《定性决策主要方法》PPT课件.ppt

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1、第五章市场决策分析方法（一）定性决策法孙知省本章学习内容1、定性决策法2、头脑风暴法3、SWOT分析法4、波士顿矩阵法一定性决策方法决策方法包括：定性决策方法和定量决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的 方法。定量决策方法是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。根据所选方案结果的可靠性，定量决策方法一般可以分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策三种。定性决策和定量决策方法各有其长处和短处，随人们决策实践和理论研究日趋丰富和提高。在实际管理决策中，我们应该根据决策问题的性质和决策过程中各阶段的特点，灵活地加以运用，扬长

2、避短，配合使用，从而提高决策的科学水平。二、头脑风暴法 头脑风暴法（brain storming）是针对一个问题，把几个人集中在一起，自由奔放地思考问题，以产生解决问题的设想的创造性决策方法。这种方法最早出现于本世纪三十年代，是美国著名创造工程学家莫斯本在一家广告公司提出来用于鼓励创造性思考活动的。后来，凡是需要大量征集意见以解决问题的场合，也都应用了这一方法。英国麻省理工学院等大学还专门设置了介绍这一方法的课程。头脑风暴法作为一种解决问题的实用技术，在企业决策方法体系中处于重要地位，在企业决策中的应用也极为普遍。1、头脑风暴法的作用与规则 (1)头脑风暴法的命名1938年，奥斯本首次在他所领

3、导的一家协会范围内采用丁一种小组集中思考问题的方法。首批合作者给这种会议取名为“头脑风暴”。头脑风暴(Brain storming)一词的愿意是指精神病人表现出来的一种思想错乱的状态，这里用来指自由奔放地思考问题。奥斯本认为“使用头脑风暴法这一名称是非常贴切的，因为头脑风暴意味着开动大脑来解决问题”。从此这种小组集中思考问题的方法被命名为“头脑风暴法”。(2)头脑风暴法的目的与作用运用头脑风暴法召集会议只是创造性地进行讨论，唯一目的在于提出一系列能够有助于我们寻求解决问题的办法。然后确定这些设想的价值并加以改善。只有当大家严格遵循保留判断的原则，讨论才能称得上名符其实的“头脑风暴”会议 近年来

4、，因为这种方法得到了广泛的普及，以致使一些人经常在不遵循原则的情况下使用这种方法。有许多人滥用这种方法，把它作为解决问题的灵丹妙药。但是，由于使用这种方法未能创造出他们期待的奇迹，他们便竭力否定，贬低这种方法的作用。还有更多的人错误地认为这种集体合作的方法是一个解决问题的完整过程。然而，这种方法实际上只是提出设想的一个步骤，只不过是创造性解决问题的一个阶段而已。集体讨论问题的基本作用在于“头脑风暴”会议能使我们在较短的时间内，提出大量、有实用价值的设想。例如，奥斯本就这种方法能节省时间这一点举出了一个很能说明问题的例子。有人主持召开了一次“头脑风暴”会议，在一刻钟内，与会者大约提出了100条设

5、想，平均每分钟提出6条设想，平均每个人提出8条设想。头脑风暴法之所以能在短时间内提出大量设想，下述三个原理作了很好的解释。a连锁反应原理 为了证明上述“连锁反应”原理，有一个机构在38次头脑风暴会议期间，专门研究了这种“连锁反应”现象。通过研究发现，在4356个设想中，有1400个是在别人提出设想之后，经过这种“连锁反应”才提出来的。b 鼓励竞赛精神原理 对以集体的“头脑风暴”方式提出更多设想的另外一种解释是：这种方法鼓励竞赛精神。心理学家的研究证明了人类具有一种好胜心理，而且有的研究还证明这种竞赛精神使成年人或儿童的思维效率提高50或更多。而头脑风暴法把几个人集中在一起，一个人提出了若干设想

6、必然会激发另一个人提出更多设想的竞赛精神，这种竞赛精神会导致大量设想的产生。c附加的激励效果原理 有一些心理学家提出集体的“头脑风暴”的有效性还可以从这种方法包含附加的激励效果这一事实中得到解释。这一因素是很明显的：当一个成员提出的设想被小组接受的时候，就等干是对这个成员的直接鼓励。(3)头脑风暴法的规则 前面已经指出如果不遵守“保留判断”这一原则，头脑风暴法也就名存实亡。因此，为了使头脑风暴会议收到预期的效果必须使每个与会者理解并遵守四项规则：A 不准批评别人的设想对设想的评论要在以后进行。（最重要）B 鼓励自由奔放地思考设想看起来越离奇就越有价值。C 提出的设想越多越好设想的数量越多，就越

7、有可能获得更多的有价值的解决问题的办法。D 探索研究组合和改进设想一除了与会者本人提出的设想以外要求与会者在别人设想的基础上进行改进或与之结合。美国人克拉克和爱德华根据自己的研究和实践经验对奥斯本的这一规则作了进一步发展，使之更加具体完善。他们指出要想使头脑风暴会议更加有效关键在于要防止在会上出现“抑杀句”和“自我抑杀句”。所谓“抑杀句”，是指阻碍别人发表个人见解的一些话，例如“这根本行不通”、“你这是什么年月的陈芝麻烂谷子?“我们根本没有那么多时间按你说的去做”等等。克拉克一共总结出58条抑杀词。这样的话虽不是正面提出理由反驳别人的意见，但往往更生硬武断，甚至带有讽刺和挖苦的味道，使人在感情

8、上难以接受，更易挫伤别人的积极性，从而阻碍创造性的发挥。所谓“自我抑杀句”则是指发言者的自谦之词或担心自己的意见不合宜而遭到别人的嘲笑为自己好下台所说的一些话，如“我的主意不一定可行，还望得到各位的指教。一我的设想可能不是什么新东西，权且姑妄言之姑妄听之吧?”等等。这些话虽没有直接批评别人之嫌，却与会上应有的活泼、热烈、畅所欲言的创新气氛不协调，也必须竭力避免。西德学者施利克祖佩认为，反面批评固然不利于开好头脑风暴会议，过份的溢美之词同样也是不利因素。例如、有你这个主意问题就解决了。一你这个想法简直绝了”等等。类似这样的恭维话，会使其它与会者产生一种冷落感从而妨碍创造性的发挥对于受到赞赏的人来

9、说，也会有一种鹤立鸡群的感觉，甚至会造成与他人之间的对立情绪从而极大地妨碍彼此的联合。而且，一旦出现这样的话，也容易给人造成这样的印象，似乎终于发现了“哥伦布竖鸡蛋的方法”，找到了圆满的答案而不值得继续思考下去了。(4)头脑风暴法的应用范围 集体“头脑风暴”最适于解决什么问题?首要的条件是准备研究的问题应是特殊(具体)的而不是一般性的。要限定题目范围，使组内每个成员集中一个目标，提出各自的设想。其次，头脑风暴法只能用来解决一些要求探索设想的问题，不能用来解决那些事先需要作出判断的问题。再次，也不能为仅需两三个不同解决办法的问题而组织这种集体活动。尽管对于解决的“问题”类型规定了上述限制条件，但

10、是头脑风暴法广泛地应用于许多部门和领域正如奥斯本所说的“集体的头脑风暴能够在很多方面提供有效的服务，其中包括社会部门的问题、交通问题、企业或军事问题、医院、教党、学校、信息、商业零售、商业结构、商业广告、商品、商品包装、劳动力问题、安全问题、经济问题、运输问题、会计问题、工业以及新闻等问题。”只要是需要产牛大量设想的问题，“头脑风暴法”就有用武之地。2、头脑风暴法的实施要领头脑风暴法基本原理可以概括为：通过一个十人左右的小型会众会上通过互相启发，让创造性设想产生连锁反应，从而引发出创造性设想的大量涌现。以下分3个问题介绍头脑风暴法的实施要领。即：头脑风暴小组的组成；会议的准备过程；会议的主持工

11、作。(1)头脑风暴小组的组成 一个头脑风暴小组应汝由多少成员组成呢?这是首先要解决的问题。国外有人专门对此进行了研究。根据几百次试验，一般认为每个组最好由12名成员组成。同时，试验还表明：一个理想的小组应该由领导、助手和5名常设成员织成。这些固定的成员应该起核心作用。一般应从那些在提出设想方面才能比较超众的人中来挑选这些核心成员。在大部分情况下，每次头脑风暴会议都包括一个列席小组。当然、应邀出席的人也应该积极参加讨论而不能只满足于旁听。但与核心成员不同，这些列席人员废经常轮换。在会议期间要解决问题的性质决定了我们偶尔邀请出席会议的人员的类型、比如，涉及钱的问题，我们就邀请有经验的财务人员出席小

12、组会议；如果涉及到营销问题就应该邀请一些营销人员来出席会议。(2)会议的准备过程小组长事先应该接受训练以发挥他在组内的作用。如果他事先没有上过创造性思维课程的话，他至少要努力学习研究规则和过程。在头脑风暴会议的准备阶段，组长的首要任务是要研究探讨一些持殊问题，而不是一般性问题。注意：问题应该简化而不是复杂化，将一个庞大笼统的问题分解成一些小问题。其次，组长还要注意位那些首次参加头脑风暴会议的成员尽快地适应这种环境。为此，在会议一开始的时候，组长可以提出一些极为简单的问题、如“怎样改进男式西服上衣和裤子?”第三、组长的另一项任务是根据问题的性质挑选与会人员，然后要提前向这些披邀请人员发出请柬同时

13、将要讨论的问题呈交给这些被邀请出席会议的人员。这种事先通知的目的就是让那些应邀列席会议的人员考虑问题，酝酿解决问题的设想。(3)会议的主持工作会议一开始应补充说明一下，会议要解决的问题和要找出的答案。接下来，会议主持入要向与会人员介绍上述的头脑风暴法的几项基本规则。介绍完规则之后，主持入要求与会人员就事先通知的问题提出一些设想，同时还要迅速地记下那些举手发言的人名字 主持人应该鼓励大家提出一些从已经提出的设想中派生出来的某些设想。这种连锁反应，很有研究的价值，应该让与会者在这种“辩解”要提出时，有机会举手发言。在会议期间负责记录设想的秘书应该坐在主持人的身旁，以便当主持人和与会者们争论问题的时

14、候，听得真切。应该记录设想的基本大意，而不是逐字逐句地机械记录。当然如果必要也可以设两个秘书或者将整个会议过程录音，以便让秘书核对会议期间记录下来的各种设想。无论在任何情况下，都应该按设想提出的顺序给每一条设想编号。这可以使主持人随时掌握提出设想的数量，并且可以启发与会人员说：“再提出10条设想”或者，“我们争取提出100条设想”，“在会议结束之前我们大家力争每个人再提出一个设想”。这种鼓励常常能使人们发现一些新的设想。关于头脑风暴会议持续的最佳时间问题，经验表明应该在半小时左右为宜。也有人主张不得超过一刻钟。而另外一些人则认为，应将会议延续到大家把设想全部提完为止。在宣布散会时，会议主持人可

15、以发表自己的意见，然后要求与会成员继续考虑会议所讨论的问题，以便在第二次会议继续补充提出设想。那是古时不还债就坐牢的时代的事。某商人欠了放债人一笔很大数目的债款，无力偿还。到了老年，丑陋的放债人想以商人的女儿作代价抵销债款。于是提出了一个方案：在袋中投入黑白小石各一个，让商人的女儿抽取。如果抽出的是黑石，商人的女儿嫁与放债人为妻，作为代价抵销债款反之，如果，抽取的是白石商人的女儿自由，债款也抵销；如果商人的女儿拒绝抽取小石，放债人告发，商人就坐牢。放债人从脚下拾起两个小石投进了袋中。但是，姑娘敏锐的眼睛看到放债人投入袋中的小石竟然都是黑色的。在这种情况下，商人的女儿应该怎么办在这种情况下，商人

16、的女儿应该怎么办?趣味案例：商人的女儿趣味案例：商人的女儿按照常规可能有3种办法：第一是拒绝抽取小石；第二是打开袋子揭穿放债人的诡计，这两种办法都将导致商人坐牢。第三种办法是抽取黑石，牺牲自己救父亲。这三种办法，对商人的女儿都没有帮助。然而，姑娘决定“抽取小石”，只见她从袋子中抽出一个小石，看也不看就丢到脚下的小石堆去了，然后说道：“啊呀，我失礼啦！不过，只要看看袋中的小石，就知道我抽取的小石是黑石还是白石。”商人的女儿巧妙地摆脱了几乎陷入绝境的事态，挫败了放债人的诡计，使自己和父亲获得了自由。答案三、有关活动方向和内容的决策方法管理者有时需要对企业或企业某一部门的活动方向和内容进行选择，可以

17、采用的方法主要有：SWOT分析法，经营单位组合分析法，政策指导矩阵等。（一）SWOT分析法这是帮助决策者在企业内部优势和劣势以及外部环境中的机会和威胁的动态结合分析中，确定相应的生存和发展战略的一种有用而简单的决策分析方法。通过对企业的综合情况进行客观的评价，以使企业能迅速掌握企业竞争态势并就发展战略做出选择的系统分析工具。SWOT分别指:S(Strength)优势、W(Weakness)劣势、O(Opportunity)机会 T(Threat)威胁 优劣势分析优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手作详细的比较。

18、如产品设计是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。机会和威胁分析机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业可能的影响上。机会是有助于企业实现或超过自身目标的外部因素和状况。机会可分为行业机会和企业机会。行业机会是某一行业环境向所有的企业提供的发展机会。这种机会对每一个企业来说都是平等的。由于每一个企业的优势和劣势各不相同，捕捉机会的能力便不同。那些被企业所捕捉的行业机会便内化为一个具体的企业机会。威胁是指对企业经营不利，导致企业无法实现既定目标的外

19、部因素。它是影响企业当前地位或其所希望的未来地位的主要障碍。在做机会和威胁分析时，常常借助于机会矩阵和威胁矩阵。出现概率严重程度 高 低 大 小1234威胁威胁1必须高度重必须高度重视，并做好相应视，并做好相应的计划。的计划。威胁威胁2，3要密切要密切关注，有可能向关注，有可能向1方向转移。方向转移。威胁威胁4可以不予重可以不予重视视。某公司的威胁矩阵成功概率吸引力 高 低 大 小1234机会机会1应该努力捕应该努力捕获，并做好相应获，并做好相应的计划。的计划。机会机会2，3要密切要密切关注，有可能向关注，有可能向1方向转移。方向转移。机会机会4可以不予重可以不予重视视。某公司的机会矩阵SWO

20、T分析与战略制定SWOT分析不仅仅是穷举企业外部环境的机会、威胁以及企业内部的优势、劣势，它更可以作为选择和制定战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即是SO战略、WO战略、ST战略和WT战略 优势劣势机会威胁优劣势机会威胁强化优势，抓住机会1变劣势为优势，以抓住机会2舍去机会1克服战胜威胁2减少冲突，避而远之1克服劣势，变劣势为优势，进而战胜威胁2“走为上”，适时转移，减少损失。机会（机会（o）劣势劣势（w）扭转型扭转型WO增长型增长型SO 防御型防御型WT 多样化多样化型型ST优势（优势（s）威胁（威胁（T）S0战略战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。比如:对于国内成品油需求的增长，

21、“中石油”就应该采取S0战略，利用自身集团化经营的力量及在油品加工上的能力去占领这一市场。WO战略战略就利用外部机会来改进内部弱点的战略。入世后三年内，国家对成品油市场的规范和调控在取向上显然倾向于两大集团。“中石油”就可以采用WO战略，依托政府支持，进一步加强其销售实力，完善其终端网络。ST战略战略就是利用企业的优势，去避免和减轻外部威胁的打击。例如，“中石油”在加油站规模化管理上已经有了新的突破，但在终端网络上，“中石化，与社会集团控制了85%强，因此“中石油”便适宜采用ST战略，走集中型的道路，以“精品”加油站意识去扩大市场占有率。WT战略战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。比

22、如，由于环境要求的提高对油品质量提出了更高的要求，“中石油”在高品质油品冶炼上又有一定的差距，因此公司就应当采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，以适应市场需求的变化，提高产品的竞争力。案例分析：中国石油山西销售分公中国石油山西销售分公司战略选择司战略选择 机会：机会：（1）市场需求的强劲增长。山西省GDP连续7年保持8%以上的增长率，带动成品油消费的强劲增长；这表明，国民经济仍将保持较快的发展速度，国家对能源的需求不断增长。（2）政策机遇期。按照我国加入WTO关于石油石化市场开放的承诺，我国已于2006年底开放原油和成品油市场。由于政策实施效果的滞后性，以及原有国家扶持国有石油企业政策实

23、施效果的向后延伸性，将给公司提供最后一段重要的发展机遇期，争取到了宝贵的时间。威胁：威胁：（1）竞争对手方面。竞争对手中石化不断的发展和成长，外资公司道格尔对本地市场的进入，对企业形成威胁（2）高品质油品进入市场，对油品市场产生冲击。高品质油品的缺失反映的是无法满足客户多样化需求的威胁，我国石油上游企业应加大科技创新，向精炼型转变，不断拓展产品线的深度和广度。（3）替代产品的迅猛发展，挤压了传统石油销售行业的市场空间。替代能源的出现对于传统石油销售行业来说是一个影响较大的威胁因素，但替代能源的发展和使用是必然趋势，山西公司作为能源销售企业，必须积极参与到替代能源的开发和利用中去，在未来的市场竞

24、争中占据主动。优势优势：（1）资源优势。作为国有大型企业，中国石油山西公司在资源组织及供应方面由于有系统内的稳定供应部分，能够较好的履行相应市场份额应承担的供应责任。（2）客户方面。拥有规模成熟、布局合理的网络基础，可以为客户提供周到的加油服务，依托现有的网络取得了一定规模的客户群体。（3）品牌影响力。（4）和谐的外部发展环境。山西公司上缴税收亿元，提供就业机会7000多个，为山西实施“兴晋富民”战略，做出了突出的贡献，得到各级政府的好评和支持，构建了和谐发展的外部环境。弱势：弱势：（1）客户管理水平较低（2）产品竞争力有差距。与国际标准相比，我国燃油的质量差距主要是汽油的烯烃体积含量，柴油的

25、硫含量以及多环芳烃含量，这将是我国燃油质量提高的具体目标（3）市场网络仍处于弱势地位。同主要竞争对手相比，网络规模仍处于弱势地位，同社会单位及外资相比，销售网络具有一定的优势 SWOT综合分析将企业自身的优势和劣势以及环境的机会和威胁结合起来，可得SWOT分析图 机会（机会（o）劣势（劣势（w）扭转型扭转型大胆发展大胆发展型型 防御型防御型 多样化型多样化型优势（优势（s）威胁（威胁（T）I:环境中有机会，而企业也具备这方面的优势，是企业大力发展的好时机。:环境中存在一些威胁，但企业在此方面有优势，对此情景，公司可采用多样化的战略来分散风险，或当自身能力足够时，直接挑战环境。:企业自身能力不足

26、，处于劣势，环境中存在机会，对此企业应采取扭转型的战略。:环境中存在威胁，而公司在这方面也处于劣势。在此情况下，企业要采防御型战略。通过上述的分析，可以得出，坐标点落在第二象限和第四象限，表明以山西公司目前处在一个外部环境威胁大于机遇，面临的形势严峻，竞争比较激烈的形势下；但企业内部优势较强，战略的制订和选择应注重充分利用现存的机遇、发挥现有的内部优势，同时要针对威胁和劣势，加快发展，规避威胁，扭转劣势，提高企业竞争能力 通过进一步的阐述可得知，山西公司在外部环境方面虽然威胁大于机遇，但威胁的几个方面均可以通过内部优势的发挥和营销、管理能力的发展进行化解，例如替代品的威胁，可利用内部优势、加快

27、替代能源的开发利用进行化解规避，完善的销售网络为新进入者的威胁制造了较高的进入障碍，因此，中国石油山西公司应充分利用资源、品牌、网络等优势，充分把握好外部机会，加快自身的发展步伐，规避化解威胁，不断创造适合企业发展的自身条件，深入挖掘企业内部潜力，努力提高综合实力 三、有关活动方向和内容的决策方法(二)经营单位组合分析法经营单位组合分析法 该法也称波士顿咨询公司法、BCG方法、成长份额矩阵法。这是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略决策方法。其基本思想是：大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场，企业应该为每个经营单位确定

28、其活动方向。1前提：大部分企业都经营两项以上的业务，这些业务扩展、维持还是收缩，都应该立足于企业全局的角度为圆心确定，以便使各项业务能在现金需要和来源方面形成相互补充，相互促进的良性循环局面。2分析指标：这种决策方法主张，在确定各经营业务发展方向的时候，企业应综合考虑该项经营业务的市场增长情况以及企业在该市场上的相对竞争地位。即：市场增长率和相对市场占有率市场增长率：该企业前后两年的销售量比较后得出的结果。该指标反映了所属市场和行业的吸引力。一般用10%来作为高低的判断标准，如果增长率大于10%，则定义为高增长率，否则，低增长率。相对市场占有率（相对市场份额）：该企业的市场占有率与该市场上最大

29、的竞争对手的市场占有率的比值。比如：A公司的洗衣机市场占有率为40%，最大竞争对手为50%，则相对市场占有率为。一般用1来作为衡量高低的标准，则为低，则为高。该指标反映了企业在该项业务上的竞争地位。3根据上述两个标准市场增长率和相对市场占有率，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型。如下图所示，其中圆圈大小表示该项业务的收益占企业总体收益的比例。企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向：发展，维持，收获，放弃。明星幼童金牛瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率 高高 低低 高高 10%低低3246517金牛业务金牛业务：该类业务拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中

30、获得高额利润和高额现金回笼，但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目追求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。其目的是使金牛产生的大量现金成为企业发展其他业务的重要资金来源。采取维持策略。明星业务明星业务：该类业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。因而，明星经营单位代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入必要的资金，增加它的生产规模。采取发展策略。幼童业务幼童业务，也称问号业务。该类业务的市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低

31、，其原因很可能是企业进入相当有前途的经营领域。由于高速增长要求大量的资金投入，但是较低的市场占有率又只能带来很少量的现金，因此，企业需要将由其他渠道获得的大量现金投入幼童业务，使其尽快扩大生产经营规模，提高市场份额，使幼童尽快变成明星。但是，如果决策者认为某些刚开发的业务并不可能转变成明星，则应及时采取放弃策略。瘦狗业务瘦狗业务：该业务呈双低情况。由于市场份额和销售量都较低，甚至出现负增长，瘦狗只能带来较少的现金和利润，而维持生产能力和竞争地位所需的资金甚至超过其所提供的现金，从而可能成为资金的陷阱。因此，对这种不景气的经营单位，企业应采取缩小规模或者清算、放弃的策略。比较理想的经营业务的组合

32、情况应该是：企业有较多的明星和金牛，同时允许有一定数量的幼童和极少量的瘦狗。这样企业在当前和未来都可以取得比较好的现金流量平衡。不然的话，如果产生的现金业务少，而需要投资的业务过多，企业发展就陷入现金不足的陷阱之中；或者相反，企业目前并不拥有需要重点投入资金予以发展的前景业务，则企业就面临发展潜力不足的战略性问题。值得注意的是，随着时间的推移，一个产品在矩阵中的位置也会发生变化。成功的产品都有一个完整的生命周期。他们从问号开始，转向明星，然后成为金牛，最终成为瘦狗，从而走向生命周期的终点。因此，一个企业不能仅仅注意其产品在矩阵图上现有的位置（犹如一张相片），还要注意他变化着的位置（犹如一幅动画

33、）。对每一项产品，都应该回顾过去，展望未来。应用波士顿矩阵时，尤其要注意在产品组合发展策略上有一条成功的轨迹，同时也有三条失败的路线。所谓成功的路线是指从 金牛产品赚来的钱，不是全部投资在原来的业务上，而是投资在问号上，将问号变成明星，同时保证明星类向金牛类产品转化。结果，在矩阵中形成了一封闭的三角形。如下图所示明星幼童金牛瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率 高高 1.0 低低 高高 10%低低3246517成功的路线：闭环三角形而失败的路线有三条：1许多企业将从金牛赚来的钱，重新投资在该产品上，而对 幼童（问号）投资不足，结果幼童变成瘦狗，而未变成明星。即用将来的机会换取了现在

34、的金钱。目光短浅，只顾眼前的利益。幼童 瘦狗2一些企业对竞争对手或新进入者没有足够的警惕，允许他们在高增长的市场上增加市场份额，结果在明星业务上投资不足，明星变成了幼童，进而变成瘦狗。例如：在20世纪70年代，Adidas允许Nike在跑鞋市场上增加 份额，结果失去了市场。同样我国很多企业也犯了类似的错误，有些企业本来已经成为市场领先者，但却在地位并未完全巩固时就过早将目光移向其他产品，结果极大地削弱了自己的竞争地位。3 一些企业从金牛身上挤了太多的奶，结果“牛”死了。众所周知的例子是美国施乐公司在20世纪70年代后期和80年代早期过多地从复印机上获得利润，试图进入个人计算机市场，结果并未成功。明星幼童金牛瘦狗相对竞争地位相对竞争地位业业务务增增长长率率 高高 1.0 低低 高高 10%低低3246517失败路线2失败路线1失败路线3