流程设计与优化.ppt

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1、业务流程设计与优化业务流程设计与优化健力宝集团饮料事业部管理中心 对于对于21世纪的企业来说，流程将世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来业与其他竞争者区分开来。-Hammer健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程

2、四、如何管理流程的持续优化什么是流程？什么是流程？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化思思 考：考：流程的顾客是谁？流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？顾客的订单是什么？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化两个关键词：两个关键词：健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程是企业价值创造的机制流程是企业价值创造的机制健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化组织和文化的演变组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情小企业里的灵活和激情健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化组织和文化的演变组织和文化的演变-大企业里的官僚和呆板大企业里的官僚和呆板健力宝集团饮料事业

3、部管理中心业务流程设计与优化市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化触目惊心的研究结果触目惊心的研究结果l根据资料研究，流程改造前，流程中的根据资料研究，流程改造前，流程中的不增值活动的时间之和通常要占全流程时不增值活动的时间之和通常要占全流程时间的间的95%95%以上。以上。流程的流程的VT/ET=VT/ET=？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化总结：流程的作用总结：流程的作

4、用健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化公司业务职能与业务流程的关系公司业务职能与业务流程的关系健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程

5、设计与优化流程识别开始于整体地视察公司流程识别开始于整体地视察公司健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化l American Productivity and Quality Center(APQC)将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组：流程体

6、系设计需要按业务分类设计流程体系设计需要按业务分类设计理解市场和客户开发愿景和策略设计产品和服务市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务开发和人力资源管理管理信息资源管理财务和固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化核心流程支持流程顾客满意某公司流程总体框架某公司流程总体框架健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程体系文档应包括：对高阶流程关系模型的定义(Level 0)对高阶流程的定义(Level 1)对关键子流程的定义(Level 2)对关键活动操作规范定义(Level 2,Level3)流程体系

7、需要分层设计流程体系需要分层设计健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程界定有多种界定范围方式流程界定有多种界定范围方

8、式健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程结构化设计的三种流程图工具流程结构化设计的三种流程图工具健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程结构化设计的基本原则流程结构化设计的基本原则健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化可以用逻辑流程图描

9、述高端流程可以用逻辑流程图描述高端流程健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化高端流程图案例：国外某高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程企业的订单履行流程健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化可以用物理流程图详细描述子流程可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）或主流程）健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化识别流程中的客户接触点识别流程中的客户接触点健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程图的活动框流程图的活动框健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程中活动与角色的匹配关系流程中活动与角色的匹配关系l什么是角色？l流程中的角色可不可以包含外

10、部的顾客、供应商或协作商？l流程图中应突出部门还是角色？l一个角色可不可以在流程中执行多个活动？l流程中的一个活动是否可以由几个角色共同承担？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化同一时间发生的活动垂直排列同一时间发生的活动垂直排列健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程图中循环（潜在返工点）的表示方法流程图中循环（潜在返工点）的表示方法健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化定义流程的时间轴定义流程的时间轴健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与

11、流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化业务流程建设按变革程度可分为三个层次业务流程建设按变革程度可分为三个层次健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化业务流程变革通常要从业务、组织和业务流程变革通常要从业务、组织和ITIT（可选项）可选项）三个方面切入三个方面切入健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化业务流程变革的实施阶段和

12、关键活动业务流程变革的实施阶段和关键活动阶段关键活动第一阶段：项目准备了解业务环境识别流程优化的机会点选择优先级较高的流程组建推动流程变革的项目组织第二阶段：了解现行的流程评估现行的业务策略询问客户的期望将现行流程模型化诊断现行流程中的问题了解当前应用的信息技术了解现行的组织结构制定新流程的绩效指标和关键特性比较现行流程和新目标的差距健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化业务流程变革的实施阶段和关键活动业务流程变革的实施阶段和关键活动阶段关键活动第三阶段：重设计流程把客户价值作为关注的焦点定义新流程的模型细化定义新的工作流程将新的信息需求模型化（可选项）将新的岗位职责文件化明确新的员工

13、绩效评价标准描述需要的新价值及文化测试新流程第四阶段：实施转换形成转化策略建立转换行动计划实施新的岗位职责调整人力资源对员工进行新流程的培训和辅导对员工进行新信息技术应用的培训和辅导（可选）实施新的成绩效果评价标准建立流程持续改善机制健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务

14、流程设计与优化业务流程优化的简化步骤业务流程优化的简化步骤健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化选择流程要考虑的原则l判断原则一：绩效低下是否是问题流程l判断原则二：重要性是否是比较核心的流程l判断原则三：准备度实施优化是否有较大的困难健力宝集团饮料事业部管

15、理中心业务流程设计与优化确定优化的目标确定优化的目标一般来说，流程优化项目是为了使目标流程达到优秀，即快速、正确、便宜和容易。因此，在确定目标时需要考虑以下几个方面：健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化分两步走的目标确定程序分两步走的目标确定程序健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化确定流程的范围确定流程的范围1、识别流程的范围及接口关系 流程范围l从更大范围的流程系统视图看，该流程的起点在哪里？终点在哪里？l该流程的上游流程、下游流程分别是什么？l该流程还和其它哪些流程有接口关系？2、相应业务涉及哪些职能环节？组织范围健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化l思考：谁

16、来当项目经理？l项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场l项目参与者有时还包括客户和供应商组建流程优化团队组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门之间的沟通，达成理解。健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程

17、设计与优化任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程关键人员，编制流程概况表收集流程概况信息的步骤收集流程概况信息的步骤健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化对流程进行框架性的理解对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程案例：客户故障问题处理流程健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化访谈访谈流程关键人员流程关键人员谈谈什么？什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程名称流程负责人流程

18、目的驱动事件开始事件（起点）：结束事件（终点）：输入输出流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点衡量成功的标准流程概况表流程概况表健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化为什么要了解现状流程（为什么要了解现状流程（As-Is Process)As-Is

19、 Process)了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性思考：能否跳过这一步？思考：能否跳过这一步？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化现状流程建模面谈的准备工作现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建摸前，要进行一些必要的准备工作。l创建故事板l选择一个墙上可以张帖的会议室或房间l材料准备（海报纸、充足的黄贴、粗等）l将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸来记录面谈结果健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化创建故事板创建故事板在对现状流程建摸前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和

20、建模。健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化黄纸贴的革命黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？l现状流程建模面谈记录现状流程活动、流程角色、流程问题点l现状流程评估和分析记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议l未来流程设计记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸帖代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化面谈的基本规则面谈的基本规则通过与流程各环节代表进行面谈，来完善故事板通过与流程各环节代表进行面谈，来完善故事板l借力l安排充足的时间l安排单独的会面地点l创造友

21、好的气氛l积极地聆听l选择适当的人来执行面谈（主访者、被访者、记录者）健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化创建现状流程模型的面谈问题创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题面谈时关键的问题l您执行的活动是什么？l是什么驱动这些活动开始执行？l是谁（角色）提供活动的输入？l您的下一个接口环节（角色）是谁？l活动的排列顺序如何，活动所花的时间如何？l活动的成本如何？l还有其他人涉及这些活动吗？l活动的名称是否能反映其内涵？l是否显示了所有的输出？l活动执行完了如何传到下一个环节？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化综合现状信息，建立现状流程模型综合现状信息，建立现状流程模型健

22、力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化建立现状流程模型的难点建立现状流程模型的难点l缺少参与l黑箱区域l将现状流程与未来的理想流程混淆l不能达成一致或多种流程版本应该如何应对这些困难呢？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化评估时两类流程都考虑了解现状

23、流程设计未来流程评估现状评估是基于部分现状、部分未来评估是基于部分现状、部分未来健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程现状评估和分析的关键步骤流程现状评估和分析的关键步骤1.确认流程的关键测评指标及目标2.引导流程的初始评估3.识别和分析流程中的关键问题点4.集成评估和分析结果健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化关键步骤一：确认流程的关键绩效指标，对流程的目关键步骤一：确认流程的关键绩效指标，对流程的目标和远景达成一致标和远景达成一致健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化关键步骤二：引导流程的初始评估关键步骤二：引导流程的初始评估流程评估要素：1.客户满意度 2.

24、周期3.返工/缺陷4.决策制定5.人力资源利用6.成本7.信息有效性8.流程管理健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化关键步骤三：识别和分析流程中的关键问题点关键步骤三：识别和分析流程中的关键问题点l通过提问获取流程关键问题点的信息l应用80/20原则识别流程的关键问题l应用AdeltaT分析法（流程时间分析）识别关键问题区域l应用最佳实践标杆（Best practices benchmarking）进行差距分析 流程问题分析的常用方法健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化通过提问获取流程问题的信息通过提问获取流程问题的信息谁是流程的客户？他们接受什么输出？客户是否期望得到不同

25、的输出？对于每类输出，客户的期望和要求是什么？什么是流程的关键绩效指标？谁是流程的输入者？他们提供什么输入？我们对每个输入的要求是什么？输入者知道我们的要求吗？我们从输入者那里得到正确的输入吗？不标准的输入是否影响了流程绩效？是否存在低增值的输出？它们能否被消除掉？流程的定义及输入者分析健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化通过提问获取流程问题的信息通过提问获取流程问题的信息有多少组织介入了流程中？是否有太多的转手(hand-off)和接口？接口是否被定义清楚？接口是否是适当的？是否有多余的步骤？类似的工作是否在别处重复？是否有空缺的步骤？步骤的排列顺序是否恰当？是否存在瓶颈或低效环节

26、？是否所有的步骤都对流程输出增值？有没有必要删除一些步骤？如果当前的资源被优化，流程能达到的最可能的绩效水平是什么？工作流分析健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化通过提问获取流程问题的信息通过提问获取流程问题的信息哪些关键步骤对流程的关键指标（周期、错误率、成本等）有最大的影响？哪些关键步骤产生了最差的绩效？哪些步骤返工最多？流程步骤信息支持系统（动机测评、人力资源安排、培训、信息系统支持）流程中各接口有没有建立反馈机制？流程的测评指标是否是横跨流程的？流程的角色安排是否恰当？有没有培训？有没有激励机制存在？流程有没有信息系统支持？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化应用应

27、用80/20原则识别流程的关键问题原则识别流程的关键问题通过80/20原则识别流程服务对象分析不同类别对象需求的特点及流程处理的成本通过80/20原则识别流程中的关键问题区域健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化应用应用AdeltaT 分析法（流程时间分析）识别流分析法（流程时间分析）识别流程关键问题程关键问题评估不增值活动时间所占的比例：l列出流程中的所有活动的清单l对每个活动计时l确定每个活动是增值还是非增值l计算AdeltaT率l识别流程的关键问题点和改进机会点健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化通过审视最佳实践来获取灵感通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中

28、的最佳实践通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据通过研究竞争对手积累最佳实践数据通过通过WebWeb、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息书籍、顾问机构来收集最佳实践信息 win“low-hanging fruit”-其它改进机会健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料

29、事业部管理中心业务流程设计与优化设计未来流程的步骤设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来流程健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化集成评估期的关键材料集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程的愿景和目标回顾流程中的回顾流程中的关键杠杆点关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议回顾评估期的关键问题和改进建议健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素一、如何消除或压缩流程中的等待和传递时间一、如何消除或压缩流程中

30、的等待和传递时间1）将串行活动变成并行活动2）去除不需要的活动，减少流程步骤3）合并内部的界面（环节）4）调整各环节的地理位置，或导入IT应用5）压缩每个环节的时间，规定时间期限健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素 二、如何优化流程中的检查点、评审点二、如何优化流程中的检查点、评审点 检查、评审本来的目的是为了及时发现偏差并加以纠正，以减少损失。然而，实际的执行效果并非如此，流程的评审点让许多人感到深恶痛绝，如销售人员抱怨销售流程中的合同评审环节太多。而丧失商机；研发人员抱怨产品开发流程中审批点效率太低等

31、等。1）根据发生错误的机率来决定检查、评审点的必要性2)取消重复审批点3）将不同环节的串行审批变为并行审批4)根据控制对象金额的大小，进行分层授权审批5)5）采用窗口式服务或集中式审批健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化三、如何减少流程中的返工三、如何减少流程中的返工1）提高流程中决策点的透明度2）定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板3）建立经验教训共享知识库4）规范对流程执行人员的培训应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化应用流程重设计技巧消除流程中非增值性因素应用流程重设计技巧消除流程中非

32、增值性因素四、如何优化流程中的客户接触点四、如何优化流程中的客户接触点1）尽量统一接口，避免太多不同的人直接与客户接触2）简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量3）整合客户接触点，将需要客户参与的流程活动尽量整合在一起健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化应用挑战流程应用挑战流程识别识别流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设挑战挑战流程每个步骤背后的假设流程每个步骤背后的假设可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战：挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式

33、进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？习惯性不良词汇：习惯性不良词汇：“only”、“must”、“never”？健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化评估和选择改进方案评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否对流程的目标有较大的影响？新流程中每个活动是否都是增值的？新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是流

34、程中单个活动是否是“充实的充实的”？以下是一些判断原则：以下是一些判断原则：健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何识别流程2、如何定义业务流程体系3、如何划分流程范围4、逻辑流程图和物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集流程的概况信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化ISO9000管理与流程管理管理与流程管理健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程审计可以起到稽查和测评的效果流程审计可以起到稽查和测

35、评的效果健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程改进与管理模型流程改进与管理模型健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化在流程持续优化活动中，流程主管的在流程持续优化活动中，流程主管的 角色很重要角色很重要流程主管的作用：l监控和评价流程业绩，定期向公司管理层汇报此流程满足顾客需求及内部目标的情况，以及此流程可能出现的问题；l负责跨职能的流程管理组。这一管理组对流程的绩效负责，并设立目标，建立流程计划/预算，监控与目标不相符的流程绩效，以及对流程改进的机会做出反映；l帮助解决一个流程中各职能的内部矛盾；l为流程指引方向。l问题：产品或项目经理与产品开发流程主管有什么区别？健力宝

36、集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化一个流程主管的特点是：l有高层管理的职位；l拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最多，如果流程失败损失最大）；l管理着流程中工作人数最多的区域；l清楚整个流程的工作情况；l对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的认识；l有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人格魅力。流程主管的资格和特征流程主管的资格和特征健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化例：某高科技企业管理人员在流程建设中的角色定位例：某高科技企业管理人员在流程建设中的角色定位健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化公司管理部门在流程优化活动中的角色定位

37、公司管理部门在流程优化活动中的角色定位公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有公司管理部门与流程主管、单元主管在流程优化中的角色有什么不同？什么不同？方法论教练方法论教练流程体系结构的管理者流程体系结构的管理者流程优化活动的组织和监控者流程优化活动的组织和监控者中立、全局的引导者中立、全局的引导者承担对活动结果的总结和激励承担对活动结果的总结和激励健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化如何激励流程优化活动的开展如何激励流程优化活动的开展l纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求l给项目组适量的活动经费给项目组适量的活动经费l帮助项目组提高流程

38、设计和流程优化的技能帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能l向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果l进行年度评优活动和公司通报表彰进行年度评优活动和公司通报表彰健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程优化项目的立项管理流程优化项目的立项管理项目来源：流程规划及优先级排序结果业务范围的变更客户反馈的问题流程审计中发现的问题流程主管或业务单元主管提出的问题公司高层提出的要求健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程优化项目的过程管理流程优化项目的过程管理方法论培训与辅导项目各阶段计划及周计划项目周例会及阶段评审项目简报资源管理健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化流程优化项目的验收流程优化项目的验收项目组自检项目组提交验收申请组织项目评审和验收项目结束健力宝集团饮料事业部管理中心业务流程设计与优化