《决策基础》PPT课件.ppt

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1、第第3 3章章 决策基础决策基础知识点、重点、难点知识点、重点、难点v决策过程的步骤决策过程的步骤v管理者用于制定决策的三种方法（重点）管理者用于制定决策的三种方法（重点）v决策类型和管理者面临的决策情境（重点）决策类型和管理者面临的决策情境（重点）v群体决策（重点）群体决策（重点）第三章第三章 预习思考题预习思考题1.1.什么是决策？为什么通常认为制定决策是管理工作的什么是决策？为什么通常认为制定决策是管理工作的核心？核心？2.2.举例简述决策的过程。举例简述决策的过程。3.3.什么是完全理性与有限理性假设？为什么决策标准有什么是完全理性与有限理性假设？为什么决策标准有最优与满意的区分？最优

2、与满意的区分？4.4.什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策什么是常规决策和非常规决策？如何区分这两种决策？5.5.举例说明什么是确定型决策、风险型决策和不确定型举例说明什么是确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策。6.6.组织越来越多地采用群体决策，你认为这是为什么？组织越来越多地采用群体决策，你认为这是为什么？在什么情况下你会建议采用群体决策？在什么情况下你会建议采用群体决策？3.1 3.1 决策过程决策过程决策：主体为了实现某种目标，在两个或两个以上备选方案中决策：主体为了实现某种目标，在两个或两个以上备选方案中进行选择并组织实施的过程。进行选择并组织实施的过程。3.1 3.

3、1 决策制定过程决策制定过程Step 1Step 1 识别问题识别问题没有问题就无所谓决策，决策首先必须明确提出所要没有问题就无所谓决策，决策首先必须明确提出所要解决的问题。解决的问题。问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的问题可以理解为在现有条件下，应该可以达到的理想理想状态和现实状态状态和现实状态之间的差距。之间的差距。例：办公电脑坏掉了例：办公电脑坏掉了 理想状态的标准是什么呢？过去的理想状态的标准是什么呢？过去的绩效特征绩效特征、预先预先设定的目标设定的目标或者是或者是组织内其他部门的业绩表现组织内其他部门的业绩表现。v19081908年福特公司推出了福特年福特公司推出了福特T T

4、型车。型车。v福特说：福特说：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它保持它的黑色。意的颜色，只要它保持它的黑色。”v19261926年年T T型的型的出售量剧减出售量剧减使亨利使亨利福特认识到他儿子福特认识到他儿子一直在坚持的主意是对的：他们需要一个新的车型。一直在坚持的主意是对的：他们需要一个新的车型。Step 2Step 2 确认决策标准确认决策标准*决策标准决策标准 例：例：以汽车为例，有关的标准可能是：以汽车为例，有关的标准可能是：价格、样式、大小、制造厂商、备选设备及维修记录价格、样式、大小、制造厂商、备选设备及维修记录3.1 3.1

5、决策制定过程（续）决策制定过程（续）Step 3Step 3为决策标准分配权重为决策标准分配权重 例：例：买电脑买电脑指指 标标可靠性可靠性屏幕尺寸屏幕尺寸保修保修重量重量价格价格屏幕类型屏幕类型权权 重重1085543Step 4开发（列出）备择方案开发（列出）备择方案人们总结出两条金科玉律：人们总结出两条金科玉律：n一是在没有不同意见前，不要做出决策一是在没有不同意见前，不要做出决策n(美国通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆)n二是如果看来只有一种行事方法，二是如果看来只有一种行事方法，那么这种方法可能就是错误的。那么这种方法可能就是错误的。霍布森选择效应霍布森选择效应 只有一种备选方案就无所

6、谓择优，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。没有了择优，决策也就失去了意义。Step 5分析备择方案（分析备择方案（1 1）可靠性可靠性 屏幕屏幕 保修保修 重量重量 价格价格 屏幕屏幕 尺寸尺寸 类型类型Step 5分析备择方案分析备择方案（2）可靠性可靠性 屏幕屏幕 保修保修 重量重量 价格价格 屏幕屏幕 合计合计 尺寸尺寸 类型类型3.决策制定过程（续）决策制定过程（续）Step 6Step 6选择备择方案选择备择方案*gateway solo 2550 LS 281Step 7Step 7实施备择方案实施备择方案：将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动

7、将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺。承诺。Step 8Step 8评估决策结果评估决策结果 是否正确地解决了问题，所实施的方案是否取得了理是否正确地解决了问题，所实施的方案是否取得了理想的结果想的结果。决策中常见的偏见和错误决策中常见的偏见和错误过分自信的偏见过分自信的偏见回答一些基于事实的问题，并回答一些基于事实的问题，并判断答案正确的概率时过于乐判断答案正确的概率时过于乐观的状态。观的状态。锚定偏见锚定偏见（先入为主）（先入为主）指持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注指持续关注于一开始的信息而没有恰当地关注后续的信息。后续的信息。易得性偏见易得性偏见人们倾向于在既有信息的

8、基础上作出人们倾向于在既有信息的基础上作出判断判断验证偏见验证偏见人们主动寻找验证过去经历的信人们主动寻找验证过去经历的信息，并且低估与经验相悖的信息。息，并且低估与经验相悖的信息。承诺升级承诺升级指人们在有明显证据证明一个决指人们在有明显证据证明一个决策是错误的情况下还坚持这个决策是错误的情况下还坚持这个决策。策。事后聪明式偏差事后聪明式偏差（事（事后诸葛亮）后诸葛亮）指人们倾向于在事后错误地认指人们倾向于在事后错误地认为自己预测的准确性。为自己预测的准确性。风险规避风险规避指人们在相同的成本下更倾向于指人们在相同的成本下更倾向于作出低风险的选择。作出低风险的选择。3.2 3.2 管理者制定

9、决策的三种方法管理者制定决策的三种方法v3.2.1 3.2.1 决策的理性模型决策的理性模型问题是清楚的和不模糊的问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标要达到的是单一的、清楚定义的目标所有方案和结果是已知的所有方案和结果是已知的偏好是清晰的偏好是清晰的偏好是不变和稳定的偏好是不变和稳定的不存在时间和成本约束不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化最终选择将使回报最大化理性决理性决策制定策制定3.2.2 3.2.2 有限理性模型：有限理性模型：西蒙提出了决策的理性有限原则。西蒙提出了决策的理性有限原则。西蒙认为人们在决定过程中寻找的并非是西蒙认为人们在决定过程中寻找的并非是“最

10、大最大”或或“最优最优”的标准，而只是的标准，而只是“满意满意”的标的标准。准。3.2.3 3.2.3 直觉在管理决策中的作用直觉在管理决策中的作用v经验、素质、主观随意性经验、素质、主观随意性v一个调查发现，几乎一半的总裁表明：一个调查发现，几乎一半的总裁表明：“在管理公在管理公司时更多的是运用直觉，而不是正式的分析。司时更多的是运用直觉，而不是正式的分析。”3.3 3.3 决策类型和决策环境决策类型和决策环境问题的类型：问题的类型：v结构性问题：决策者的目标是明确的，问题是熟悉结构性问题：决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是清楚完整的。的，与问题相关的信息是清楚完整的。v

11、非结构性问题：新的或不寻常的问题，有关此类问非结构性问题：新的或不寻常的问题，有关此类问题的信息是模糊的、不完全的。题的信息是模糊的、不完全的。M程序化决策程序化决策（常规决策）：用于解决规律性或日常（常规决策）：用于解决规律性或日常问题；问题；M非程序化决策非程序化决策（非常规决策）：用于非规律性、新（非常规决策）：用于非规律性、新颖的和没有明确定义的、非重复性的情况。颖的和没有明确定义的、非重复性的情况。程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策决策种类决策种类 问题问题 解决程序解决程序 例子例子 程序化程序化 重复的重复的 各种规则各种规则 企业：处理工资单企业：处理工资单 决策

12、决策 例行的例行的 标准的运营程序标准的运营程序 大学：处理入学申请大学：处理入学申请 政策政策 医院：准备诊治病人医院：准备诊治病人 政府：办理居民身份证政府：办理居民身份证 非程序非程序 复杂的复杂的 创造性问题解决方式创造性问题解决方式 企业：引入新的产品企业：引入新的产品 化决策化决策 新的新的 大学：建立新的教学设施大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题政府：解决通货膨胀问题 v程序程序：是管理者能用于处理：是管理者能用于处理结构性问题结构性问题的相互关联的相互关联的一系列步骤。的一系列步骤。v规则规则：是一种清晰的描述，告诉

13、管理者应该做什么，：是一种清晰的描述，告诉管理者应该做什么，不应该做什么。不应该做什么。v政策政策：确定了制定决策、确定决策和目标一致和实：确定了制定决策、确定决策和目标一致和实现目标的框架范围，是指导或沟通决策思想的全面现目标的框架范围，是指导或沟通决策思想的全面的表述形式。的表述形式。如：某大学聘用老师必须具备博士学位如：某大学聘用老师必须具备博士学位程序化决策和非程序化决策的区别程序化决策和非程序化决策的区别3.3.5 管理者要面对的决策情景管理者要面对的决策情景确定确定性性决策、风险决策、风险性性决策和不确定决策和不确定性性决策决策决策可能有多种结果吗？决策可能有多种结果吗？否否决策结

14、果唯一决策结果唯一确定性决策确定性决策决策结果发生的可能决策结果发生的可能性可以估计吗？性可以估计吗？是是不确定不确定性性决策决策否否风险风险性性决策决策是是v确定型决策确定型决策：决策者对各种自然状态的结果均能确切了解的情况决策者对各种自然状态的结果均能确切了解的情况下作出的决策。下作出的决策。决策者可以定决策者可以定义义全部的可行方案全部的可行方案 决策者知道每决策者知道每个个可行方案的结果可行方案的结果v风险型决策风险型决策（随机决策）：（随机决策）：在这类决策中，自然状态在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知

15、道有多少种自然状态以及每种自然状态发生但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。的概率。v不确定型决策：不确定型决策：在不稳定条件下进行的决策。决策者不知道会在不稳定条件下进行的决策。决策者不知道会出现多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生出现多少种自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率如何。的概率如何。决决策者策者对于对于所面所面对对的的问问題沒有完整的知題沒有完整的知识识，无无法法定定义义所有的可行方案所有的可行方案也也无无法得知可行方案的法得知可行方案的结结果出現的果出現的机机率率无无法正法正确确地地评评估可行方案成功的可能性估可行方案成功的可能性 例例:扩扩展展国国外市外

16、市场场1.1.确定性确定性v如果如果信息条件信息条件确定，那么决策的每个结果都可知。确定，那么决策的每个结果都可知。2.2.风险性风险性v如果信息条件是风险性的，决策者并不知道每个结果的确定如果信息条件是风险性的，决策者并不知道每个结果的确定性，但可以估计出每个结果发生的可能性。性，但可以估计出每个结果发生的可能性。v图图3-63-6（期望值法期望值法）v所谓期望值，是每种可能状态的收益或损失，乘以这种可能所谓期望值，是每种可能状态的收益或损失，乘以这种可能状态发生的概率，再将所有乘积相加的结果。期望值是一个状态发生的概率，再将所有乘积相加的结果。期望值是一个加权平均指标加权平均指标，表示在考

17、虑了发生可能性的基础上，平均各，表示在考虑了发生可能性的基础上，平均各种状态下不同收益的一种均值。种状态下不同收益的一种均值。如果一个方案的期望值高，就代表综合考虑了各种状态如果一个方案的期望值高，就代表综合考虑了各种状态可能性之后，该方案的平均收益比较高。相应的，我们认为可能性之后，该方案的平均收益比较高。相应的，我们认为这个方案是一个比较好的方案。这个方案是一个比较好的方案。3.3.不确定性不确定性1 1）准备好追踪性决策，针对目标随时准备修正原方案。）准备好追踪性决策，针对目标随时准备修正原方案。2 2）将主要精力集中在收集信息上，尽可能了解结果发）将主要精力集中在收集信息上，尽可能了解

18、结果发生的可能性；生的可能性；3 3）实施方案时可以慢一些，观察一下反应后再行动。）实施方案时可以慢一些，观察一下反应后再行动。4 4）如果有可能，可以同时推进四个方案，哪一个方案）如果有可能，可以同时推进四个方案，哪一个方案效果理想，就继续实施哪一个。效果理想，就继续实施哪一个。3.4 3.4 群体决策群体决策3.4.1 3.4.1 群体决策的优点群体决策的优点v比个人决策提供更完整的信息，准确性高比个人决策提供更完整的信息，准确性高.v能提高决策方案的接受程度能提高决策方案的接受程度.v还能提高合法性还能提高合法性.v创造性好创造性好.3.4.2 3.4.2 群体决策的缺点群体决策的缺点v

19、耗费时间、速度耗费时间、速度v受少数人主导受少数人主导v因因群体思维群体思维可能会削弱群体中的批判精神，损害可能会削弱群体中的批判精神，损害最终决策的质量。最终决策的质量。v责任模糊责任模糊个体决策与群体决策比较个体决策与群体决策比较 群体决策群体决策个体决策个体决策果断性（作出决断的速度）果断性（作出决断的速度）差差佳佳责任明确性（对决策后果承担责任）责任明确性（对决策后果承担责任）差差佳佳决策成本（所耗费的时间与经费）决策成本（所耗费的时间与经费）高高低低决决策策质质量量（有有否否精精确确的的诊诊断断和和丰丰富富的的备备择择方案）方案）佳佳一般一般一贯性（不存在前后矛盾）一贯性（不存在前后

20、矛盾）佳佳差差可实施性（执行的难易程度）可实施性（执行的难易程度）佳佳一般一般开放性（不受个人偏见支配的程度开放性（不受个人偏见支配的程度）佳佳差差3.4.4 3.4.4 如何改进群体决策的质量如何改进群体决策的质量v头脑风暴法头脑风暴法v名义群体方法名义群体方法v电子会议电子会议头脑风暴法头脑风暴法-4-4项原则项原则:头脑风暴法头脑风暴法（畅谈会法）（畅谈会法）创始人创始人:英国心理学家英国心理学家“奥斯本奥斯本”v方法方法:将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。1

21、:1:对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内低限度内2:2:建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说什么。议的质量，想到什么就应该说什么。3:3:鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4:4:可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力 时间时间1212小时；参加者小时；参加者5656人为宜。人为宜。德尔菲技术德尔菲技术-步骤步骤1:1:设法取得有关专家的合作。设法取得有

22、关专家的合作。2:2:把要解决的问题分别告诉专家们，请他们把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独单独发表发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计。估计。3:3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。再把综合意见反馈给各位专家。4:4:让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案。最终形成代表专家组意见的方案。一般一般10-5010-50人较好人较好 第第4 4章章 预习思考题预习思考题1.详细描述战略管理过程的六个步骤详细描述战略管理过程的六个步骤2.2.什么是什么是SWOTSWOT分析分析？为什么它对管理者是重要的？为什么它对管理者是重要的？3.3.请描述某公司所采用的请描述某公司所采用的竞争战略竞争战略类型，并解释为什类型，并解释为什么该公司采用这种战略？么该公司采用这种战略？4.4.你认为你认为目标管理目标管理在什么情况下最有用？在什么情况下最有用？