第七章职能战略.ppt

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1、第七章第七章 职能战略职能战略n n第一节第一节第一节第一节 市场营销战略市场营销战略市场营销战略市场营销战略n n第二节第二节第二节第二节 财务战略及其任务财务战略及其任务财务战略及其任务财务战略及其任务n n第三节第三节第三节第三节 生产战略生产战略生产战略生产战略n n第四节第四节第四节第四节 研究与开发战略的选择研究与开发战略的选择研究与开发战略的选择研究与开发战略的选择n n第五节第五节第五节第五节 人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略第一节 市场营销战略n n一、市场细分战略一、市场细分战略n n二、市场选择战略二、市场选择战略n n三、市场进入战略三、市场进入战略n

2、n四、市场营销竞争战略四、市场营销竞争战略n n五、市场营销组合战略五、市场营销组合战略一、市场细分战略n n市场细分模式：n n同质偏好所有消费者具备大致相同的偏好；n n分散偏好所有消费者偏好极大，各不相同；n n集群偏好不同的消费群体有不同的消费偏好。一、市场细分战略n n市场细分依据：市场细分依据：n n地理细分地理细分地区、城市规模、密度和气候；地区、城市规模、密度和气候；n n人口细分人口细分年龄、家庭规模、家庭类型、家庭年龄、家庭规模、家庭类型、家庭生命周期、家庭月收入、职业、教育、宗教、种生命周期、家庭月收入、职业、教育、宗教、种族、国籍；族、国籍；n n心理细分心理细分社会阶

3、层、生活方式、个性；社会阶层、生活方式、个性；n n行为细分行为细分时机、追求的利用、使用者的地位、时机、追求的利用、使用者的地位、忠诚度、准备阶段、对产品的态度。忠诚度、准备阶段、对产品的态度。一、市场细分战略n n市场细分的条件：市场细分的条件：n n可衡量性可衡量性细分市场的规模、购买力和大致轮细分市场的规模、购买力和大致轮廓可以测量；廓可以测量；n n可盈利性可盈利性细分市场的规模足够大，有足够的细分市场的规模足够大，有足够的利润吸引企业为之服务；利润吸引企业为之服务；n n可进入性可进入性企业能有效进入细分市场并为之服企业能有效进入细分市场并为之服务；务；n n可区分性可区分性细分市

4、场之间从概念上可识别的，细分市场之间从概念上可识别的，并且对于不同的营销组合方案具有不同的反应；并且对于不同的营销组合方案具有不同的反应；n n可行动性可行动性企业能系统地制定有效的营销计划企业能系统地制定有效的营销计划来吸引细分市场，并为之服务。来吸引细分市场，并为之服务。二、市场选择战略n n（一）单一市场集中化：（一）单一市场集中化：n n 这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。市场进行集中营销。n n （二）选择性专业化（二）选择性专业化 这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符

5、合企业目标和资源水平的细分市场。引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。n n（三）产品专业化（三）产品专业化 这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。二、市场选择战略n n（四）市场专业化：如有的翻新承包商专门为私（四）市场专业化：如有的翻新承包商专门为私人公寓提供翻新服务，而不为办公楼或房地产商人公寓提供翻新服务，而不为办公楼或房地产商服务。服务。（五）全面进入：无差异性、差异性营销、集中（五）全面进入：无差异性、差异性营销、集中性营销。性营销。这是企业意图为所有的顾客群提供他们所需要这是企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。的所有产品

6、。（六）大规模定制（六）大规模定制 （戴尔直销）（戴尔直销）大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。三、市场进入战略n n进入方式：n n强化营销、一体化营销、多元化营销。n n进入顺序：n n一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。图74细分市场的进入顺序顾客群航空公司铁路公司卡车运输公司大型计算机中型计算机个人计算机产品种类A公司B公司C公司

7、A公司A公司A、B公司B公司B公司四、市场营销竞争战略n n 按照企业所处的竞争地位，企业在目标按照企业所处的竞争地位，企业在目标n n市场上可以市场上可以“扮演扮演”四种不同的角色，即市场四种不同的角色，即市场n n领导者、市场挑战者、市场追随者和市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场n n补缺者，每种不同的角色要求企业不同的补缺者，每种不同的角色要求企业不同的n n竞争战略。竞争战略。四、市场营销竞争战略n n1.市场领导者 n n 市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三

8、个方面采取行动：A、开发整个市场 B、保持现有市场份额 C、扩大市场份额 四、市场营销竞争战略n n2.市场挑战者 市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：A、正面进攻。B、侧翼进攻。C、包围进攻。D、迂回进攻。E、游击式进攻。A.正面进攻 n n当进攻者集中全力与对手正面交战，力图n n在产品、广告、价格等方面与对手一比高低是时，即称为正面进攻，也称为迎头痛击。n n这时，进攻者攻击的是对手的强势部位而不是起不足之处，其胜负主要取决于谁的实力和耐力更强一些。B.侧翼进攻n n进攻者先向对方防守严

9、密的正面佯攻，牵制其主要放手兵力，然后再向其侧翼和背面发动猛攻的策略。n n这种策略是一种“迂回”战术，具有声东击西、出奇制胜，使竞争对防不胜防的策略。C.包围进攻n n包围进攻是将力量集中于对手所忽视的市n n场需求之上，那么包围进攻则是运用“闪电n n战略”夺取一大敌军阵地的战略。D.迂回进攻n n迂回进攻是一种非直接的攻击战术。这种策略是避开与竞争对手的正面交锋而通过进攻较为容易的市场来扩大知己的资源基础。有三种方法可选择：n n一是多元化经营与本行业无关的产品；n n二是将现有的产品打入新地区市场来开展多元化经营；n n三是企业采用蛙跳式策略而跃入新技术领域以替代现有产品。E.游击式进

10、攻n n是指向对方的不同部位发动小规模的、时n n断时续的攻击，以骚扰敌人，使之疲于奔n n命，然后最终取得永久性市场的一种策n n略。四、市场营销竞争战略n n3.3.市场追随者市场追随者 市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：企业。有以下几种追随策略可供选择：A.A.寄生者。寄生者。n nB.B.有限模仿者。有限模仿者。n nC.C.改进者改进者 。四、市场营销竞争战略n n4.市场补缺者 市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求n n

11、得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应n n以避实就虚、集中力量为原则，将目标市n n场指向竞争对手力量相对不足或未注意到n n的细分市场上，可以是单一补缺，也可以n n是多种补缺。五、市场营销组合战略n n1.产品战略n n产品组合战略：是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配，它表明企业经营范围和结构。n n新产品开发战略：面对市场竞争、市场饱和和衰退、技术革新、原料能源供应紧张等挑战，企业必须不断研究、改进、开发新产品，以满足顾客新的消费需求，维护市场领先地位。五、市场营销组合战略n n1.1.产品战略产品战略n n产品生命周期战略：是指产品在市场上的寿命，产品生命周期战略：是

12、指产品在市场上的寿命，即一种新产品从进入市场到退出市场的全过程。即一种新产品从进入市场到退出市场的全过程。n n品牌战略：品牌战略：n n个别品牌；个别品牌；n n家庭品牌；家庭品牌；n n多民族品牌；多民族品牌；n n品牌延伸；品牌延伸；n n多品牌。多品牌。五、市场营销组合战略n n2.2.定价战略定价战略n n新产品定价新产品定价撇脂定价（高价）和渗透定价撇脂定价（高价）和渗透定价（低价）战略（低价）战略n n产品组合定价策略：企业生产的系列产品存在需产品组合定价策略：企业生产的系列产品存在需求和成本的内在关联性时，为了充分发挥这种内求和成本的内在关联性时，为了充分发挥这种内在关联性的积

13、极效应，可采用产品线定价策略。在关联性的积极效应，可采用产品线定价策略。n n折扣和折让策略折扣和折让策略n n差别定价策略差别定价策略歧视价格歧视价格n n心理定价策略心理定价策略包括声望定价、尾数定价和招包括声望定价、尾数定价和招徕定价。徕定价。五、市场营销组合战略n n3.分销战略n n独家分销：在一定地区由企业自设分销点或只选一家中间商经销，实行独家经营。n n密集分销：运用密集的分销渠道，将产品通过批发和零售等多种渠道销售到各地市场。n n选择性分销：当企业的产品不适宜采用独家分销和密集分销策略时，可以在各种中间商中选择合适的分销渠道进行分销。五、市场营销组合战略n n促销战略：n

14、n推式策略通过人员推销和营业推广手段把从制造商向批发商，由批发商到零售商，由零售商推销给消费者。n n拉式策略企业在广告和宣传方面，花费大量费用，使消费者产生对产品的需求和兴趣。第二节 财务战略n n一、财务战略及其任务n n二、资金筹集战略n n三、资金运用战略n n四、利润分配战略一、财务战略及其任务n n财务战略：n n就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。n n其目的：n n就是有效地利用企业各种资金，在企业内部、外部各种条件制约下，确保实现企业战略计划所规定的战略目标。一、财务战略及其任务 1.以企业战略目标为基础，利

15、用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化。2.根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。一、财务战略及其任务n n3.在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。n n4.制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集，分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化二、资金筹集战略n n（一）长期资金筹集方式：普通股、优先股、债券酬资。n n（二）短期资金筹集方式：商业信用、银行信用、应付信用

16、。n n（三）长短期筹资结构战略：n n低风险、安全战略；n n低成本、冒险战略n n低成本、低风险战略。三、资金运用战略n n长期投资战略n n短期投资战略n n投资组合战略：n n盈利与风险n n长期资本固定资产适合率=固定资产/（自有资本+长期负债）*100%；n n经营规模；n n产业性质加工业和采掘业。四、利润分配战略n n利润总额是由营业利润、投资净收益和营业外收利润总额是由营业利润、投资净收益和营业外收支净额组成。支净额组成。n n营业利润为产品销售收入扣除产品销售成本、销营业利润为产品销售收入扣除产品销售成本、销售费用、销售税金及附加、管理费用的余额在加售费用、销售税金及附加、

17、管理费用的余额在加上其他业务利润的总额。上其他业务利润的总额。n n分配原则：分配原则：n n要满足企业利润的再投资；要满足企业利润的再投资；n n稳定股利战略；稳定股利战略；n n合理的股利基金合理的股利基金弥补利润的损失或未来的亏弥补利润的损失或未来的亏损。损。第三节 生产战略n n一、生产战略在企业战略中的地位n n生产的目的是创造最大化的价值，满足人们消费的需要。n n生产战略是企业战略取得成功的关键因素。n n生产战略必须协调与其他职能战略之间的关系。第三节 生产战略n n二、生产战略的制定过程：n n分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略。n n评估企业自身的

18、资源、设备、人力、技术及产品战略。n n确定企业市场营销战略目标及销售计划。第三节 生产战略n n二、生产战略的制定过程n n决定企业应发挥的生产功能。n n考虑产业的经济限制和技术限制。n n制定生产战略及相关的计划与制度。n n执行生产战略，控制生产过程、衡量业绩和成效，进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。第四节 研究与开发战略n n一、研究与开发战略的意义n n二、研究与开发战略的类型n n三、研究与开发战略的选择一、研究与开发战略的意义n n有利于企业加快产品更新换代n n有利于保持企业的优势n n有利于企业降低成本，提高经济效益二、研究与开发战略的类型n n1.1.研究开发包括科学

19、技术基础研究和应用研究，研究开发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。以及新产品、新工艺的设计和开发。n n2.2.对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等个方面，其中主要是技术、产品、生产、组织等个方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。产品和生产方面的研究与开发。n n1 1）技术研究与开发战略）技术研究与开发战略n n2 2）产品研究与开发战略）产品研究与开发战略n n3 3）生产研究与开发战略）生产研究与开发战略二、研究与开发战略的类型n n1 1）技术研究与开发战略：主要解决问题包括）技术研

20、究与开发战略：主要解决问题包括研究开发什么技术？是否在研究与开发的技术中研究开发什么技术？是否在研究与开发的技术中追求领先地位？什么时候和怎样进行技术转让？追求领先地位？什么时候和怎样进行技术转让？n n2 2）产品研究与开发战略：开发有新用途的新产品、）产品研究与开发战略：开发有新用途的新产品、改进现有产品的性能与品质、改善产品的包装和改进现有产品的性能与品质、改善产品的包装和装潢等。装潢等。n n3 3）生产研究与开发战略：设计新产品的生产工艺）生产研究与开发战略：设计新产品的生产工艺系统、改善产品的生产系统、污染防止和处理技系统、改善产品的生产系统、污染防止和处理技术的设计、提高能源使用

21、效率、废物的再利用效术的设计、提高能源使用效率、废物的再利用效率。率。三、研究与开发战略的选择n n 研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略。可采用三种不同的研究与开发战略。n n第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；究与开发战略；n n第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；透型研究与开发战略；n n第三种是竞争对手

22、和技术自身产生技术威胁时的第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。反应型研究与开发战略。基本型研究与开发战略n n企业基本型研究与开发战略有三种形式：企业基本型研究与开发战略有三种形式：n n一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；究与开发战略；n n二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略。势地位的防御型研究与开发战略。n n三是相机型研究与开发战略。三是相机型研究与开发战略。渗透型研究与开发战略n n 当新技术已经开发出来，或者技术成为实

23、施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式：A.高档战略开发高价的创新型的高级产品。B.空隙战略选择竞争对手的技术薄弱点作为渗透的目标。C.升级战略对老产品进行研究改进。反应型研究与开发战略n n 在新技术革命时代，各行各业中经常会出在新技术革命时代，各行各业中经常会出n n现新技术、新工艺，对企业造成新的威现新技术、新工艺，对企业造成新的威n n胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据n n新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以n n选择消极和积极进

24、取的反应战略。选择消极和积极进取的反应战略。第五节 人类资源战略n n人力资源战略的意义和目标人力资源战略的意义和目标n n人力资源开发战略人力资源开发战略n n人才结构优化战略人才结构优化战略n n人才使用战略人才使用战略n n人力资源战略选择人力资源战略选择人力资源开发战略n n引进人才战略n n借用人才战略n n招聘人才战略n n自主培养人才战略n n定向培养人才战略n n鼓励自学成材战略人才结构优化战略n n人才层次结构优化战略人才层次结构优化战略n n人才学科结构优化战略人才学科结构优化战略n n人才职能结构优化战略人才职能结构优化战略n n人才智能结构优化战略人才智能结构优化战略n

25、 n人才年龄结构优化战略人才年龄结构优化战略人才使用战略n n任人为贤战略n n岗位轮换使用战略n n台阶提升使用战略n n职务、资格双轨使用战略n n权力委让使用战略n n破格提拔使用战略人力资源战略选择n n影响因素：n n国家有关劳动人事制度的改革和政策；n n劳动力市场和人才市场的发育情况；n n企业人力资源的开发能力；n n企业人力开发投资水平；n n社会保障制度的建立情况。安然那公司的倒下安然那公司的倒下 财务游戏的失败财务游戏的失败n n20012001年年1212月月2 2日，全球最大的能源交易商日，全球最大的能源交易商n n安然公司向外界宣布向纽约破产法院申请安然公司向外界宣

26、布向纽约破产法院申请n n破产保护。它开列的资产总额为破产保护。它开列的资产总额为498498亿美亿美n n元，为美国有史以来最大宗的破产申请元，为美国有史以来最大宗的破产申请n n案。案。简介简介n n安然公司曾经是叱咤风云的“能源帝国”。它1985年由两家天然气公司合并而成，在短短的16年内一路飞腾，2000年的总收入高达1000亿美元，名列财富杂志“美国500强”中第七。过去10年来，它一直是美国乃至世界最大的能源交易商。在其最辉煌的年代，它掌控着美国20的电能和天然气交易。简介简介n n安然不仅是天然气和电力行业的巨擘，而n n且还是电信、投资、纸业、木材和保险业n n的大腕。这家超级

27、“巨无霸”在财富的调n n查中连续四年荣获“美国最具创新精神的公n n司”。甚至在2001年2月份，它还被华尔街n n视为非常安全的投资“宠儿”。简介简介n n 繁荣背后隐藏着危机。在繁荣背后隐藏着危机。在20012001年年1010月月1616日以前，日以前，安然公司的财务报告是所有投资者都乐于见到的。安然公司的财务报告是所有投资者都乐于见到的。看看安然过去的财务报告：看看安然过去的财务报告：20002000年第四季度，年第四季度，“公司天然气业务成长翻升公司天然气业务成长翻升3 3倍，公司能源服务公司倍，公司能源服务公司零售业务翻升零售业务翻升5 5倍倍”；20012001年第一季度，年第

28、一季度，“季营季营收入增长收入增长4 4倍，是连续倍，是连续2121个盈余增长的财季个盈余增长的财季”在安然，衡量业务增长的单位不是百分比，在安然，衡量业务增长的单位不是百分比，而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。而到了而是倍数，这让所有投资者都笑逐颜开。而到了20012001年第二季度，公司突然亏损了，而且亏损额年第二季度，公司突然亏损了，而且亏损额还高达还高达6.186.18亿美元，对外宣称其净资产也因受到亿美元，对外宣称其净资产也因受到外部合伙关系影响而减少外部合伙关系影响而减少1212亿美元。亿美元。简介简介n n 华尔街哗然，安然的股价迅速跌至华尔街哗然，安然的股价迅速跌至3030美

29、元左右，美元左右，引来美国证券交易委员会和多家律师事务所的特引来美国证券交易委员会和多家律师事务所的特别注目。同时，许多与其交往多年的公司与之别注目。同时，许多与其交往多年的公司与之“断交断交”。n n 此后，在媒体的披露下，一直隐藏在安然背后此后，在媒体的披露下，一直隐藏在安然背后的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙的合伙公司开始露出水面。经过调查，这些合伙公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨公司大多被安然高层官员所控制，安然对外的巨额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的额贷款经常被列入这些公司，而不出现在安然的资产负债表上。资产负债表上。简介简介n n这样，安然高达130亿

30、美元的巨额债务就不会为投资人所知，而安然的一些官员也从这些合伙公司中牟取私利。而且，为了保住其自封的“世界领先公司”地位，安然的业务不断扩张，不仅包括传统的天然气和电力业务，还包括风力、水力、投资、木材、广告等等。2000年，当宽带业务盛极一时，安然又投资了宽带业务。如此折腾，致使安然在2001年10月在资产负债平衡表上拉出了高达6.18亿美元的大口子。简介简介n n 1111月月8 8日，安然向美证监会递交文件，申明修改日，安然向美证监会递交文件，申明修改过去过去5 5年的财务状况，宣布公司自年的财务状况，宣布公司自19971997年以来虚年以来虚报近报近6 6亿美元的盈余，并且未将巨额债务

31、人账。亿美元的盈余，并且未将巨额债务人账。2121日，安然宣布，延期偿还日，安然宣布，延期偿还6.96.9亿美元的债务。亿美元的债务。n n 由于安然的核心业务是能源及其相关产品的买由于安然的核心业务是能源及其相关产品的买卖，该种生意是构建在信用的基础上，也就是能卖，该种生意是构建在信用的基础上，也就是能源供应者及消费者以安然为媒介建立合约，承诺源供应者及消费者以安然为媒介建立合约，承诺在几个月或几年之后履行合约义务。在这种交易在几个月或几年之后履行合约义务。在这种交易中，安然作为中，安然作为“中间人中间人”可以在很短时间内提升可以在很短时间内提升业绩。但也因为这种生意以中间人的信用为基础，业绩。但也因为这种生意以中间人的信用为基础，一旦安然出现任何丑闻，其信用必将大打折扣，一旦安然出现任何丑闻，其信用必将大打折扣，生意马上就有终止的危险。生意马上就有终止的危险。简介简介n n 所以在当天上午，准备收购安然的迪奈基电力公司突然撕毁协议，终止收购，安然股价狂泻3.50美元，收于0.61美元，跌幅超过85，创下纽交所单支股票跌幅的历史记录。至此，大象变老鼠。在短短一年多的时间里，安然的市值由巅峰时的近800亿美元疯狂缩水至2.68亿美元左右。n n 闻名一时甚至奉为神话的安然模式终于忽然崩溃。