如何提升组织能力讲课教案.ppt

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1、如何提升如何提升(tshng)(tshng)组织能力组织能力2017年10月第一页，共35页。组织能力的杨三角2第7章：如何塑造员工的思维模式第36章第89章 如何选择适合的组织架构 改善组织边界 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制第二页，共35页。组织能力的杨三角3组织组织(zzh)(zzh)能力建设的迫切性能力建设的迫切性优势优势 天时：改革开放地利：市场和资源 市场空间巨大 劳动力资源丰富且成本较低 原材料丰富劣劣势势 经营环境重重挑战 跨国公司介入使得竞争升级 中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动 政策法规的变化 客户期望值提高 技术迅速更迭环境境

2、 中国企中国企业业(qy)面面临临的的环环境境第三页，共35页。组织能力的杨三角4组织组织(zzh)(zzh)能力建设的迫切性能力建设的迫切性正确的正确的战战略略合适的合适的组织组织能力能力企企业业成功的关成功的关键键企业成功的关键=正确的战略*合适的组织能力难以被模仿相乘关系，而不是相加相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不关系，如果其中一项不行，企业便无法成功行，企业便无法成功第四页，共35页。组织能力的杨三角5组织能力的内涵组织能力的内涵 有能力、有意愿有能力、有意愿(yyun)(yyun)、有支持、有支持内涵：不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是

3、一个团队在某些方面能够明显超越(choyu)竞争对手、为客户创造价值的能力特点：独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性 为客户创造价值 超越(choyu)竞争对手组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意会不会容不容许组织组织能力的三角框架能力的三角框架组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：平衡 匹配 第五页，共35页。组织能力的杨三角6组织能力组织能力(nngl)(nngl)的建设的建设p 打造组织能力时必须配合战略，需要(xyo)专注于两三项p 全员行动组织(zzh)能力建设的步骤CEO/总裁人力资源团队直线主管组组织织能能力力“三群人”共同承诺和积极投入组织能力

4、的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力第六页，共35页。组织能力的杨三角7组织能力组织能力(nngl)(nngl)的打造的打造员工能力员工能力(nngl)(nngl)（3-63-6章）章）能力厘定能力审核能力提升内建build解雇bounce外购buy留才bind外借borrow员员工能力工能力规规划模型划模型需要(xyo)什么样的人才？数量？必须具备的能力目前有多少人才？具备什么样的能力？是否(sh fu)足够？质量差距内建：内部培养现有人才外购：从外部招聘合适的人才解雇：淘汰不胜任人才留才：保留关键人才外借：借用不属于自己公司的外部人才5B帮助企业系统地建立和强化与与组织

5、组织能力匹配的的能力匹配的的员员工工能力能力，有系统地规划人才，确保战略的实施第七页，共35页。组织能力的杨三角8能力能力(nngl)(nngl)厘定（能力厘定（能力(nngl)(nngl)模型）模型）能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质能力模型的益处：帮助公司进行系统地战略转型 系统地协调(xitio)人力资源工作 针对个人发展需求核心核心员员工工能力能力专专业业能能力力真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力p 针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质

6、，具有独特性p 由此可见，人才是相对的与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求第八页，共35页。组织能力的杨三角9能力厘定能力厘定(ldng)(ldng)（能力模型）（能力模型）1.人力资源团队进行头脑风暴2.由外部咨询顾问操作，但是没有(mi yu)高级主管积极参与3.高级主管之间进行头脑风暴4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典1 243否是否是有效性高管接受度如何建构能力模型如何建构能力模型第九页，共35页。组织能力的杨三角10能力能力(nngl)(nngl)厘定（能力厘定（能力(nngl)(nngl)模型）模型）行

7、为事件面谈公司能力字典正面和负面例子能力确定工具应用建构能力建构能力(nngl)模型流程模型流程图图建构能力模型一般只需要1个月在建构能力模型时要注意以下几点：未来导向 高管接受度 聚焦 注重落实落实能力模型的关键成功的关键因素：具体的衡量指标(zhbio)和HR体系紧密相联系 高级主管的承诺第十页，共35页。组织能力的杨三角11能力能力(nngl)(nngl)审核审核明确未来发展所需要的能力之后，企业(qy)针对现状和未来的差距设法弥补弥补能力差距的战略现有能力调查能力与需求差距比较能力能力审审核核规规划流程划流程123示例示例(shl)：能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力海外销售管理

8、人员发展中国家：l 3位符合2009年要求l 8为可作为2010年储 备人才欧美市场：3位可作为2011年的人才储备量：缺少3位2009年开拓发展中国家的海外销售管理人员海外销售管理人员2009年：发展中国家6位2010年：发展中国家12位2011年：发展中国家12位，欧洲2位，美国1位第十一页，共35页。组织能力的杨三角12能力提升（能力提升（5B5B）-外购（第外购（第4 4章章 赢得人才赢得人才(rnci)(rnci)抢夺战）抢夺战）外购人才的时机：战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外(hiwi)市场或新客户群，现 有人才不能满足战略需要 高速增长外购人才的原则：找“对”人才，

9、提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间第十二页，共35页。组织能力的杨三角13能力提升能力提升(tshng)(tshng)（5B5B）-外购（第外购（第4 4章章 赢得赢得人才抢夺战）人才抢夺战）提高提高(t go)人才命中率的秘人才命中率的秘诀诀（4S）4S1234标准（standards）：需要什么样的人才寻找（sourcing）：人才渠道筛选（screening）：判断候选人能力的方法巩固（securing）：确保人才接受聘任p专业能力和核心员工能力（两者兼具）p过去的成就和未来的潜力p 渠道选择1：被动渠道还是主动渠道 员工推荐

10、内部猎头 提供实习生机会 从竞争对手和合作伙伴那里找人p 渠道选择2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力p 个性和心理测试p 结构化和非结构化面谈p 行为事件面谈（BEI）p 背景调查p 评鉴中心p 有竞争力的薪酬p 信任与尊重p 独特的价值主张第十三页，共35页。组织能力的杨三角14能力提升（能力提升（5B5B）-内建（第内建（第6 6章章 建立建立(jinl)(jinl)人人才培养机制）才培养机制）支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效(yuxio)的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血”为主，“输血”为辅人才培养的人才培养的误误区区1243将

11、人才培养等同于培将人才培养等同于培训课训课程程将人才培养等同于做中学将人才培养等同于做中学人才培养人才培养过过度依靠人力度依靠人力资资源部源部门门人才培养人才培养过过度依靠个度依靠个别别主管的主主管的主观观判断和方法判断和方法过于肯定课堂学习，只注重培训数量过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼和“赶鸭子上架，边做边学”缺乏高管的全力参与和推动，人力资源部门能做的事情非常有限p 人才选拔过于依靠主管的主观判断和喜好，容易造成结党和“拍马屁”文化p 人才培养的方法因个别主管而异第十四页，共35页。组织能力的杨三角15能力提升能力提升(tshng)(tshng)（5B5B）-内建（第内建（

12、第6 6章章 建立建立人才培养机制）人才培养机制）高层领导的哲学(zhxu)和参与克罗顿维尔培训(pixn)项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构通用通用电电气人才气人才发发展架构模展架构模块块注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的以身作则：高层领导的哲学和参与识别人才的标准和流程针对性的培训系统实践锻炼第十五页，共35页。组织能力的杨三角16能力能力(nngl)(nngl)提升（提升（5B5B）-内建（第内建（第6 6章章 建立人建立人才培养机制）才培养机制）以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导在人才培养中的角色主要体现在：p 可传授的观点p 时间和

13、精力的投入：言传身教，以实际行动推动人才培养公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：p 领导层积极参与人才选拔p 能力要求和业务需求、组织能力协调一致p 选拔标准包括业绩和潜力p 评估工具多样，标准以数据说话p 跨部门、跨事业部地比较人才p 定期审议人才库的人才p 清楚地沟通选拔的流程和标准有的放矢：针对性的培训系统p 针对不同层级能力要求设计培训项目p 投入充足资源开发多种学习手段p 领导以身作则、教学相长p 培训与实践有效结合p 选择最佳的培训时间p 制定和传达培训目的与期望干中学：实践锻炼 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：p 提供高影响力的发展

14、机会p 充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类的短期项目 职业见习 跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长第十六页，共35页。组织能力的杨三角17能力能力(nngl)(nngl)提升提升留才、解雇（第留才、解雇（第5 5章章 保留与淘保留与淘汰双管齐下）汰双管齐下）有限的人才储备/供应不愿投入人才发展激烈竞争薪酬上升高流失率跨国公司、民营企业和国有企业快速上升的人才需求人才人才匮匮乏乏带带来的来的恶恶性循性循环环应对竞争对手乱挖墙角，降低企业(qy)损失：控制事态恶化，降低负面影响，进行沟通

15、和全体员工沟通企业(qy)的愿景和战略 与决定跳槽的员工做好离职沟通 无形资产的保护第十七页，共35页。组织能力的杨三角18能力能力(nngl)(nngl)提升提升留才、解雇（第留才、解雇（第5 5章章 保留与淘保留与淘汰双管齐下）汰双管齐下）1234对现有工作的满意度p 保健因素p 激励因素未来的发展空间p 对自己未来发展空间的考量p 行业和公司的发展空间p 期权p 和年资相关的福利竞争对手提供的待遇关键因素p 合约完成金p 房屋 离开公司的代价防范防范(fngfn)淘汰淘汰留才留才淘汰的原淘汰的原则则p 公平p 对事不对人p 无论什么人，达不到岗位要求就淘汰 注意事注意事项项p 必须有考核

16、员工的标准和流程p 标准和流程是透明的p 给员工改善的机会 第十八页，共35页。组织能力的杨三角19员工员工(yungng)(yungng)能力的打造能力的打造员工员工(yungng)(yungng)思思维模式（第维模式（第7 7章）章）员工思维(swi)模式？员工(yungng)每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿切切记记：员员工思工思维维模式不是放在公司网站、模式不是放在公司网站、贴贴在公在公司司墙墙上或者是印在上或者是印在员员工手册上的工手册上的标语标语和口和口号！号！第十九页，共35页。组织能力的杨三角20员工能力员工能力(nngl)(

17、nngl)的打造的打造员工思维模式员工思维模式重塑重塑员员工思工思维维(swi)模式的常模式的常见见情景情景战略(zhnl)转型，如：IBM体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团兼并收购，如：IBM，TCL，明基企业老化，如：宏碁第二十页，共35页。组织能力的杨三角21员工能力的打造员工能力的打造员工思维员工思维(swi)(swi)模式模式重塑重塑员员工工(yungng)思思维维模式的步模式的步骤骤和工具和工具确定理想(lxing)员工的思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战略p 要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，需要具备什么样的共同思维模式 方法：通过讨论

18、，明确定出一些核心价值观，做为员工每天决策的准则和做事的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价值观，并要与员工沟通 在确定价值观时，要明确价值观的含义，到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性认同第二十一页，共35页。组织能力的杨三角22员工员工(yungng)(yungng)能力的打造能力的打造员工员工(yungng)(yungng)思思维模式维模式重塑重塑员员工思工思维维(swi)模式的步模式的步骤骤和工具和工具确定理想(lxing)员工的思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战略p 员工问卷调查p 高级主管一对一访谈p 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈p 与客户进行焦点小组

19、访谈请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未来理想的员工思维模式打分：客户导向5-4-3-2-1内部导向绩效导向5-4-3-2-1关系导向 创新5-4-3-2-1仿效拥护变革5-4-3-2-1抗拒变革第二十二页，共35页。组织能力的杨三角23员工能力员工能力(nngl)(nngl)的打造的打造员工思维模式员工思维模式重塑重塑员员工思工思维维(swi)模式的步模式的步骤骤和工具和工具确定理想员工的思维(swi)模式审核现存的员工思维模式制定思制定思维维模式的模式的变变革革战战略略思维模式转型的三大类工具：p 由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法 领导层以身

20、作则 建立危机意识 绩效管理 降职或开除 制度、流程和沟通 提供培训p 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比p 由下而上：依靠基层员工的参与和推动 提案奖励 群策群力第二十三页，共35页。组织能力的杨三角24员工能力的打造员工能力的打造员工治理员工治理(zhl)(zhl)方式（第方式（第8-8-9 9章）章）p 如何选择合适的组织架构(ji u)p 改善组织边界第二十四页，共35页。组织能力的杨三角25员工治理方式员工治理方式-选择合适的组织选择合适的组织(zzh)(zzh)架构架构一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职

21、位(zhwi)能完成的任务和职责分工分工 p 四种分工方法 职能分工 产品分工 地区分工 客户群分工p 很多跨国公司采用矩阵式组织架构整合整合 确保企业内不同部门、层级和岗位朝着同一个目标努力p 向同一位上级汇报p 建立规章制度p 建立统一的工作流程p 建立信息系统核心核心问题问题 第二十五页，共35页。组织能力的杨三角26员工治理员工治理(zhl)(zhl)方式方式-选择合适的组织架构选择合适的组织架构组织组织架构架构设计设计的的3个影响个影响(yngxing)因素：因素：规规模模 复复杂杂度度 不确定性不确定性p 企业发展(fzhn)阶段p 经营战略p 希望强化的组织能力选择选择合适的合适

22、的组织组织架构架构“没有所没有所谓谓的最好的的最好的组织设计组织设计”第二十六页，共35页。组织能力的杨三角27员工员工(yungng)(yungng)治理方式治理方式选择合适的组织架选择合适的组织架构构应从自身的战略出发，明确(mngqu)公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力的组织架构组织结构设计的4个步骤：理清公司制理清公司制胜胜的的组织组织能力能力确定个价确定个价值链环节值链环节中中不同不同单单元的角色元的角色分配部分配部门门/层级层级的的职责职责和和汇报汇报关系关系制定制定绩绩效考核效考核标标准准明确公司以什么组织能力打败竞争对手、赢得客户p 技术水平p 产品开发速度p 经

23、济规模/成本p 本地市场响应速度p 定制化解决方案明确价值链环节中：p 赋予更大主导决策权的部门p 支持部门p 做好执行工作的部门第二十七页，共35页。组织能力的杨三角28员工治理方式员工治理方式改善组织改善组织(zzh)(zzh)边界边界何何谓组织边谓组织边界？界？任何使任何使组织组织内外人内外人员员在工作方法、在工作方法、资资源、想法和信息上无法源、想法和信息上无法顺畅顺畅整合的隔整合的隔阂阂和障碍和障碍组织边组织边界的分界的分类类：垂直垂直边边界界-不同不同层级层级和等和等级间级间的的边边界界 水平水平边边界界-横向部横向部门门之之间间的的边边界界 外部外部边边界界-公司与外部利益相关者

24、之公司与外部利益相关者之间间的的边边界界了解公司了解公司边边界是否合理，可以从两个界是否合理，可以从两个(lin)(lin)方面来看：方面来看：边边界是否太多界是否太多 边边界是否太厚界是否太厚第二十八页，共35页。组织能力的杨三角29员工治理方式员工治理方式改善改善(gishn)(gishn)组织边界组织边界无无边边界界(binji)组织组织：不是要拆除所有：不是要拆除所有边边界界(binji)，而是要从公司打造，而是要从公司打造组织组织能能力、力、实实施施战战略出略出发发，减少不必要的，减少不必要的组织边组织边界界(binji)，确保整个，确保整个组织赢组织赢，而不，而不是某一个部是某一个

25、部门门、层级赢层级赢设设立无立无边边界界(binji)组织组织的目的是要减少的目的是要减少这这些些边边界界(binji)带带来的隔来的隔阂阂和障碍，和障碍，更有效的整合工作、人更有效的整合工作、人员员、想法和信息流、想法和信息流动动第二十九页，共35页。组织能力的杨三角30员工治理方式员工治理方式改善组织改善组织(zzh)(zzh)边界边界改善垂直改善垂直边边界界成功的关成功的关键键：高管的管理哲学：将高管的管理哲学：将员员工当做公工当做公司司获获得得竞竞争争优势优势的源泉的源泉(yunqun)四大四大资资源的共享：源的共享：权责权责、信息、信息、能力、激励能力、激励垂直垂直边边界的界的诊诊断

26、和改善：断和改善：整体来整体来说说，员员工在公司中的工在公司中的竞竞争争优势优势中目前中目前发挥发挥什么作用？什么作用？原因原因为为何？如何改善？何？如何改善？12345政策对抗者 竞争负累者 被动参与者积极贡献者 优势创造者员员工在公司工在公司竞竞争争优势优势中的角色中的角色评评估估12345678910123456789101234567891012345678910权责信息能力激励理念：员工是竞争优势的源头垂直垂直边边界界问题问题原因分析原因分析第三十页，共35页。组织能力的杨三角31员工员工(yungng)(yungng)治理方式治理方式改善组织边界改善组织边界改善水平改善水平边边界界

27、 通通过过跨部跨部门门和跨事和跨事业业部部单单位的位的协调协调工作，工作，更有效地更有效地协协作或共享关作或共享关键资键资源，源，进进一步提一步提升公司的升公司的竞竞争力争力 通常水平通常水平边边界的改善是界的改善是针对针对某一流程或者某一流程或者关关键资键资源和商机源和商机(shn j)，而不是全面性，而不是全面性的的应应用用诊诊断和改善水平断和改善水平边边界：界：针对针对公司重要跨部公司重要跨部门门流程的流程的协协作或关作或关键资键资源源/商机商机(shn j)的共享，公司相关部的共享，公司相关部门门或或单单位的水平位的水平协协作程度如何？作程度如何？原因原因为为何？如何改善何？如何改善1

28、2345过渡内耗各自为政不稳定合作稳定合作发挥综效优势跨部跨部门门或或单单位的位的协协作作评评估估权责信息能力激励基本理念：利益共同体、客户优先端到端流程整合 单位间资源/商机共享水平水平边边界原因界原因问题问题分析分析第三十一页，共35页。组织能力的杨三角32思考思考(sko)(sko)与讨论与讨论如何将打造如何将打造(dzo)组织能力运用到打造组织能力运用到打造(dzo)项目团队的团队能力？项目团队的团队能力？组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意会不会容不容许组织组织能力的三角框架能力的三角框架第三十二页，共35页。组织能力的杨三角33思考思考(sko)(sko)与讨论与讨论如

29、何将打造组织能力如何将打造组织能力(nngl)运用到打造项目团队的团队能力运用到打造项目团队的团队能力(nngl)？示示例例(shl)第三十三页，共35页。第三十四页，共35页。组织能力的杨三角35能力提升（能力提升（5B5B）-外购（第外购（第4 4章章 赢得赢得(yngd)(yngd)人才抢夺战）人才抢夺战）建立独特的价值主张分析公司现状和人才需求落实独特的价值主张公司制胜战略和企业文化目标人才目标人才的关键需求和愿望公司的资源和特点12 3独特价值主张领导以身作则配套的制度、工具方法 4 4步骤1：清晰(qngx)地定义业务成功所需要的目标和人才步骤2：找出目标(mbio)人才的关键需求和愿望步骤3：建立独特的价值主张步骤4：设计关键的人力资源做法并评估进展建立与落建立与落实实独特价独特价值值主主张张的流程的流程图图第三十五页，共35页。