生产与运作管理总结企业培训.ppt

《生产与运作管理总结企业培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《生产与运作管理总结企业培训.ppt（60页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、生产与运作管理总结生产与运作管理总结第一部分第一部分 生产与运作管理概论生产与运作管理概论生产与运作管理战略生产与运作管理战略2概论概论1关键词：关键词：生产与运作管理生产与运作管理生产与运作管理的内容生产与运作管理的内容服务运作的特点服务运作的特点课程纲要和课程学习课程纲要和课程学习好书：概论国学：战略观点：计划案例：项目行为：库存问题：工研习惯：控制工作：现场诵读一本好书体会一点国学展示一次观点分析一个案例反思一次行为解决一个问题养成一个习惯改进一次工作好书：手中教材国学：思维方式观点：小组报告案例：小组作业行为：集体讨论问题：沙盘演练习惯：自我反思工作：联系实际如何分析案例如何分析案例案

2、例背景分析视角环境分析结论要素和关键如果可以加上实施预如果可以加上实施预测、实施计划、评估测、实施计划、评估以及控制方案和流程以及控制方案和流程就更加完美就更加完美形式形式企业情况企业情况政策政策董事会董事会高层经营者高层经营者业务经理业务经理政府、对手政府、对手外部环境外部环境内部资源内部资源机会机会威胁威胁KSF对应条件对应条件备选方案备选方案结论结论基本观点基本观点建议建议评价评价总结总结生产运作管理模式变革生产运作管理模式变革大量生产大量生产 价价 格格 质质 量量 品品 种种 时时 间间 信信 誉誉 环环 保保精细生产精细生产集成制造集成制造敏捷制造敏捷制造大量定制大量定制绿色制造绿

3、色制造卖方市场买方市场理性需求企业 为中心顾客为中心环境 为中心劳动 分工论资源整合论天人 和谐论竞争变化竞争变化生产方式生产方式市场特点市场特点管理模式管理模式理论基础理论基础生产与运作管理的基本内容生产与运作管理的基本内容 之之 一一1234行业和产品行业和产品企业环境分析企业环境分析优势和劣势优势和劣势l选择方向和方式选择方向和方式l了解市场和竞争对手了解市场和竞争对手l清楚自身实力清楚自身实力制定生产运作制定生产运作管理战略管理战略设计生产运作设计生产运作系统系统生产运作系统生产运作系统运行管理运行管理生产运作系统生产运作系统维护维护生产与运作管理的基本内容生产与运作管理的基本内容 之

4、之 二二234设施选址设施选址产品设计产品设计设施布置设施布置l选择经营地址选择经营地址l开发产品开发产品l布置经营场所布置经营场所l购买机器设备购买机器设备制定生产运作制定生产运作管理战略管理战略设计生产运作设计生产运作系统系统生产运作系统生产运作系统运行管理运行管理生产运作系统生产运作系统维护维护1流程设计流程设计人员组织人员组织l选择生产方式和顺序选择生产方式和顺序l充实精英团队充实精英团队l培训培训生产与运作管理的基本内容生产与运作管理的基本内容 之之 三三34生产服务计划生产服务计划需求预测需求预测物流供应链物流供应链l组织生产和服务组织生产和服务l为生产和服务计划提为生产和服务计划

5、提供依据供依据l生产和服务保障生产和服务保障制定生产运作制定生产运作管理战略管理战略设计生产运作设计生产运作系统系统生产运作系统生产运作系统运行管理运行管理生产运作系统生产运作系统维护维护1库存管理库存管理项目管理项目管理l缓冲和稳定缓冲和稳定l有重大意义的提升有重大意义的提升2生产与运作管理的基本内容生产与运作管理的基本内容 之之 四四4设备维修设备维修流程重组流程重组质量管理质量管理l保持产能保持产能l生产与五福改进与再生产与五福改进与再造造l提升客户满意度提升客户满意度l降低成本降低成本制定生产运作制定生产运作管理战略管理战略设计生产运作设计生产运作系统系统生产运作系统生产运作系统运行管

6、理运行管理生产运作系统生产运作系统维护维护1现场维护现场维护l保持生产与服务环境保持生产与服务环境23在学校开办一个超市要做在学校开办一个超市要做哪些生产与运营管理？哪些生产与运营管理？生产与运作管理发展的趋势生产与运作管理发展的趋势大量定制大量定制多样化多样化针对性针对性精细生产精细生产节约资源节约资源降低库存降低库存敏捷制造敏捷制造动态联盟动态联盟信息开放信息开放流程重组流程重组提升效率提升效率提升质量提升质量供应链管理供应链管理电子化管电子化管理理提升企业提升企业价值价值12345世界级制造世界级制造WCM=JIT+TQC+DFO+TEIJust In TimeTotal Quality

7、 ControlDesign For OperationTotal Employ Involved R施恩伯格施恩伯格两个网络营销运作管理的例子两个网络营销运作管理的例子1 1成都梦工厂：成都梦工厂：“联合运营联合运营”的反江湖玩的反江湖玩法法2.2.一家外贸商的一家外贸商的“网货网货”成长之路成长之路第一部分第一部分 概论概论生产与运作战略管理生产与运作战略管理2生产与运作管理概论生产与运作管理概论1关键词：关键词：企业战略企业战略企业战略的层次企业战略的层次生产与运作管理战略生产与运作管理战略生产运作战略的内容生产运作战略的内容企业的战略层次和内容企业的战略层次和内容多元化公司多元化公司责

8、任在公司层责任在公司层次的管理者次的管理者公司战略公司战略双向影响双向影响责任在业务层责任在业务层次的总经理次的总经理经营战略经营战略责任在一个业务单责任在一个业务单元或分公司内部主元或分公司内部主要职能活动的领导要职能活动的领导双向影响双向影响双向影响双向影响职能战略职能战略（研究与开发、制造、市场营销、财务、人力资源等）具体运作战略具体运作战略（地区、生产工厂、职能领域里的各个部门的具体事项）责任在具体负责任在具体负责运作的人员责运作的人员发展、稳定、防御发展、稳定、防御成本领先、成本领先、差异化、聚焦差异化、聚焦按不同部门职能按不同部门职能有不同的战略方法有不同的战略方法公司战略的制定公

9、司战略的制定SWOT分析分析优势优势（Strength)列出列出:优势优势Sj劣势劣势(Weakness)列出列出:劣势劣势Wj机会机会(Opportunity)列出：机会列出：机会OiSO战略战略利用优势去抓住机会利用优势去抓住机会WO战略战略利用机会去克服劣势利用机会去克服劣势威胁威胁(Threat)列出：威胁列出：威胁TiST战略战略利用优势避免威胁利用优势避免威胁WT战略战略减小劣势、回避威胁减小劣势、回避威胁企业企业内部资源内部资源企企业业外外部部环环境境经营战略的制定波特五力模型经营战略的制定波特五力模型侃价能力侃价能力侃价能力侃价能力威胁威胁威胁威胁为什么要开发新产品产品的生命周

10、期为什么要开发新产品产品的生命周期引入期成长期成熟期衰退期年销售额年利润产品开发过程产品开发过程新产品构思可行性研究产品设计生产工艺流程设计初步设计样品设计市场反馈测试结果设计修改最终设计初步生产工艺流程设计生产工艺研究生产工艺步骤生产设施研究设计修改最终设计最终产品开发最终生产工艺流程设计市场开发与新产品实施生产运作类型选择：产品工艺矩阵生产运作类型选择：产品工艺矩阵未定型产品未定型产品或单件订货或单件订货定型产品定型产品品种多数量少品种多数量少定型产品定型产品品种少数量多品种少数量多标准化产品标准化产品数量极大数量极大单件小批单件小批造船造船（美容院）（美容院）无无（不可行）（不可行）成批

11、生产成批生产车床车床（咖啡厅）（咖啡厅）流水生产流水生产汽车装配汽车装配（汉堡包店）（汉堡包店）连续生产连续生产无无（不可行）（不可行）炼油厂炼油厂（中央空调中央空调）第二部分第二部分 生产与运作运行管理生产与运作运行管理项目管理项目管理4库存管理与库存管理与MRP5生产与运作控制生产与运作控制6生产与运作计划生产与运作计划3生产与运作计划体系生产与运作计划体系企业目标企业目标经营计划经营计划经营预测经营预测资源计划资源计划财务计划财务计划生产计划大纲生产计划大纲主生产计划主生产计划产品需求预测产品需求预测粗能力需求计划粗能力需求计划物料需求计划物料需求计划能力需求计划能力需求计划车间作业计划

12、车间作业计划最终装配计划最终装配计划物资供应计划物资供应计划长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划建立有效的目标建立有效的目标有效的目标是“聪明聪明(SMART)”的目标的目标SSpecific具体的MMeasurable可测量的AAgreeable达成共识的RRealistic符合客观实际的TTimeBounded有时间限制的产能的动态分析规模经济和不经济产能的动态分析规模经济和不经济规模经济规模经济企业随着规模的扩大和产量企业随着规模的扩大和产量的增长，产品的单位平均成的增长，产品的单位平均成本下降，企业能充分利用资本下降，企业能充分利用资源，获得效率。源，获得效率。规模不经济规

13、模不经济企业规模超过一定临界点后，企业规模超过一定临界点后，扩大规模的成本高于其带来扩大规模的成本高于其带来的收益，企业的净利润反而的收益，企业的净利润反而下降。下降。零售业如何避免规模不经济？以沃尔玛为例零售业如何避免规模不经济？以沃尔玛为例资源共享（信息化）资源共享（信息化）集中管理（供应链管理）集中管理（供应链管理）创建新品牌，发掘细分需求（山姆会员店）创建新品牌，发掘细分需求（山姆会员店）培训与员工成长计划培训与员工成长计划增加生产运作能力增加生产运作能力增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率利用外部资源消除瓶颈消除瓶颈(Bottleneck

14、)环节环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则，在瓶颈环节前设置缓冲库存。外包(Outsourcing)利用生产运作新思维利用生产运作新思维对等生产自我服务产品品种的确定波士顿矩阵产品品种的确定波士顿矩阵第一区：高增长第一区：高增长-强竞争的强竞争的“明星明星”第二区：高增长第二区：高增长-低竞争的低竞争的“问题问题”第三区：低增长第三区：低增长-强竞争的强竞争的“金牛金牛”第四区：低增长第四区：低增长-低竞争的低竞争的“瘦狗瘦狗”高高低低市市场场增增长长率率相对市场占有率相对市场占有率10%本方法的特本方法的特点：点：只考察行业只考察行业引力与企业引力与企业竞争力两个竞争力两个因素因素假假定定外

15、部环境外部环境大体不变。大体不变。并且是以并且是以资资金流金流为主要为主要依据。依据。第二部分第二部分 生产与运作运行管理生产与运作运行管理项目管理项目管理4库存管理与库存管理与MRP5生产与运作控制生产与运作控制6生产与运作计划生产与运作计划3项目管理的职业通道项目管理的职业通道1国际项目管理协会国际项目管理协会（IPMAIPMA）的项目管）的项目管理师理师IPMPIPMP认证，共认证，共分为分为A/B/C/DA/B/C/D四个四个级别。注重考察知级别。注重考察知识和经验相结合。识和经验相结合。2 2美国项目管理协会美国项目管理协会（PMIPMI）的项目管）的项目管理师认证。分为理师认证。分

16、为PMPPMP项目管理师项目管理师（相当于（相当于IPMPIPMP的的C C级）和级）和CAPMCAPM项目管项目管理助理师（相当于理助理师（相当于IPMPIPMP的的D D级）。级）。3 3国家职业技能鉴定国家职业技能鉴定项目管理专家委员项目管理专家委员会的会的CPMPCPMP认证，分认证，分为高级项目管理师、为高级项目管理师、项目管理师、助理项目管理师、助理项目管理师、项目项目管理师、项目管理员。管理员。不同生命周期的项目管理不同生命周期的项目管理项目管理内容C 概念阶段，主要工作是组织好可行性论证D 开发阶段，组织好开工前的人、财、物及一切软件准备E 实施阶段，保证项目的质量、成本、进度

17、的顺利完成F 结束阶段，评审、鉴定及项目交付和组织结束工作 C D E F工作量 时间概念阶段及其核心工作概念阶段及其核心工作明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段完成工作量C概念阶段C D E F时间开发阶段及其核心工作开发阶段及其核心工作确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段D 开发阶

18、段完成工作量C D E F时间实施阶段及其核心工作实施阶段及其核心工作建立项目组织建立与完善项目联络渠道实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包，细化各项技术需求执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题E 实施阶段C D E F时间完成工作量结束阶段及其核心工作结束阶段及其核心工作最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组F结束阶段C D E F时间完成工作量项目的风险管理项目的风险管理第二部分第二部分 生产与运作运行管理生产与运作运行管理项目管理项目管理4库存管理与库存管理与MRP

19、5生产与运作控制生产与运作控制6生产与运作计划生产与运作计划3失控库存合理库存 过量库存掩盖管理问题生生产产不不均均衡衡计计划划不不周周能能力力不不足足设设备备故故障障质质量量问问题题职职责责不不清清楚楚人人员员培培训训不不足足航道深浅？库存不是资产而是负债 库存水平库存的水面下藏有多少库存的水面下藏有多少“暗礁暗礁”ABC库存分类标准库存分类标准 类别类别 品种品种%占用资金占用资金%A 5 10 60 70 B 20 30 20 C 60 70 15 MRP的基本逻辑的基本逻辑 物料表物料表 MRP MRP 库存报告库存报告 基本报告基本报告 派生报告派生报告 采购订单采购订单 重点物料需

20、求重点物料需求 生生产产作作业业计计划划 计划完成分析计划完成分析 生产指令生产指令 急件催办报告急件催办报告MPS制造什么？制造什么？需要什么？需要什么？有什么？有什么？生产什么？生产什么？采购什么？采购什么？ERP 与与MRP/MRP II的关系的关系销售管理采购管理生产管理需求采购件需求成品产品研发工艺设计需求图纸产品信息MRPERP客户客户关系供应商供应商关系需求商品需求采购件CRMSRM/SCMPLM财务成本应付应收消耗MRPII电子商务（B2B）（B2B、B2C）ERP系统覆盖范围系统覆盖范围SCM销售公司制造部供应公司ERP（供需链管理/协同商务/Web,wireless）主导企

21、业（盟主）联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业联盟（虚拟）企业批发商代理商维修服务办事处内销外销MRP/MRPIIDRPCRM供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点服务点代销点直销客户客户MIS交易模式交易模式运输、仓储运输、仓储运输、仓储、配送运输、仓储、配送系统系统理念理念管理模式管理模式技术技术虚拟企业虚拟企业（扩展企业）（扩展企业）（动态联盟）（动态联盟）ERP II的核心的核心协同协同 协同的文化协同的文化信用互守、信用互守、目标共商、目标共商、优势互补、优势互补、利益共享利益共享、信息互通信息互通、

22、困难互助、困难互助、风险共担风险共担、长期合作长期合作。合作竞争文化合作竞争文化第二部分第二部分 生产与运作运行管理生产与运作运行管理项目管理项目管理4库存管理与库存管理与MRP5生产与运作控制生产与运作控制6生产与运作计划生产与运作计划3参考资料参考资料6-2 OPT十大规则十大规则质量控制常用方法质量控制常用方法排列图法排列图法EXCELEXCEL源表源表质量控制常用方法质量控制常用方法因果分析图法因果分析图法罚球命中率低罚球命中率低经验经验环境环境方法方法材料材料人员人员测量测量篮圈篮圈篮板篮板篮球篮球教练教练球员球员未中未中左左远远右右近近碰撞碰撞碰网碰网碰圈碰圈练习练习比赛比赛室内室

23、内室外室外摄像机摄像机照相机照相机位置位置规则规则技术技术瞄准点瞄准点直方图又称质量分布图，它是通过抽查整理的质量数据，将产品质量频率分布状态用直方图表示的图表。直方图是判断工序产品质量变化状态的一种常用统计工具。质量控制常用方法质量控制常用方法直方图法直方图法频度数SLSU27.533.539.5n=100=33.6s=2.98Cp=1.30Cpk=1.10控制图，又称管理图，是一张带有控制界限的数据图。它的主要作用是通过分析和控制图中的数据点分布来发现生产过程中有无异常，并对工序质量进行监督、预测和控制，是工序质量控制统计方法的中心内容。质量控制常用方法质量控制常用方法控制图法控制图法UC

24、LUCL上控制线上控制线LCLLCL下控制线下控制线CLCL中心线中心线弹性预算控制法弹性预算控制法弹性预算是指按不同产量编制不同预算弹性预算由固定费用和变动费用组成，变动费用随产量的变化而变化Y=F+V=F+vXY预算费用总额F固定费用V变动费用X计划产量（或工时定额）v变动费用的变动率第三部分第三部分 生产与运作管理维护生产与运作管理维护现场管理现场管理8工作研究工作研究7作业时间的构成作业时间的构成工作研究的基本内容与应用程序工作研究的基本内容与应用程序工作研究工作研究方法研究方法研究时间研究时间研究选择研究对象选择研究对象记录收集资料记录收集资料选择研究对象选择研究对象确定研究方法确定

25、研究方法制定工作方法制定工作方法制定技术定额制定技术定额程程序序分分析析作作业业分分析析动动作作分分析析工工作作写写实实测测时时分分析析工工作作抽抽样样标标准准数数据据预预定定时时间间训训练练操操作作者者新新工工作作方方法法奖奖励励方方法法降低成本、提高生产率降低成本、提高生产率改善原则改善原则“六何分析法六何分析法”和和“四种技巧四种技巧”“六何六何”现状现状为什么为什么能否改善能否改善结论结论改进方法改进方法原因原因Why必要性必要性理由理由有无新理有无新理由由新理由新理由取消取消eliminate对象对象What干什么干什么为什么干为什么干能否干别能否干别的的应该干什应该干什么么合并合并

26、combine地点地点Where在什么地在什么地方方为什么在为什么在此地此地能否在别能否在别处处应该何地应该何地重新安排顺序重新安排顺序Rearrange时间时间When在什么时在什么时间间为什么是为什么是此时此时能否不在能否不在此时此时应该何时应该何时人员人员Who由谁干由谁干为什么是为什么是他他能否不是能否不是此人此人应该是谁应该是谁方法方法How怎样干怎样干为什么如为什么如此此能否用其能否用其他方法他方法应该如何应该如何干干简化简化simplify第三部分第三部分 生产与运作管理维护生产与运作管理维护现场管理现场管理8工作研究工作研究7现场管理的基本程序现场管理的基本程序当问题（异常）发

27、生时，要先去现场。检查现场的有关物件。当场采取暂行处置措施。发掘真正原因并将之排除。将有关工作标准化以防止再发生。金金科科玉玉律律不带任何成见到现场实地观察生产状况，不带任何成见到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问对每件事、每个问题重复问5 5个个“为什么为什么”。大野耐一大野耐一5S的内容的内容整理(Seiri)把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，坚决清理出生产现场。目的：有效地利用现场的“空间”资源。价值工程（VE）是其理论基础。整顿(Seiton)把需要的人、事、物加以定量、定位。在最简捷、有效的规章、制度、流程下完成相关事务。目的：最大限度地提高时间

28、利用率 工业工程（IE）是其应用基础。5S的内容的内容清扫(Seiso)把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，并使之恢复正常。创建明快、舒畅的工作环境以保证安全、优质、高效率地工作。对生产中产生的各种不必要物品的“整理”工作。“清扫就是点检”。TPM的基础。清洁(Seikeetsu)是在整理、整顿、清扫基础上，加以认真维护，保持完美和最佳状态。并且，更深入一步，消除造成不清洁的各种根源。内在要求：通过对以上“3S”的制度化、规范化贯彻来维持已有的成果。外在表现：进行“目视管理”监督！5S的内容的内容“素质”(Shitsuke)：遵守纪律，形成良好习惯。养成严格遵守规章制度的习惯和工作作风，努

29、力提高人员的素质，是“5S”活动的核心。指的是企业的人力资源工作。“5S”始于素质，也终于素质。目的：目的：v培养好习惯，遵守规则的员工；培养好习惯，遵守规则的员工；v营造良好的团队精神。营造良好的团队精神。企业流程再造和企业流程再造和ERP的结合的结合博商管理科学研究院博商管理科学研究院简介简介博商管理科学研究院(Bosum Institute of Management Science)成立于2006年，是我国专门从事管理科学研究、理论转化及咨询辅导的综合性研发教育机构。研究院整合国内外一流院校的学科优势、人才资源，为企业提供综合性的总裁教育、管理层训练、企业咨询和投融资服务，为企业尤其是

30、成长型企业提供综合管理服务的平台。博商管理科学研究院立足珠三角，服务于长三角、西南、环渤海等中国经济热点区域乃至全国，通过专业的服务与客户共同成长，为中国人才培养和经济发展做出贡献。机构已在中国十余个重点城市设立分支机构、建立了中国商界极具影响力的博商同学会。博商管理科学研究院办院宗旨：博商管理科学研究院办院宗旨：我们将继续集古今中西之智慧，追管理科学之前沿，探中外之文明，培育实业精英，兴举中华商道，致力于创造学术新知，崇尚知行合一精神，站在历史高度，四海守望、植根中国、面向世界、面向未来、达而济世，育一流人才、产一流成果、创一流品牌、出一流效益，建一流名院，成就世纪恢宏，为中国经济社会的发展

31、 贡献力量。特色课程特色课程博商管理科学研究院致力于为成长型企业提供整体解决方案，课程覆盖企业全员。现开设的各类课程包括3大系统分类，共计160余门。拥有的特色课程项目包括：1、针对公司总裁开发的课程：清华大学创新管理与成长模式总裁实战班 2、针对公司接班人和高层开发的课程：新生代企业家创新管理高级研修班 3、针对公司中层管理人员开发的课程（共4大类）：市场营销管理人力资源管理财务管理生产运营管理 4、针对公司基层储备人才开展的课程：团队责任、感恩、执行力特训营；5、针对公司总裁、核心领导人员开展的在职教育学位班：与赫斯莱茵大学合办的管理学硕士学位班中国人民大学EMBA学位班THANKS FOR WATCHINGTHANKS FOR WATCHING公司地址：深圳市南山科技园南区科苑路R3-B栋2楼联系电话：400-8765-011联系传真：0755-26525911