如何做好员工激励培训讲学.ppt

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1、如何做好员工如何做好员工(yungng)(yungng)激励激励2011201120112011年年年年12121212月月月月27272727日日日日第一页，共65页。2关于激励关于激励(jl)-(jl)-做一个好的教练员！做一个好的教练员！管理者要学会做教练，向米卢学习，想方设法调动下属潜能，提高工作业绩。快乐快乐(kuil)(kuil)足球！足球！态度决定态度决定(judng)(judng)一切！一切！多给他一点信心！多给他一点信心！精神上多鼓励！只会年初制定指标、年底考核验收的KPIKPI管理方式已经不合适宜了！第二页，共65页。3目录目录(ml)激励激励(jl)(jl)的内涵的内涵1

2、23激励(jl)的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5第三页，共65页。4激励激励(jl)(jl)的内涵的内涵二、激励(jl)的心理内涵三、激励的实践(shjin)内涵从不同层面理解激励的内涵，包括以下三个方面：一、激励的理论内涵第四页，共65页。5一、激励一、激励(jl)(jl)的理论内涵的理论内涵员工员工(yungng)(yungng)激励激励简单简单(jindn)地说，激励就是把员工的地说，激励就是把员工的“潜能潜能”转变为转变为“动能动能”的过程。换言之：就是调动人的积极性。的过程。换言之：就是调动人的积极性。激激励（励（MotivationMotivation）：是通过一定的手段使

3、）：是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。概概念念（一）什么是激励 概概 念念第五页，共65页。6一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论(lln)(lln)(lln)(lln)内涵内涵内涵内涵（一）什么(shn me)是激励 激励(jl)不仅仅是奖励有些员工认为：激励，不就是奖励吗？激励，不就是奖励吗？激激 励励VS奖奖 励励 奖励是对员工或下属的工作

4、给予一定的表彰，或给予一定的金钱、奖品、礼物等等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。比如，发放奖金，送个红包，买件礼品。激励是从员工的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥他们潜在的能量，是一种更深刻的激励员工工作的方式。l 因此，激励和奖励是不同的。奖励侧重于事后，而激励贯穿于事情的全过程；l 奖励是激励的一个方面，但不是全部。第六页，共65页。7一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论(lln)(lln)(lln)(lln)内涵内涵内涵内涵（一）什么(shn me)是激励激励激励(jl)不等同于不等同于金钱金钱员工的困惑：这困难、那困难这困难、那困难-要钱；要钱；员工

5、要求加薪员工要求加薪-要钱；要钱；员工要求晋升员工要求晋升-加薪，还是要钱；加薪，还是要钱；员工辞职时员工辞职时-加薪就能解决问题；加薪就能解决问题；员工业绩进步员工业绩进步-奖金，提成，还是钱奖金，提成，还是钱归根归根结底，激励不就是给钱吗？结底，激励不就是给钱吗？领导重视领导重视工作兴趣工作兴趣得到认可得到认可 意见被采用意见被采用能发挥特长能发挥特长金钱激励金钱激励 一项调查研究结果表明，现阶段，在一项调查研究结果表明，现阶段，在现代企业，激励因素按照重要性从大到现代企业，激励因素按照重要性从大到小排列，金钱激励排小排列，金钱激励排第六位第六位案例一：案例一：一位天才销售员因为出色的销售

6、业绩，在年终时根据公司的提成比例，领到了一位天才销售员因为出色的销售业绩，在年终时根据公司的提成比例，领到了200200万元的巨额奖金。万元的巨额奖金。按照常理看，他应该欣喜若狂，大摆庆功宴。然而他始终没笑起来，而是在一周内离开了公司。人们开始猜测他离职的原因：有人按照常理看，他应该欣喜若狂，大摆庆功宴。然而他始终没笑起来，而是在一周内离开了公司。人们开始猜测他离职的原因：有人说他的钱够花一阵子了，根本不需要再工作下去；也有人说他一定是要另立门户自己开公司；还有人说他肯定是在获奖之后被另一说他的钱够花一阵子了，根本不需要再工作下去；也有人说他一定是要另立门户自己开公司；还有人说他肯定是在获奖之

7、后被另一家公司高薪聘走家公司高薪聘走 事后人们才知道他离开的真正原因，他说：在我获奖后，没有一个人前来祝贺我，这真是一个糟糕的环境事后人们才知道他离开的真正原因，他说：在我获奖后，没有一个人前来祝贺我，这真是一个糟糕的环境巨额的奖金没有留住这位天才的销售员，真正的罪魁祸首是不和谐的人际环境。巨额的奖金没有留住这位天才的销售员，真正的罪魁祸首是不和谐的人际环境。金钱不是万能的激励因素，它可以在提升和保持员工士气中起到一定的作用，但绝不是主要的激励作用。金钱不是万能的激励因素，它可以在提升和保持员工士气中起到一定的作用，但绝不是主要的激励作用。第七页，共65页。8一、激励一、激励(jl)(jl)的

8、理论内涵的理论内涵（一）什么(shn me)是激励 激励与绩效激励与绩效(j xio)正正向关联向关联绩效高绩效低l员工受激励的程度越高，他们的绩效就越好l 毫无疑问，激励会影响到绩效。l 但除了激励因素之外，还有很多其他的因素会影响员工的绩效。l 比如，员工的个人能力等等。l 而且，员工的绩效还取决于领导支持等环境因素。l 糟糕的环境并不是员工的过错，但会影响员工的工作表现。第八页，共65页。9一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论(lln)(lln)(lln)(lln)内涵内涵内涵内涵（二）激励(jl)的层次行为行为(xngwi)取向取向努力程度努力程度努力程度努力程度坚

9、持程度坚持程度当员工意识到需要实施某种行为时，他会为此付出多少努力当面对逆境、障碍时，员工们会克服困难将任务进行到底吗员工是否按照组织希望的方向工作例如：例如：公司近期制定了C类集团渠道代维工作，内容为要求高星级的合作网点进行集团代维工作。刚起步的时候，参与网点一起开了会，然后回去各自发展。各级管理人员传达及监督却不够，造成部分区域渠道代维始终不能破冰。领导说了，但是下面就是没有动静。问及管理人员，“我宣传过了啊”“他们也没说有困难啊”领导者仅传达期望不够领导者仅传达期望不够必须设法激励员工去实施必须设法激励员工去实施案例：案例：还是C类代维的案例，经过多次沟通、要求，中层管理人员理解了该项工

10、作的意义，不仅能够发展集团、减轻客户经理工作压力，还能够捆绑渠道，是件一举三得的好事。但是和自身本来工作衡量了之后，还是把代维的工作放在多项工作之后，也开始督促网点了，也开始监控了，但支撑不够、面对面交流不够，未用心协助其发展。只用了“嘴”，动了动“脚”，没有实际动“手”。第二个层次所带来的挑战性最大第二个层次所带来的挑战性最大问题：问题：还是代维工作，某些片区因为经济原因、人员调动原因，始终数字发展不上去，管理人员发现问题后，畏难、回避，每次问及发展不好的原因“唉，那地方经济不行啊，我也没办法啊”“这个老板不干了，又换人了”。遇到问题，立即摊手，没有努力攻克的决心、意愿。层次一：层次二：层次

11、三：激励要从三个层次入手：第九页，共65页。10一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论一、激励的理论(lln)(lln)(lln)(lln)内涵内涵内涵内涵（三）激励的双因素(yn s)理论问题问题(wnt)思考思考l员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？l员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？员工对工作条件有怨言，改善工作条件就能提高他的热情吗？l与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？与同事关系不好，处好关系就能提高积极性吗？l事情并不是这么简单。并不是所有的因素都能够提高员工的激励水平。事情并不是这么简单。并不是所有的因素都能够提高

12、员工的激励水平。什么什么是双是双因素因素理论理论激励因素激励因素 +维持因素维持因素激励因素：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的，这些因素称之为“激励因素激励因素”维持因素：有些因素只能消除员工的不满意感，而不能激励员工，这些因素称之为“维持因素维持因素”。第十页，共65页。11一、激励的理论一、激励的理论(lln)(lln)内涵内涵（三）激励的双因素(yn s)理论维持持(wich)因素因素公司政策公司政策人人际关系关系物物质工作条件工作条件工工资福利福利激励因素激励因素 成就、成就、赏识 挑挑战性的工作性的工作 增加工作增加工作责任任 成成长、发展的机会展的机会案例一：案例一

13、：小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率和积极性降低了，还小张是一家投资公司的员工，工作认真，业绩突出。但最近不知道为什么，工作效率和积极性降低了，还时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，情况并没有得到改观。时不时对同事发火。公司为了挽留他，老板主动提出来给他加薪，一个月过去了，情况并没有得到改观。案例分析：案例分析：老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处理一切老板专门找小张谈话后才得知，他在这个职位工作了三年，能轻松地处理一切相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然小张

14、的压力变相关的工作，所以觉得工作没什么意思了。后来老板提升他做了部门经理，虽然小张的压力变大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪资已经不能激励小张，大了，但是反而在工作中更加生龙活虎起来。从这个案例中可以看出，薪资已经不能激励小张，他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。他需要的是一些挑战和发展机会，才能增加他的工作动力。“维持因素维持因素”不够，不够，“激励因素激励因素”才是问题的根本才是问题的根本。第十一页，共65页。12二、激励二、激励二、激励二、激励(jl)(jl)(jl)(jl)的心理内涵的心理内涵的心理内涵的心理内涵激励(jl)的心理意义的构成

15、:动力动力(dngl)需要需要+第十二页，共65页。13二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理(xnl)(xnl)(xnl)(xnl)内涵内涵内涵内涵（一）什么(shn me)是动力动力是一系列促使人们(rn men)做某件事的力量动力动力 内在动力内在动力 外在动力外在动力工作动力是推动员工努力工作，完成工作任务，发挥出色表现的推动力量。因此，所有激励措施都应该以激发员工的愿望，增强他们的工作动力为根本出发点。第十三页，共65页。14二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理(xnl)(xnl)(xnl)(xnl)内涵内涵内涵内涵案例一：案例一：马丽是一名医是

16、一名医药销售代表，她非常售代表，她非常喜喜欢自己的工作，很愿意跟那些自己的工作，很愿意跟那些专业人士交人士交谈自己的自己的产品；她喜品；她喜欢按照按照(nzho)自己的自己的想法制定一个有一个的拜想法制定一个有一个的拜访计划。划。马丽的工的工作作动力来自于她力来自于她对工作的喜工作的喜爱。案例分析：当人案例分析：当人们有有过与某种行与某种行为本身相关本身相关的工作的工作经历，就更愿意，就更愿意实施施这种行种行为。内在动力：就是内在动力：就是(jish)自我的内在驱自我的内在驱动力，是人们在追求目标的过程中所表动力，是人们在追求目标的过程中所表现出来的自身的意志力。在工作上，表现出来的自身的意志

17、力。在工作上，表现为对工作本身的喜欢、完成工作的成现为对工作本身的喜欢、完成工作的成就感以及接受一份更有挑战性的工作等。就感以及接受一份更有挑战性的工作等。外在动力：外在动力：是源于员工自体之外的驱动力。它并不是行为本身的利益，而是为了与之相联系的结果。工作中，这些结果包括领导的赏识、晋升、奖励、工资、工作环境的改善等等。案例一：案例一：刘子凡曾是一家刘子凡曾是一家银行的行的贷款管理款管理员，因不喜因不喜欢所所谓的的“压榨榨”工作而跳槽。工作而跳槽。现在他在他在一个有空在一个有空调的独立的独立办公室工作，公司离他公室工作，公司离他家步行的距离只有十几分家步行的距离只有十几分钟的路程，而他每的路

18、程，而他每个月可以超个月可以超额完成任完成任务而而获得数目可得数目可观的的奖金。金。经理理对他的表他的表现表示表示认可，就在上个月，可，就在上个月，经理暗示他很快就可以升迁。理暗示他很快就可以升迁。案例分析：案例分析：在在这个案例中刘子凡是在被一些个案例中刘子凡是在被一些外在的因素所激励。他外在的因素所激励。他乐于工作并不是因于工作并不是因为工作本身的因素，而是工作、福利、工作工作本身的因素，而是工作、福利、工作环境、境、领导认可能外在因素可能外在因素第十四页，共65页。15二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理(xnl)(xnl)(xnl)(xnl)内涵内涵内涵内涵 动力动

19、力(dngl)的的3C原原则：则：协作协作(xizu)(Collaborate)满意满意(Content)抉择抉择(Choice)当人们感受到团队中能够实现相互帮助、相互鼓舞，能够通过合作获得成功的时候，他们会更加努力的工作。如果能让员工认识到他们的工作非常重要，非常有价值，他们会觉得为工作付出的努力被认可了，因而付出更多的努力。在工作中得到了领导的授权，有权利选择自己喜欢的工作方法及资源时，员工会表现出更多的积极性。协作协作Collaborate抉择抉择Choice满意满意Content 根据动力的根据动力的3C3C原则，可以看出，营造沟通协作的人际氛围和企业文化，给予员工适度的授权和认可，

20、提原则，可以看出，营造沟通协作的人际氛围和企业文化，给予员工适度的授权和认可，提升他们的满意度，这些都是很好的激励方式。升他们的满意度，这些都是很好的激励方式。第十五页，共65页。16二、激励二、激励(jl)(jl)的心理内涵的心理内涵（二）什么(shn me)是需要需要是人们活动的内部(nib)动力，是个性积极性的内在源泉。“马斯洛需要层次马斯洛需要层次马斯洛需要层次马斯洛需要层次”理论模型理论模型理论模型理论模型员工激励员工激励生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我实现需要自我实现需要针对不同层次的需要进行激励针对不同层次的需要进行激励需要的层次需要的层次 激

21、励因素激励因素 （诱因）（诱因）管理措施管理措施 1.1.生理的需要生理的需要 食物、住所等食物、住所等 基本的工作、住宅设施、福利设施基本的工作、住宅设施、福利设施 2.2.安全的需要安全的需要 职位保障、意外的职位保障、意外的防止防止 安全的工作条件、雇用合同、退休安全的工作条件、雇用合同、退休金制度、健康保险、意外保险金制度、健康保险、意外保险 3.3.社交的需要社交的需要 友谊、爱、友谊、爱、团体的接纳团体的接纳 和谐的工作小组、同事的友谊、团和谐的工作小组、同事的友谊、团体活动制度、互助制度体活动制度、互助制度4.4.尊重的需要尊重的需要 地位、权力、责任、地位、权力、责任、尊重、认

22、可尊重、认可 考核制度、晋升制度、奖金制度考核制度、晋升制度、奖金制度5.5.自我实现的需自我实现的需要要 成长、成就成长、成就 挑战性、创造性工作、工作成就、挑战性、创造性工作、工作成就、相应决策参与制度相应决策参与制度 第十六页，共65页。17二、激励二、激励二、激励二、激励(jl)(jl)(jl)(jl)的心理内涵的心理内涵的心理内涵的心理内涵u需要需要(xyo)的次序：低层次需要的次序：低层次需要(xyo)高层次需要高层次需要(xyo)小王是某大学计算机专业的本科生，今年毕业后只身来到一个陌生的大都市谋求发展机会。大大小小的招小王是某大学计算机专业的本科生，今年毕业后只身来到一个陌生的

23、大都市谋求发展机会。大大小小的招聘会参加了不少，网上也发了很多简历，但都如石沉大海，杳无音讯。眼看两个月过去了，小王身上的积蓄已聘会参加了不少，网上也发了很多简历，但都如石沉大海，杳无音讯。眼看两个月过去了，小王身上的积蓄已经所剩无几，心中十分焦急。终于，一家小公司看中了他，但公司位置比较偏远，待遇也不是很高，小王二话经所剩无几，心中十分焦急。终于，一家小公司看中了他，但公司位置比较偏远，待遇也不是很高，小王二话没说，答应明天去上班。没说，答应明天去上班。案例分析案例分析(fnx)(fnx)：在这个案例中小王面临生存问题的压力，找到一份工作养活自己，已经成为了他当前的：在这个案例中小王面临生存

24、问题的压力，找到一份工作养活自己，已经成为了他当前的第一需要。至于工作是否舒适是否有发展前途，已经顾不上考虑这么多了第一需要。至于工作是否舒适是否有发展前途，已经顾不上考虑这么多了案例一：案例一：第十七页，共65页。二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理二、激励的心理(xnl)(xnl)(xnl)(xnl)意义意义意义意义（三）如何了解员工(yungng)的需要问题问题(wnt)清单法清单法抱怨分析法抱怨分析法问卷法问卷法问题清单法是帮助领导者了解员工需要和动机的基本方法，领导者应该在工作中首先罗列下属可能有的问题清单，然后逐项分析和排除，直至发问题清单法是帮助领导者了解员工需要和动机的基

25、本方法，领导者应该在工作中首先罗列下属可能有的问题清单，然后逐项分析和排除，直至发现下属的需要顺序和层次。问题清单实例：他的教育程度和知识程度如何？他的智力和在工作中及工作以外的兴趣如何？他是否经常试图表现自现下属的需要顺序和层次。问题清单实例：他的教育程度和知识程度如何？他的智力和在工作中及工作以外的兴趣如何？他是否经常试图表现自己在知识和理解方面的优势？他的社会地位如何？己在知识和理解方面的优势？他的社会地位如何？员工的抱怨是很重要的消息来源，它可以暗示、甚至明示员工工作缺乏动力的原因，用于确定员工的需要及其程度。领导者必须在自己和员工之员工的抱怨是很重要的消息来源，它可以暗示、甚至明示员

26、工工作缺乏动力的原因，用于确定员工的需要及其程度。领导者必须在自己和员工之间创造相互信任和坦诚的气氛。这样，员工才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，领导者才能用抱怨来解决及改善整间创造相互信任和坦诚的气氛。这样，员工才会将抱怨公开地、理智地、建设性地、直接地表达出来。这样，领导者才能用抱怨来解决及改善整个团队的工作动力问题。个团队的工作动力问题。向员工发放精心设计的问卷，通过问卷的统计和分析，了解员工的需要。向员工发放精心设计的问卷，通过问卷的统计和分析，了解员工的需要。第十八页，共65页。19三、激励三、激励三、激励三、激励(jl)(jl)(jl)(jl)的实践内涵的实

27、践内涵的实践内涵的实践内涵员工员工(yungng)(yungng)激励激励Description of the contents 目目 标标需要需要(xyo)(xyo)或或动机动机要要 求求紧紧 张张行行 动动满满 足足强强 化化（一）激励的过程第十九页，共65页。20三、激励的实践三、激励的实践三、激励的实践三、激励的实践(shjin)(shjin)(shjin)(shjin)内涵内涵内涵内涵 美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中（按时付酬）美国哈佛大学专家发现，在缺乏激励的环境中（按时付酬），员工的潜力只发挥出，员工的潜力只发挥出20203030，但在良好，但在良好(lingho)(l

28、ingho)的激的激励环境中，同样的员工却发挥其潜力的励环境中，同样的员工却发挥其潜力的80809090。1.1.激励有助于吸引激励有助于吸引(xyn)(xyn)人才人才2.2.激励有助于激发积极激励有助于激发积极性性3.3.激励有助于提高工作绩激励有助于提高工作绩效效（二）激励的作用第二十页，共65页。21三、激励的实践三、激励的实践三、激励的实践三、激励的实践(shjin)(shjin)(shjin)(shjin)内涵内涵内涵内涵员工员工(yungng)(yungng)激励激励做出榜样充分沟通(gutng)善用表扬真挚情感依靠领导依靠领导给予机会给予机会营造文化营造文化健全制度健全制度 构

29、建激励体系离不开以上四项原则职业发展持续培训参与管理考核制度分配制度晋升制度奖励制度企业精神企业目标企业风气（三）激励的体系第二十一页，共65页。22三、激励三、激励三、激励三、激励(jl)(jl)(jl)(jl)的实践内涵的实践内涵的实践内涵的实践内涵员工员工(yungng)(yungng)激励激励n文化激励文化激励n形象激励形象激励J 工资（奖金）工资（奖金）J 福利福利(fl)J 奖励奖励n榜样激励榜样激励n感情激励感情激励n表扬激励表扬激励n目标激励目标激励n荣誉激励荣誉激励n兴趣激励兴趣激励物质激励物质激励精神激励精神激励n参与激励参与激励n内在激励内在激励n晋升激励晋升激励（四）激

30、励形式第二十二页，共65页。23目录目录(ml)激励(jl)的内涵123激励激励(jl)(jl)的环境的环境激励的总结4激励的原则激励的技巧5第二十三页，共65页。24激励激励(jl)的环境的环境实施实施(shsh)激励需要营造激励的环境激励需要营造激励的环境三个层面：l企业、经理、员工三个层面各自需要做出哪些努力？企业、经理、员工三个层面各自需要做出哪些努力？l企业层面存在哪些不利于激励的因素？企业层面存在哪些不利于激励的因素？l经理的管理方式如何影响到激励？经理的管理方式如何影响到激励？l员工身上员工身上(shn shng)(shn shng)有哪些不利于激励的因素？有哪些不利于激励的因素

31、？l以如何采取应对措施？以如何采取应对措施？第二十四页，共65页。25一、营造激励的环境一、营造激励的环境一、营造激励的环境一、营造激励的环境(hunjng)(hunjng)企业层面企业层面企业层面企业层面企业企业(qy)层面存在的四种不利于激励的因素层面存在的四种不利于激励的因素企业文化企业文化(wnhu)，会，会影响员工动力：影响员工动力：如果员工对企业的管理如果员工对企业的管理方式或价值观等感到不方式或价值观等感到不满，便难以对其进行激满，便难以对其进行激励。励。文化因素文化因素投入因素投入因素机制因素机制因素培训因素培训因素不愿对激励投入资金：不愿对激励投入资金：如果企业只重视结果、成

32、绩，而不重视员工动力，试想，缺乏工作热情，如何不断提升业绩？因此，如果发现某项激励措施有效，例如奖金、休假等，企业就应为此投入必要的资金。它花费的成本与激励员工所带来的收益相比，是值得的。奖励机制僵化奖励机制僵化：难以有效采用经济手段进行激励。例如，有的经理认为年终是作总结的时候，所有的激励措施都要等到年终。导致即使员工在年初就做出了一项大成绩，也得等到年末才来进行评估、奖励，这就大大降低了激励的效果。激励只有及时做出才能收到好的效果。企业缺乏培训企业缺乏培训：员工有发展的需求，如果没有机会扩展自己的知识和技能，这种需求便得不到满足。同时，员工培训对公司发展来说也是一项投资。第二十五页，共65

33、页。26一、营造激励的环境一、营造激励的环境一、营造激励的环境一、营造激励的环境(hunjng)(hunjng)企业层面企业层面企业层面企业层面克服克服(kf)激励不利因素的三步法激励不利因素的三步法与员工一起与员工一起(yq)找找出问题及解决方案出问题及解决方案与员工一起讨论，看看他们认为企业文化中存在什么问题，有哪些可能的解决方案。不论员工的意见是否具有可行性，都应鼓励他们提出来，以便广泛地听取意见。同时，提供表达意见的机会，表明对这些意见的重视，也能起到激励作用。.实施解决方案实施解决方案确定最佳的解决方案后，和员工一起讨论如何实施方案，并制定时间表。赋予员工一定的权利和责任，让他们参与

34、到解决过程中来，使他们更有控制感。反馈及总结反馈及总结实施方案过程中，确定合适的时间，定期与员工讨论进展情况，让员工有机会提出问题，你也可以提出自己的意见。在方案实施完毕后，总结实施情况和效果。步骤二步骤二步骤三步骤三步骤一步骤一第二十六页，共65页。27二、营造激励的环境二、营造激励的环境(hunjng)经理层面经理层面经理的七种不当管理经理的七种不当管理(gunl)方式方式不与员工分享不与员工分享(fn xin)信息信息不不尊尊重重员员工工对对公公司司消消极极态态度度控控制制员员工工沟沟通通方方式式不不恰恰当当缺乏对员工的支持缺乏对员工的支持对激励不够重视对激励不够重视第二十七页，共65页

35、。二、营造激励的环境二、营造激励的环境(hunjng)经理层面经理层面七种不当管理方式七种不当管理方式(fngsh)的弊端和克服方法的弊端和克服方法不尊重不尊重(znzhng)员工员工控制员工控制员工不与员工分享信息不与员工分享信息缺乏对员工的支持缺乏对员工的支持弊弊 端：端：克服方法：克服方法：Text in here 尊重是经理与员工关系的尊重是经理与员工关系的核心，有助于使员工保持动核心，有助于使员工保持动力。力。礼貌地对待员工，不仅会使礼貌地对待员工，不仅会使经理与员工之间保持尊重的经理与员工之间保持尊重的态度，而且在整个部门也能态度，而且在整个部门也能营造尊重的气氛，使员工相营造尊重

36、的气氛，使员工相互间保持礼貌的态度。这种互间保持礼貌的态度。这种工作氛围能满足员工对尊重工作氛围能满足员工对尊重的需求。的需求。产生敌对情绪、产生敌对情绪、逆反心理逆反心理没有工作的动力没有工作的动力不了解工作目标不了解工作目标和价值和价值没有自主性、缺乏没有自主性、缺乏责任感责任感 员工的工作需要得到经员工的工作需要得到经理的支持，经理必须能够理的支持，经理必须能够提供及时、必要的指导和提供及时、必要的指导和帮助，如果员工感到管理帮助，如果员工感到管理层缺乏可信度，无法支持层缺乏可信度，无法支持他们的工作，就没有工作他们的工作，就没有工作的动力。的动力。与员工交流重要信息，员工与员工交流重要

37、信息，员工更能感到你关心他们，愿意在工更能感到你关心他们，愿意在工作上帮助他们。而且，分享信息作上帮助他们。而且，分享信息能使员工更了解自己工作的目标能使员工更了解自己工作的目标和价值，帮助员工更好地完成工和价值，帮助员工更好地完成工作。作。经理可能出于不信任、经理可能出于不信任、或不愿放权等原因，而或不愿放权等原因，而控制员工的工作。受控控制员工的工作。受控感会让员工感到没有自感会让员工感到没有自主性，缺乏责任感。要主性，缺乏责任感。要使员工消除控制感，可使员工消除控制感，可以与他们一同制定业绩以与他们一同制定业绩目标等，通过参与设定目标等，通过参与设定目标的过程，员工可以目标的过程，员工可

38、以感到更多的自主性。感到更多的自主性。第二十八页，共65页。二、营造激励的环境二、营造激励的环境(hunjng)经理层面经理层面七种不当管理七种不当管理(gunl)方式的弊端和克服方法方式的弊端和克服方法沟通方式沟通方式(fngsh)不恰当不恰当对激励不够重视对激励不够重视对公司的消极态度对公司的消极态度弊弊 端：端：克服方法：克服方法：Text in here 有一些小技巧可以帮助你避免有一些小技巧可以帮助你避免轻视、责备的做法，例如不随意轻视、责备的做法，例如不随意打断员工的话，不忽视员工的意打断员工的话，不忽视员工的意见等。见等。挫伤员工的动力挫伤员工的动力削弱自信心削弱自信心员工对企业

39、及管理者员工对企业及管理者没有信心没有信心没有持续动力来源没有持续动力来源 要避免这种影响，应要避免这种影响，应避免与员工谈论对公司避免与员工谈论对公司的不满之处，使员工对的不满之处，使员工对企业及其管理者有信心。企业及其管理者有信心。当员工向你抱怨公司政当员工向你抱怨公司政策等问题时，即便员工策等问题时，即便员工的抱怨也正是你对公司的抱怨也正是你对公司的不满之处，也不宜附的不满之处，也不宜附和员工的看法，这不仅和员工的看法，这不仅不能解决问题，还会坚不能解决问题，还会坚定员工的怨气，因此，定员工的怨气，因此，你应当在表示理解的同你应当在表示理解的同时，解释公司的政策。时，解释公司的政策。激励

40、措施的实施需要依赖经理的努激励措施的实施需要依赖经理的努力。经理应认识到自己的责任，不力。经理应认识到自己的责任，不能认为激励只是公司的事，把激励能认为激励只是公司的事，把激励的责任推给公司和老总。实际上，的责任推给公司和老总。实际上，虽然有些激励措施需要由公司来制虽然有些激励措施需要由公司来制定，如职工优先认股权等，但经理定，如职工优先认股权等，但经理对激励员工起着非常重大的作用，对激励员工起着非常重大的作用，为此，应制定激励计划，持续地实为此，应制定激励计划，持续地实施激励，并进行监控和评估。施激励，并进行监控和评估。第二十九页，共65页。三、营造激励三、营造激励三、营造激励三、营造激励(

41、jl)(jl)的环境的环境的环境的环境员工层面员工层面员工层面员工层面引起引起(ynq)员工消极态度的五个因素；员工消极态度的五个因素；二、对管理者持抗二、对管理者持抗拒拒(kngj)态度态度一、缺乏安全感一、缺乏安全感三、不负责任三、不负责任四、害怕引起不四、害怕引起不好的后果好的后果五、认为奖励没有五、认为奖励没有价值价值消极态度的五个因素消极态度的五个因素第三十页，共65页。三、营造激励三、营造激励(jl)的环境的环境员工层面员工层面提升提升(tshng)员工工作动力的六种办法员工工作动力的六种办法一帮助员工指定(zhdng)工作目标二满足员工的需求三增强员工的责任感六四提供积极的反馈五

42、帮助员工增强自信增加工作的乐趣第三十一页，共65页。32目录目录(ml)激励(jl)的内涵123激励(jl)的环境激励的总结4激励的原则激励的原则激励的技巧5第三十二页，共65页。33激励激励(jl)的的18个大原则个大原则激励的激励的激励的激励的18181818个个个个大原则大原则大原则大原则2007.01.信任激励原则信任激励原则信任激励原则信任激励原则.成长成长成长成长(chngzh(chngzh ng)ng)激励原则激励原则激励原则激励原则.竞争激励原则竞争激励原则竞争激励原则竞争激励原则.参与激励原则参与激励原则参与激励原则参与激励原则.公平公平公平公平(gng(gng png)pn

43、g)激励原则激励原则激励原则激励原则.考核激励原则考核激励原则考核激励原则考核激励原则.晋升激励原则晋升激励原则晋升激励原则晋升激励原则.沟通激励原则沟通激励原则沟通激励原则沟通激励原则.授权激励原则授权激励原则授权激励原则授权激励原则.薪金激励原则薪金激励原则薪金激励原则薪金激励原则.危机激励原则危机激励原则危机激励原则危机激励原则.诱导激励原则诱导激励原则诱导激励原则诱导激励原则.不固定激励原则不固定激励原则不固定激励原则不固定激励原则.目标激励原则目标激励原则目标激励原则目标激励原则.影响激励原则影响激励原则影响激励原则影响激励原则.尊重激励原则尊重激励原则尊重激励原则尊重激励原则.赞美

44、激励原则赞美激励原则赞美激励原则赞美激励原则.关怀激励原则关怀激励原则关怀激励原则关怀激励原则第三十三页，共65页。341.1.目标激励目标激励目标激励目标激励(jl)(jl)原则原则原则原则明确而坚定的目标(mbio)是激励员工的助推剂一、善于(shny)向员工描绘形象而生动的美好愿景 二、设立让下属全力追求的目标三、最好让美好的愿景变得可望而不可及目标设定的要求具体清晰明确可量化75%员工行动有依据 思想转向明确 激励斗志、潜能 提升士气目标设定的意义如：“三步走”“C转A”小案例：小案例：耶鲁大学曾在耶鲁大学曾在1953年对当年的年对当年的毕业生进行了一次有关人生目标的调毕业生进行了一次

45、有关人生目标的调查。没有目标的学生占查。没有目标的学生占97%，有目标，有目标的学生仅为的学生仅为3%20年后，跟踪调查，结年后，跟踪调查，结果发现，果发现，3%有明确目标的有明确目标的学生在经济收入上远远高于学生在经济收入上远远高于其他其他97%的学生。的学生。明确而坚定的目标可以产生强大的前进动力。第三十四页，共65页。352.影响激励影响激励(jl)原则原则榜样的示范作用是激励员工(yungng)的无声语言 一、为员工设立一个效仿(xiofng)的标准二、在关键时刻一定要做出好的榜样三、用自己的行动去点燃员工心中的激情孔孔子子曰曰：己己欲欲立立而而立立人人，己己欲欲达达而而达达人人员工自

46、尊心 驱使 向榜样看齐 小案例：东芝董事长“亲征”谈业务 东芝公司是世界上有名的大公司。一笔小业务引起客户误会，导致未能谈成。为了让员工养成小事不放弃的精神，虽然是一笔几十万日元的小单子，东芝董事长士光敏夫依然“御驾亲征”，登门向用户道歉，并持续维护客户关系。士光敏夫不仅谈成了业务，也为员工做出了表率。l 领导者是公司灵魂人物，下属学习效仿的榜样，要避免造成负面影响。干部：先想一步，先干一步基层管理者：“三员”指挥员、战斗员、教练员管理者：1.身教重于言教：把“照我说的做”改为“照我做的做”2.时刻严格要求自己-用员工影响员工用员工影响员工-用领导影响员工用领导影响员工第三十五页，共65页。3

47、63.尊重激励尊重激励(jl)原则原则尊重个性就是(jish)保护创造性一、调整自我同员工的关系(gun x)，不要让员工觉得你高高在上二、把尊重员工的行动落到实处三、即使是最普通的员工也要让他们觉得自己很重要 沟通从平等开始，避免“摆臭架子”：1.平等对待每一个人 2.多于他人沟通 3.向对方表示深切的关心：牢记别人的名字牢记别人的名字 了解对方爱好了解对方爱好 不忘微笑不忘微笑 肯定别人价值肯定别人价值 做个好听众做个好听众 1.用心尊重、关心和爱护员工 2.在人性特点上做文章 3.尊重个性即保护创造性 员工有了“被认同感”，就不会仅仅为了薪水而工作小案例：小案例：把下属的名字当回事把下属

48、的名字当回事l 原美国邮电部部长吉姆法利，从未上过中学，却能在46岁当选，奥秘归功于他认真记住每一位下属的名字。吉姆说：如果你能记住某人的名字，并在过后再见面时能不费劲的叫出他的名字，就是对他的一个小小的恭维。他的良好人脉就是从记住5000个下属及交往人员的名字开始。l 美国总统罗斯福在卸任多年后回到白宫，还能大声叫出花匠、清洁工的名字，让这些员工感动的热泪盈眶。名字，看似只是一个代表某人的符号，但他不是一般的符号，记住下属的名字，会让他具有极强的认同感、认定性。把同级当上级把同级当上级把下级当同级把下级当同级我们在座的各位，有多少人记得所有下述员工的名字，了解他们的爱好和特长？第三十六页，共

49、65页。374.赞美激励赞美激励(jl)原则原则恰到好处的赞美(znmi)是激励员工的基本要求一、用欣赏一、用欣赏(xnshng)的眼光去看待每一位员工：的眼光去看待每一位员工：1.激励员工的最好办法是赞美2.及时肯定员工所取得的成绩3.从赞美个人到赞美整个团队4.细心寻找可以赞美员工的机会二、记住，赞美一定要发自真诚：二、记住，赞美一定要发自真诚：1.赞美要得体赞美要得体 2.赞扬员工要持平等的态度赞扬员工要持平等的态度 3.赞扬具体的事情赞扬具体的事情士气大增士气大增精神精神兴奋心情愉悦心情愉悦赞美的作用赞美的作用第三十七页，共65页。385.5.关怀关怀关怀关怀(gunhui)(gunh

50、ui)激励原则激励原则激励原则激励原则员工员工(yungng)(yungng)激励激励细致入微的关怀(gunhui)才能让员工在感动中为你打拼一、在点滴之中体现一、在点滴之中体现出对员工的关爱出对员工的关爱 管理员工的有效途径不是用规则，而是用情感。一个领导者成功管理员工的有效途径不是用规则，而是用情感。一个领导者成功与否，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你与否，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼打拼二、为感到沮丧二、为感到沮丧的员工注入信心的员工注入信心三、让优秀的员工三、让优秀的员工 为为“情情”“锁锁”困困小案例：小案例：对员工付出爱和真情对员工付