医院绩效与薪酬分配讲课讲稿.ppt

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1、医院医院(yyun)绩效管理与绩效管理与薪酬分配薪酬分配 第一页，共47页。抓住管理的本质抓住管理的本质(bnzh)(bnzh)绩效绩效 n外部因素我们外部因素我们(w men)难以控制，提高医院自身绩效是难以控制，提高医院自身绩效是唯一的出路。唯一的出路。n所有医院都在努力，大家的智商都差不多。为什么效果不所有医院都在努力，大家的智商都差不多。为什么效果不一样！一样！n观念影响了发展观念影响了发展,惯性限制了效率惯性限制了效率!n管理的本质管理的本质:就是要用适当的方法提高组织各种资源的效就是要用适当的方法提高组织各种资源的效率，即提高投入产出比例。率，即提高投入产出比例。n公立医院改革的关

2、键公立医院改革的关键是打破大锅饭和铁饭碗是打破大锅饭和铁饭碗第二页，共47页。提高绩效提高绩效(j xio)医院三个层面积医院三个层面积极性极性n医院层面医院层面是关键是关键n科室层面科室层面主任积极性是基础主任积极性是基础n职工层面职工层面分配方法是杀手锏分配方法是杀手锏n三个层面贡献率：三个层面贡献率：10%、5%、20%n提高绩效的先后次序，做正确的事比正确提高绩效的先后次序，做正确的事比正确地做事地做事(zu sh)更重要！更重要！第三页，共47页。医院绩效医院绩效(j xio)管理的手段管理的手段n凝聚人心的共同目标凝聚人心的共同目标n学科建设的平台与机制学科建设的平台与机制n合理的

3、资源配置合理的资源配置n便捷的医疗便捷的医疗(ylio)服务流程服务流程n加强财务管理，增加边际贡献加强财务管理，增加边际贡献n开发病人资源开发病人资源n建立与战略相一致的绩效考核体系建立与战略相一致的绩效考核体系n探索有效激励机制探索有效激励机制n浙医二院和妇产科医院为例浙医二院和妇产科医院为例第四页，共47页。战略战略(zhnl)(zhnl)一：确定医院战略一：确定医院战略(zhnl)(zhnl)定位定位 浙医二院使命浙医二院使命MissionMission科技创新、服务大众、引领未来科技创新、服务大众、引领未来浙医二院愿景浙医二院愿景VisionVision（战略目标）（战略目标）创建具

4、有鲜明专科创建具有鲜明专科(zhun k)(zhun k)特色的研究型综合性特色的研究型综合性医院。医院。创建代表中国国家水平的，具有鲜明专科创建代表中国国家水平的，具有鲜明专科(zhun(zhun k)k)特色的研究型医院。特色的研究型医院。具有鲜明学科特色的国际品牌医院具有鲜明学科特色的国际品牌医院浙医妇产科医院愿景浙医妇产科医院愿景中国最好的妇产科专科中国最好的妇产科专科(zhun k)(zhun k)医院医院第五页，共47页。战略战略(zhnl)(zhnl)二：学科建设二：学科建设n与医院战略定位相适应的学科规划与医院战略定位相适应的学科规划n搭建实验平台、遴选学科带头人搭建实验平台、

5、遴选学科带头人n资源配置向优势学科倾斜资源配置向优势学科倾斜n向学科倾斜的绩效考核向学科倾斜的绩效考核n强强联合，建立学科群机制，形成核心竞争力强强联合，建立学科群机制，形成核心竞争力n 单一单一(dny)(dny)学科学科学科交叉学科交叉学科中学科中心（学科群心（学科群)专科分院。专科分院。n开发病人资源，扩大学科影响力开发病人资源，扩大学科影响力第六页，共47页。战略三：体制创新战略三：体制创新(chungxn)(chungxn)，建立院中院建立院中院n眼科中心，探索新体制、新机制眼科中心，探索新体制、新机制n基于工作量的分配模式基于工作量的分配模式n人均临床工作量国内第一，临床工作人均临

6、床工作量国内第一，临床工作量和总收入年增长量和总收入年增长30%30%，平均住院日，平均住院日3.53.5天。天。n学科总体学科总体(zngt)(zngt)规模和水平全国第规模和水平全国第五。五。n人均科研产出量国内第一。人均科研产出量国内第一。第七页，共47页。战略四：资源配置倾向优势战略四：资源配置倾向优势(yush)(yush)学科学科n尝试用尝试用BostonBoston矩阵对科室进行绩效评价矩阵对科室进行绩效评价n根据评价结果分配稀缺资源根据评价结果分配稀缺资源n运用运用BostonBoston矩阵权变因素矩阵权变因素n以数据为基础的管理以数据为基础的管理(gunl)(gunl)沟通

7、沟通第八页，共47页。BostonBoston矩阵变型矩阵变型(bin xn)(bin xn)说明说明收收入入(shur)（工工作作量量）增增加加资产资产(zchn)回报回报医院均值医院均值问号类科室问号类科室低资产回报，高收入增长吉星类科室吉星类科室高资产回报，高收入增长现金牛类科室现金牛类科室高资产回报，相对低收入增长瘦狗类科室瘦狗类科室低资产回报，低收入增长第九页，共47页。战略五：医疗战略五：医疗(ylio)(ylio)流程再造、疏通流程再造、疏通瓶颈瓶颈n超声诊断科：错时上班改革超声诊断科：错时上班改革n内分泌科：糖尿病临床路径研究内分泌科：糖尿病临床路径研究n缩短平均住院日：标杆学

8、习缩短平均住院日：标杆学习n增加门诊增加门诊(mnzhn)手术量与一日病房手术量与一日病房n设立流程小组，加强营运管理与核算设立流程小组，加强营运管理与核算n流程管理是医院绩效的秘密武器流程管理是医院绩效的秘密武器第十页，共47页。超声诊断超声诊断(zhndun)科错时上班改革科错时上班改革n超声检查超声检查(jinch)过程甘过程甘特图：特图：第十一页，共47页。糖尿病临床路径糖尿病临床路径(ljng)研究研究n目的：目的：提高综合绩效（提高医疗质量，缩短住院日，提高综合绩效（提高医疗质量，缩短住院日，降低医疗费用）。降低医疗费用）。n方法：方法：采用循证医学方法、文献资料分析、专家咨询采用

9、循证医学方法、文献资料分析、专家咨询法及半开放式调查问卷制定标准临床路径，并对标准法及半开放式调查问卷制定标准临床路径，并对标准方案与现行方案进行对比方案与现行方案进行对比(dub)研究。研究。n基于信息化的临床路径管理基于信息化的临床路径管理第十二页，共47页。缩短平均住院日：标杆缩短平均住院日：标杆(biogn)学习学习n学什么：比较门急诊量、出院病人数、手术量、平均学什么：比较门急诊量、出院病人数、手术量、平均住院日变化趋势、住院日变化趋势、手术前等待天数。手术前等待天数。n向谁学：华西医院、鼓楼医院、南方医院、上海六院、向谁学：华西医院、鼓楼医院、南方医院、上海六院、仁济医院、新华医院

10、、宣武医院、北大三院、上海一仁济医院、新华医院、宣武医院、北大三院、上海一院、上海中山院、上海中山(zhn shn)(zhn shn)医院、朝阳医院、瑞金医医院、朝阳医院、瑞金医院、广州中山院、广州中山(zhn shn)(zhn shn)一院、长海医院、友谊医一院、长海医院、友谊医院。院。n怎么学：各种渠道了解基本情况和举措。怎么学：各种渠道了解基本情况和举措。第十三页，共47页。管理流程管理流程(lichng)案例案例n天台县政府常务会议天台县政府常务会议罗伯特法则、选举唱票罗伯特法则、选举唱票n香溢大酒店送餐路线图香溢大酒店送餐路线图厨房布局厨房布局(bj)(bj)n浙江大学快慢车道互换浙

11、江大学快慢车道互换 第十四页，共47页。浙大妇产科医院浙大妇产科医院(yyun)流程再造流程再造n空间空间(kngjin)布局与交通规划：成立空间布局与交通规划：成立空间(kngjin)委员会委员会n接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析接受申请，建立档案，进行利用率和效益分析n交通流量分析交通流量分析:病房大楼排队系统病房大楼排队系统,屋顶餐厅流量屋顶餐厅流量预测预测n如何征求科主任意见？如何征求科主任意见？n考虑工作流程和发展，问卷式、图示法、现场会考虑工作流程和发展，问卷式、图示法、现场会议。议。n节能措施：绿色建筑设计、建立线路档案、大厅节能措施：绿色建筑设计、建立线路档案、大厅挡风

12、设施挡风设施 n项目管理：等级医院评审准备等项目管理：等级医院评审准备等第十五页，共47页。医院医院(yyun)(yyun)各类收入的边际贡献各类收入的边际贡献n医疗劳务医疗劳务(lo w)(lo w)收入：收入：100%100%n财政补贴财政补贴:100%:100%n检查费：检查费：50%50%n药品收入：药品收入：15%15%n中药费收入：中药费收入：60%60%n卫生材料：卫生材料：5%5%第十六页，共47页。管理管理(gunl)会计工作内容会计工作内容n由负责经营的院长领导，主要任务是医院绩效管理。n筹措医院发展资金(zjn)的，负债经营时的现金流量调控；n熟练掌握各种管理分析的工具与

13、方法，提升财务分析水平；n预算、标准成本和差异成本分析；n对医院的各项业务进行成本和效益分析（本量利分析）；n分科财务报表与分析；n参与贵重仪器采购前的可行性研究和使用后的效益评估；品牌设备的成本概念；n还要不断改进财务审批流程，既保证控制又提高工作效率；n管理会计必须具备经营管理知识。n培养管理会计队伍,而不是beancounter第十七页，共47页。财务财务(ciw)控制问题控制问题n门诊妇科检查费漏费问题门诊妇科检查费漏费问题(wnt)：利用信息系：利用信息系统控制统控制n报销签字：煤气开户费、子女保育费报销签字：煤气开户费、子女保育费 n医保罚扣处理：严格控制药品和单项违规医保罚扣处理

14、：严格控制药品和单项违规n药品节余提成方法：如何合理不违规药品节余提成方法：如何合理不违规n社会资源的经济价值：社会资源的经济价值：n体检与医疗费用的控制：体检与医疗费用的控制：n思考：我们科室有哪些增收节支的潜力思考：我们科室有哪些增收节支的潜力第十八页，共47页。战略战略(zhnl)六：开发病人资源六：开发病人资源n医学中心的战略辐射医学中心的战略辐射n争取政府支持争取政府支持(zhch)(zhch)实现医院扩张实现医院扩张n健康教育健康教育病人资源中心病人资源中心第十九页，共47页。战略战略(zhnl)(zhnl)七：实施绩效考核七：实施绩效考核n明确考核目的明确考核目的n考核的重点是团

15、队还是个人考核的重点是团队还是个人n根据绩效管理原理建立绩效评估体系根据绩效管理原理建立绩效评估体系(tx)(tx)n确定绩效考核的方法确定绩效考核的方法n考核结果的利用考核结果的利用n持续改进考核方法。持续改进考核方法。第二十页，共47页。传统传统(chuntng)的绩效考核方法的绩效考核方法n强制分配法强制分配法n尺度尺度(chd)(chd)评分法评分法n交替排序法交替排序法n关键事件法关键事件法n评语法评语法n行为锚定评价法行为锚定评价法n多层考核多层考核n目标管理法目标管理法n多种方法的综合应用多种方法的综合应用第二十一页，共47页。考核考核(koh)效果评价效果评价n绩效考核绩效考核

16、(koh)三要素：三要素：n方法的效度和信度方法的效度和信度n组织文化与考核组织文化与考核(koh)方法匹配方法匹配n经济性及结果反馈经济性及结果反馈第二十二页，共47页。业务科室业务科室(ksh)(ksh)考核理论依据考核理论依据 平衡计分卡平衡计分卡创始人：哈佛商学院教授：罗伯特S卡普兰(RobertSKaplan)复兴全球战略集团总裁(zngci)：大卫P诺顿(DavidPNorton)业绩评价业绩评价领先的领先的1212家企业家企业为期一年的项目研究为期一年的项目研究平衡计分卡平衡计分卡1992年第二十三页，共47页。1、绩效考核目的、绩效考核目的(md)n建立以绩效为基础的激励机制，

17、统一医院管理层建立以绩效为基础的激励机制，统一医院管理层认识，明确努力方向。认识，明确努力方向。n提出医院中层干部能力和素质要求，确立目标提出医院中层干部能力和素质要求，确立目标(mbio)(mbio)，为干部奖惩和培训提供客观、公平的，为干部奖惩和培训提供客观、公平的依据。依据。n重点是考核科主任带领全科同志对学科建设、医重点是考核科主任带领全科同志对学科建设、医疗水平、医疗质量、医疗安全、医疗资源效率、疗水平、医疗质量、医疗安全、医疗资源效率、资源效益等方面发展所做的贡献。资源效益等方面发展所做的贡献。第二十四页，共47页。职能科室职能科室(ksh)主管的能力与素主管的能力与素质要求质要求

18、n经验与阅历：n知识：政治、法律、经济学、管理学、心理学、社会学、专业知识n人格：管理欲、责任感、创新、务实(wsh)、合作、奉献、冒险、坚毅、宽容n能力：技术技能、人际技能、概念技能n医院管理队伍建设的门槛和长远目标。第二十五页，共47页。科主任能力科主任能力(nngl)与素质要求与素质要求 n扎实的专业水准，对学科发展趋势保持敏感，能扎实的专业水准，对学科发展趋势保持敏感，能引领本学科的发展。引领本学科的发展。n建立工作团队，明确人员分工；激发下属动力，建立工作团队，明确人员分工；激发下属动力，培育培育(piy)下属能力。下属能力。n公平处事、以身作则，团结协作，顾全大局。公平处事、以身作

19、则，团结协作，顾全大局。第二十六页，共47页。2 2、建立绩效评估、建立绩效评估(pn)(pn)体系体系n根据绩效管理原理和医院发展战略确定科室绩效的关键(gunjin)元素。n强调资源回报、人均产出，保证考核方法的效度。n广泛征询对考核内容、方法和程序的意见，特别是要取得大多数被考核对象对绩效考核工作的理解和认同。第二十七页，共47页。平衡平衡(pnghng)(pnghng)记分卡记分卡-绩效考核指标绩效考核指标体系体系一级指标一级指标二级指标二级指标财务指标经济效益指标资产运营指标偿债能力状况经营现金流资产保值增值率患者（客户）服务指标患者市场占有率（经营能力）患者满意度指标创新与学习指标

20、人力资本指标科技发展指标内部业务指标标准化管理指标信息化指数指标第二十八页，共47页。选择绩效指标选择绩效指标(zhbio)的原则的原则n简洁：指标不宜过多，相互矛盾。简洁：指标不宜过多，相互矛盾。n代表性：与当前绩效目标关系密切。代表性：与当前绩效目标关系密切。n可度量：指标尽量要数量化和可衡量，数据获可度量：指标尽量要数量化和可衡量，数据获取要容易且准确。取要容易且准确。n有时限：完成绩效指标有特定时限。有时限：完成绩效指标有特定时限。n可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。现的。n敏感性敏感性:合理合理(hl)(hl)的区分度的区分度(漂亮

21、的正态曲线漂亮的正态曲线)第二十九页，共47页。3、绩效考核的方法、绩效考核的方法(fngf)n正确的方法与程序保证考核的信度：n职能科室360度满意度测评或管理目标考核;n职能与业务科室考核的衔接；n业务科室360度测评过度到客观业绩考核；n考核方法培训;n述职(shzh)考评动员大会。第三十页，共47页。述职述职(sh zh)要求：要求：n实事求是、总结经验、寻找差距；实事求是、总结经验、寻找差距；n相互学习、相互借鉴、提高自身学科绩效；相互学习、相互借鉴、提高自身学科绩效；n客观公正、正确评价，构建和谐上进的医院文化客观公正、正确评价，构建和谐上进的医院文化氛围氛围;n严格严格(yng)

22、(yng)掌握时间：陈长不一定精彩，精练掌握时间：陈长不一定精彩，精练扼要体现水平。扼要体现水平。第三十一页，共47页。4、考核结果、考核结果(ji gu)处理与反馈：处理与反馈：n考核结果经Excel表统计排序后，从高分到低分划为四档，各档大致比例：优秀20%、称职60%、基本称职20%、不称职不设比例。n考核结果分析，避免系统或特例误差。n考核结果由分管领导负责反馈并与被考核对象共同分析，扬长避短，学习先进经验，制定提高工作业绩计划。n次年奖金系数将根据考核结果上下(shngxi)浮动。第三十二页，共47页。战略八：战略八：决战决战(juzhn)(juzhn)薪酬分配、调动全员薪酬分配、调

23、动全员积极性积极性n改革背景改革背景(bijng)：n基本药物制度基本药物制度n基层医疗体系建设基层医疗体系建设n医疗保障支付制度改革，医疗保障支付制度改革，n事业单位绩效工资制度改革要求事业单位绩效工资制度改革要求n医院盈利空间越来越少医院盈利空间越来越少第三十三页，共47页。绩效绩效(j xio)工资改革的目的工资改革的目的n国务院常务会议决定：在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资(gngz)制度改革。n张茅:落实医务人员绩效工资(gngz)，防止“养闲、养懒、养差”。n绩效工资(gngz)改革的目的是提高公立医疗机构的绩效，但各地政府出台的政策是“扶弱、稳重、抑高”，可能加重“大

24、锅饭”现象。第三十四页，共47页。医院医院(yyun)薪酬分配价值观薪酬分配价值观n过去不少医院尝试了绩效管理，没有达到预期效果，关键在于观念尚未突破(tp)：n推行绩效工资制先要建立以绩效为导向的核心价值观n明确个人收入的主要依据：n各类人群的薪酬定位：n建立一套科学的评价体系：n把握改革力度与节奏：第三十五页，共47页。浙医二院眼科中心浙医二院眼科中心(zhngxn)高绩高绩效的原因效的原因n机制创新n学科带头人的引领能力n明确的专业划分(hufn)n基于工作量的奖金分配第三十六页，共47页。激效工资改革的对策激效工资改革的对策(duc)n绩效工资改革势不可挡绩效工资改革势不可挡,如何化被

25、动为主动如何化被动为主动n收入摸底调查要报足（包括各种福利）收入摸底调查要报足（包括各种福利）n争取决策者的同情，收入不可逆争取决策者的同情，收入不可逆n寻找政策依据：寻找政策依据：“改革公立医院内部运行机制，改革公立医院内部运行机制，深，深化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗化公立医院人事制度改革，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格位管理制度，严格(yng)(yng)工资总额管理，实行以服务质量及岗位工工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度”。n争取工资总额与工作量（包括教学科

26、研）、岗位挂钩争取工资总额与工作量（包括教学科研）、岗位挂钩n内部分配：控制基本工资内部分配：控制基本工资20%20%，岗位工资评聘分离，岗位工资评聘分离n奖金奖金:与工作量、成本控制、考核挂钩，停止收支余分配方法。与工作量、成本控制、考核挂钩，停止收支余分配方法。第三十七页，共47页。医院薪酬设计思路医院薪酬设计思路(sl)与原则与原则 n依照医院人力资源规划n专人整体设计、系统推进n与绩效挂钩，分类考核、分类计酬n市场机制(shchnjzh)选择分配关键要素n重视团队作业、更重视医生n满意度与绩效平衡，院科风险分担第三十八页，共47页。基于基于(jy)价值链和工作量的分价值链和工作量的分配

27、要素配要素n总量控制下科室绩效总量控制下科室绩效(j xio)诊断诊断n市场机制选择分配要素：市场机制选择分配要素：n确定岗位技术与资格要求确定岗位技术与资格要求n按岗位分类计酬，寻找每个人的支点按岗位分类计酬，寻找每个人的支点n技术含量、风险、工作量与工作时段技术含量、风险、工作量与工作时段n鼓励项目：新技术与边际贡献，鼓励项目：新技术与边际贡献，20%。n减扣事项：减扣事项：n可控成本定额可控成本定额n投诉投诉/差错率差错率第三十九页，共47页。医院医院(yyun)(yyun)成本控制成本控制n分析医院成本结构，找出主要成本项目分析医院成本结构，找出主要成本项目n区分可控成本与不可控成本区

28、分可控成本与不可控成本n不可控成本不可控成本:以合理分摊以合理分摊(fntn)(fntn)手段落实分科成本手段落实分科成本n可控成本控制手段：可控成本控制手段：n直接管控法直接管控法:如直接扣除科室奖金如直接扣除科室奖金n预算管控法预算管控法:如维修费用预算、支出定额预算如维修费用预算、支出定额预算n比例管控法比例管控法:如药品比例上限如药品比例上限n收支差异法收支差异法:如耗用与收入差异分析如耗用与收入差异分析n标准次数法标准次数法:如试剂标准使用次数如试剂标准使用次数n混合法混合法n建立计算机信息监控建立计算机信息监控第四十页，共47页。灵活灵活(ln hu)的奖励性福利的奖励性福利 n补

29、偿特殊贡献者，规避税收补偿特殊贡献者，规避税收 n隐藏、分解隐藏、分解(fnji)(fnji)差距差距 n灵活、不固定灵活、不固定 n方式方式:n策略策略:第四十一页，共47页。医院薪酬分配医院薪酬分配(fnpi)战术手段战术手段 n重大改革舆论先行。n市场机制选择分配要素。n用确定的流程对付不确定的人性nDelphi法的运用和罗尔斯正义论切蛋糕者最后一个选蛋糕n效果预测、统揽全局。n把握节奏，化整为零、迈小步不停步。n沟通(gutng)中如何说不，朝三暮四法则n妇三科门诊检查收入归病房信息传递失灵引起的纠纷n与其他改革配套第四十二页，共47页。我院分配改革思路我院分配改革思路(sl)与方法与

30、方法 n背景背景(bijng)(bijng)：n新班子的业绩的需要：新班子的业绩的需要：n公立医院改革绩效要求：公立医院改革绩效要求：n事业单位绩效工资改革呼声：事业单位绩效工资改革呼声：n平均主义传统和平均收入相对偏高的现实平均主义传统和平均收入相对偏高的现实:第四十三页，共47页。改革整体改革整体(zhngt)思路思路 n促进医院发展。促进医院发展。n以工作量和技术做为个人收入的基础：以工作量和技术做为个人收入的基础：n以总量控制，结构调整为原则：以总量控制，结构调整为原则：n建立一套科学建立一套科学(kxu)(kxu)的评价体系：的评价体系：n分步实施、持续改进：分步实施、持续改进：n逐

31、步拉开临床、医技、护士和行政后勤差距逐步拉开临床、医技、护士和行政后勤差距n控制不劳而获的人均福利。控制不劳而获的人均福利。第四十四页，共47页。如何如何(rh)尽量做到民主与公平尽量做到民主与公平n报酬系统公开性、统一和规范n绩效关键元素与权重来自专家n管理者与员工的沟通(gutng)n为员工创造机会均等n与医院文化建设同步。第四十五页，共47页。实施实施(shsh)步骤步骤 n沟通在先，传播理念：沟通在先，传播理念：n成立成立(chngl)(chngl)医院分配委员会医院分配委员会:n选择工作量潜力大的科室先行，逐步扩大到其选择工作量潜力大的科室先行，逐步扩大到其它科室，根据实施情况再修改完善方案。它科室，根据实施情况再修改完善方案。n合理确定工作量与收支节余比重合理确定工作量与收支节余比重:n按照劳动强度合理计算手术（病种）权重按照劳动强度合理计算手术（病种）权重:n广泛征求意见，尤其是改革科室的意见。广泛征求意见，尤其是改革科室的意见。n保留科主任科室二级分配责任。保留科主任科室二级分配责任。第四十六页，共47页。薪酬改革有一定风险，薪酬改革有一定风险，但不改革医院绩效难以真正但不改革医院绩效难以真正(zhnzhng)提高！提高！第四十七页，共47页。