象、核算原则、核算范围、核算方法、责任预算收入的确认、工资核算、间接费控制、管理费用核算、材料费、机械使用费的责任成本核算。责任成本核算以现行会计核算制度为基础，是项目会计核算的重要补充。责任成本会计核算责任成本会计核算第二十二条 责任成本核算是为控制项目成本费用、划分内部经济责任、进行经济效益考核而采取的核算制度，其核算的对象为项目部内部各责任中心。责

39、任成本会计核算责任成本会计核算第二十三条 项目财务部门应利用会计核算方法及时进行成本费用的归集。同时，财务部门按照“责权发生制”的原则，对考核期内发生的成本费用及时准确的按照考核对象进行归集。项目部必须通过设置和填报责任成本台帐和责任成本报表等方式，及时反映责任成本管理成果。责任成本会计核算责任成本会计核算第二十四条 责任成本核算的经营成果应与会计核算中工程成本核算的成果一致。第八章第八章 考核兑现考核兑现第二十五条 确保兑现工作的及时性和准确性。1、考核对象：集团公司自行施工的直属项目部、子公司及其所属的项目部。2、考核范围：与责任成本相关的全部内容。3、考核依据：责任成本管理办法及其相关规

40、定。4、考核时间：子公司对所属项目部按季进行考核；项目部对责任中心按月进行考核；集团公司直属项目部按季进行考核。5、子公司必须将责任工资和产值进度挂钩，效益工资与成本挂钩，并及时兑现。6、项目部应制定具体的工资兑现分配办法。第九章第九章 监督管理监督管理 第二十六条 为推动集团公司责任成本管理工作向更规范有序的方向发展，确保责任成本管理目标的兑现，集团公司及子、分公司责任成本管理部门，应建立日常责任成本管理控制制度，加强对下一级责任成本管理执行情况的监督管理。集团公司和子、分公司两级分别设立由非责任成本管理部门人员组成的督察机构，制定责任成本监督管理办法，明确集团公司，子、分公司监督管理机构责

41、、权、利，负责对项目责任成本管理全过程监控，对责任成本管理工作进行全面定期检查监督，并建立责任追究制度。第十章第十章工程项目特殊工程项目特殊第二十七条 对“三边”工程、“短平快”工程以及其他特殊工程项目，各单位应根据具体情况，分别制订不同的责任成本管理办法。1、“三边”工程：（1）确定责任成本预算编制原则：定额的采用、工料机单价的确定、管理费标准的确定。（2）根据图纸到位情况，以单位工程划分，按照单位工程分别编制责任预算，并报请公司责任成本管理部门核准，逐步实施责任成本管理目标。（3）项目部按单位工程分解责任预算并与责任中心签订责任合同。（4）建立单位工程责任预算台帐，汇总单位工程责任预算。汇

42、总后的责任预算作为公司考核项目部责任目标的依据。（5）按照责任成本管理程序进行考核、兑现。2、“短平快”工程：对于工期在半年以内、工程项目单一的工程，采取责任目标管理的方式，由各单位根据工程项目的具体情况，核定责任目标，签订责任合同；也可以采取内部竞标，以费用包干的方式，签订责任合同。3、合同价低于责任预算价的工程：对合同价低于责任预算价的工程项目，原则上不予承揽。在特殊情况下，对于个别合同投资额低于项目责任预算总额的工程项目，根据工程实际环境条件，科学、合理确定期望责任目标，签订责任合同，根据期望责任目标进行考核兑现。4、其他特殊工程项目：由各单位根据实际情况自行制订相关办法。5、集团公司直

43、属项目部的责任成本管理 由项目管理中心自行制订相关办法。第十一章 附 则 第二十八条 各单位领导要高度重视，按集团部署，认真落实推行责任成本面、推进力度及效果。集团公司对推行责任成本管理工作考核一并纳入年终绩效考核。第二十九条 各单位要加强项目管理体制改革，减少管理层次、缩短管理链条，明确企业管理层和项目管理层各自的管理权限与经济责任，促进责任成本管理。附 则第三十条 各单位根据集团公司的实施性指导意见，结合单位实际情况，制定责任成本管理办法，报集团公司核备。第三十一条 本意见由集团公司项目管理中心工程预算责任成本管理部负责解释。第三十二条 本意见从发文之日起施行。凡与本意见规定不一致的，按本

44、意见规定办理。三、项目资金管理根据中铁二十五局集团广州铁路工程有限公司财务管理办法规定，款项的支付一定要满足会计核算的要求、满足执法检查的要求和满足税务检查的要求。（一）、加强现金支付管理，（一）、加强现金支付管理，严格控制项目部的现金用量。严格控制项目部的现金用量。根据国务院发布的现金管理暂行条例规定，可以在下列范围内使用现金：职工工资、津贴；个人劳务报酬；根据国家规定颁布发给个人的科学技术、文化艺术、体育等各种奖金；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其他支出；向个人收购农副产品和其他物资的价款；出差人员必须携带的差旅费；结算起点一千元以下的零星支出；中国人民银行确定需要支付现金的其他

45、支出。项目部在支付各种款项时，要按照国务院规定的现金管理暂行条例，严格控制现金使用范围和现金使用数量。在对各责任中心支付款项时，除支付民工工资和零星购料款可使用现金外，其他应当通过银行转账方式支付。（二）、加强款项的支付审批程（二）、加强款项的支付审批程序管理，严格执行公司财务管理序管理，严格执行公司财务管理办法。办法。根据财政部印发的内部会计控制规范货币资金的规定，项目部应当按照如下程序办理货币资金业务：（1）、支付申请。项目部及各责任中心需要用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，填写“请款单”，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有有效经济合同或相关证明。（2）、支付审

46、批。审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。项目经理要严格按照公司财务管理办法规定的职责、权限进行审批。对各责任中心的用款，必须先由项目部总工或分管副经理签字确认后，项目经理再审批。对不符合规定的货币资金支付申请，项目经理应当拒绝批准。（3）、支付复核。项目会计应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确。支付方式、支付单位是否妥当等。复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。（4）、办理支付。出纳人员应当根据项目会计复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记帐。对外

47、支付款项：支付金额50万元（含50万元）以内的由项目经理、项目总工和项目会计依据公司有关规定批准、复核支付；金额50万元100万元(含100万元)的由项目经理、主管副总、总会计师、总经理联签后支付；金额100万元以上的必须由项目经理、主管副总、总会计师、总经理、董事长联签后方可支付。（三）、加强外包工程款项的支（三）、加强外包工程款项的支付管理，严格执行外包工程成本付管理，严格执行外包工程成本核算与控制实施细则。核算与控制实施细则。、实行代发工资。项目部对劳务队一律实行代发工资制度。项目财务根据项目劳资部门提供的劳务计价单入账，由劳务队伍负责人依据工人的出勤天数和事先约定的工资标准编制民工工资

48、发放表，经项目劳资、项目经理审核签字后，项目财务组织工资的发放，将工资直接发放到劳务人员个人手中。发放工资时，每个劳务人员必须在发放表上签收。如超出交纳个人所得税标准的要代扣代缴个人所得税。、材料款的支付。无论是甲供料、自购料还是委托劳务队伍自行采购的材料均要纳入物资部门统一管理，一律点验入库，并登记入账，由供应地直接发给劳务队伍的材料也要办理直发代点手续。主要材料、大宗材料由项目部采用招标方式统一采购，其他的小型材料和不便控制的材料由项目部委托劳务队伍自行采购，但项目部必须与劳务队伍签订委托采购合同，下达采购计划，指定供应商，并进行材料费用的集中统一结算，防止劳务队伍赊欠材料款现象发生。无论

49、是甲供料、自购料还是委托劳务队伍自行采购的材料，都必须取得发票。甲供材料，料款在应收工程款或预收账款中抵扣；项目部统一采购料款由项目部将款通过银行支付给材料供应商，支票头必须由材料供应商签收；委托劳务队伍采购的材料，由项目部集中统一结算时，将材料款通过银行直接付给材料供应商，支票头必须由材料供应商签收；委托劳务队伍采购的零星材料，由劳务队伍垫付时，可将材料款通过银行支付给劳务队伍。、机械使用费的支付。无论是外租设备费用还是劳务队伍自备设备费用，均必须提供发票，外租设备费用办理结算手续后直接由项目部通过银行支付给出租方；劳务队伍自备设备费用办理结算手续后通过银行支付给劳务队伍。四、劳务分包管理与

50、核算四、劳务分包管理与核算根据集团公司及广州公司有关责任成本管理办法，结合国家审计署的有关审计要求，为规范劳务管理，规避企业经营风险，强化合同、计价、付款等方面的控制，同时也便于项目部更好的操作，我公司对劳务队伍管理制定了具体实施细则，并指导项目部进行操作，使劳务分包的管理与核算进一步规范。（一）、加强合同管理，强化源（一）、加强合同管理，强化源头控制。头控制。合同的分类：合同的分类：项目部的合同分为内部责任合同与外部承包合同。内部责任合同主要是根据项目责任成本管理的要求，项目部要将所管理的工程项目划分责任区，成立责任成本管理中心，明确责任人，将公司下达给项目部的责任预算按责任区进行二次分解，