企业年度培训计划制定与培训体系建设电子教案.ppt

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1、企业年度培训计划制定与企业年度培训计划制定与培训体系建设培训体系建设培训体系的9大子系统制度保制度保制度保制度保障系统障系统障系统障系统培训需培训需培训需培训需求系统求系统求系统求系统内外部讲内外部讲内外部讲内外部讲师队伍师队伍师队伍师队伍效果评估效果评估效果评估效果评估跟踪与转跟踪与转跟踪与转跟踪与转化系统化系统化系统化系统课程开课程开课程开课程开发系统发系统发系统发系统培训规培训规培训规培训规划系统划系统划系统划系统设备设施设备设施设备设施设备设施硬件系统硬件系统硬件系统硬件系统实施运实施运实施运实施运行系统行系统行系统行系统对接系统对接系统培训体系能速成吗？体现专业 VS 体现价值两手抓

2、，两手都要硬模块一：企业年度培训需求的采集、分析与整理培训需求分析的三个层次组织分析个人分析什么是组织分析？组织分析帮助培训内容反映企业战略什么是工作分析岗位 工作标准、任职条件的分析专业知识要求能力要求技能要求传统需求分析基础：胜任力模型能力辞典的设计需求分析方法一：动静态需求动态需求静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的注意：静态需求与人无关动静态需求管理基本逻辑静态需求个性化处理动态需求增加特别需求免除不必要的需求动静态需求管理案例1.入职培训2.产品知识3.时间管理4.表述技巧5.销售技巧6.零售管理7.团队建

3、设8.拓展关键客户1.入职培训2.产品知识3.时间管理4.零售管理5.团队建设6.拓展关键客户7.管理技巧业务代表的静态需求刘翔的动态需求免除增加：管理技巧静态需求计算实例类别类别课程课程职位职位班长班长协理协理经理经理小计小计课时人数课时人数课时人数课时人数课时文化类入职培训164572030480152409014405S845360302401512090720产品类E308302401512045360质量类ISO90008453603024075600管理类管理技巧24153601536013514401201200608403153153483480 0请计算：人均需求小时，各类、

4、各职位人均需求小时静态需求计算实例静态需求计算实例动静态需求分析练习请根据你公司的人员状况，挑选四个职位并计算他们的培训需求并进行量化（课时数，职位人数，各课程的需求，各职位的需求总数，平均数及总平均数。提示：矩阵式排出）注意：只挑四门课程（选自三类课程类型）画出人均需求小时曲线及课程类型需求比重图制定你公司的培训策略，并注意结果要与策略匹配时间允许时请将两者调整到一致需求分析方法二：学习路径图Competency ModelCareer DevelopmentLearning RoadmapLearning PassportManagement:HR:Training:Staff:Role

5、with Learning Roadmap24 Functional/Technical SkillsCompetency No.49 Presentation Skill37 Negotiation Skill31 Interpersonal Skill60 Building Effective Team 5 Business Acumen1.Competitors/Industry KL2.Products Knowledge 1 2 3 5 426 Humor22 Ethics and Values36hrs Training48 hrs Practice24hrs Training70

6、 hrs Practice12 hrs Training80 hrs Practice24 hrs Sharing12 hrs Training48 hrs Practice30 hrs Sharing48 hrs Practice30 hrs SharingNew SalesSenior SalesTerritory MgrAnalyze Training NeedsGroup ParticipantsDesign Training CourseDevelop Trainers and CoachesDesign Training ProgramsUsing Learning Roadmap

7、 when:Total:510 hrs1.Training 1322.OJT 2943.Sharing 84 绘制学习路径图的步骤1.从能力字典中选出你认为对此岗位最重要的7-8项能力2.将这些能力由最重要到最不重要依次从上到下排列3.在5级技能评估的区域将相关能力训练时间排上去4.在最底部贯穿一条企业文化和价值观的培训线什么是个人分析发现个人现有状况与应有状况的差距，决定谁应该培训及接受什么培训个人分析的主要依据个人绩效考核结果员工自评表知识技能测验成绩员工上级评价常规分析方法的尴尬需求分析方法三：STT案例研讨公司目前的会议都是比较失败的，员工们根本就不遵守纪律，迟到情况严重，在做报告的时

8、候也没什么重点，明显就没有做准备工作。有的人开会的时候就躲在一个角落不说话，有的人叽叽呱呱的说个不停，但是既看不到什么建设性的意见，也没有什么数据依据，凭想象乱说一气，由于各个部门之间在会议上难免会有牵扯，所以有的人才说了一两句话，就会有人出来反驳，每次会议最后基本上都陷入扯皮，不欢而散，当然也形不成什么结论。可能关键原因还是这些人都不敢坚持主见，所以最后问题处理还是领导说了算，基本情况就是这样了行为行为讨论讨论1 1讨论讨论2 2讨论讨论3 3讨论讨论4 4讨论讨论5 5讨论讨论6 6平均平均Proposing2 22%2%6 611%11%3 316%16%1 13%3%2 25%5%Su

9、ggesting 1 12%2%Building 1 12%2%Seeking ideas1 12%2%Seeking information141414%14%9 917%17%3 310%10%1 13%3%4 421%21%1 13%3%5 511%11%Testing understanding2 22%2%1 12%2%1 12%2%Giving information434343%43%232343%43%191963%63%242477%77%7 737%37%161643%43%222250%50%Disagreeing+reasons111111%11%11%11%1 13%

10、3%2 25%5%Summarizing Supporting5 55%5%3 36%6%1 13%3%1 13%3%1 15%5%2 25%5%Open1 11%1%Disagreeing 1 11%1%1 13%3%Attacking 2 25%5%Blocking9 99%9%2 24%4%7 723%23%1 13%3%3 316%16%7 719%19%4 49%9%Bring in1 11%1%2 25%5%1 12%2%Shutting out121212%12%6 611%11%4 413%13%1 15%5%6 616%16%5 511%11%No.of your indiv

11、idual contributions in each activity/No.of Contributions in the group in each activity(Average for group)101/396 101/396 (26%)(26%)(59)(59)53/250 53/250 (21%)(21%)(36)(36)30/390 30/390 (8%)(8%)(56)(56)34/249 34/249 (13%)(13%)(35)(35)17/145 17/145 (12%)(12%)(21)(21)36/289 36/289 (12%)(12%)(41)(41)44/

12、287 44/287 (15%)(15%)(41)(41)可口可乐销售人员培训需求分析1.早晨，在可口可乐销售中心对销售人员进行当天的工作布置以及召开相关的激励会议2.收集整理当天要用的有关物品清单、产品手册等3.按照布置的线路出访，最常用的交通工具是自行车4.走访每一个客户，通常是街边店、餐馆、小型市场、零售店等5.协助零售商整理货架，清点可口可乐的产品6.协助零售商整理招贴、布置相关促销活动，记录新的订单、并解决零售商遇到的问题7.返回可口可乐的区域销售中心8.向上级机构下订单，确保第二天货物可以送达零售商可口可乐销售人员培训需求分析心智地图带来的理解差异删除归纳扭曲STT因果线制图法用

13、他人的地图 来描述 自己的思想2 2归纳链接我的地图归纳链接我的地图归纳链接我的地图归纳链接我的地图 Link to my mapLink to my mapLink to my mapLink to my map1 1如实绘制他人地图如实绘制他人地图如实绘制他人地图如实绘制他人地图Draw others maps Draw others maps Draw others maps Draw others maps 3 3确认与反确认确认与反确认确认与反确认确认与反确认Confirm&Re-confirmConfirm&Re-confirmConfirm&Re-confirmConfirm&R

14、e-confirm培训需求调查的方法申报法问卷法面谈法任务分析法绩效面谈法查阅工作说明书观察法培训需求常见的三种分析方法组织发展角度岗位与业绩角度员工职业发展角度弄清自己的目的是进行需求分析的前提需求调查与培训规划的关系专业价值培训需求调查分析报告基本结构培训需求调查问卷基本元素满意度、时长、频率、时间、培训形式、主题、企业问题、岗位工作问题、个人发展问题、培训建议培训需求调查问卷进阶元素个人出资承受力、管理者对下属培训需求的期望其他类型：测评型如何通过授权完成培训需求的采集指导部门管理者召开部门级会议部门培训需求调查表样本模块二：如何合理调配培训资源培训预算3年规划年度预算-行动计划与各部门

15、的广泛沟通与管理层的沟通相关的资料信息各部门的人头数培训百分比（参考值1.5-3.5%）预算控制计划及实施全年计划：预算的实施半年计划：预算的实施及调整月度计划：预算的实施及调整，并落实具体的行动培训需求 VS 培训预算培训需求年度培训预算需求排序，设定各课程覆盖率目标培训预算参考数据培训预算培训预算培训预算所占的百分比培训预算所占的百分比按人事费用（薪资、津贴、福利、保险）3-8%按年营业额0.5-3%按公司利润5-10%企业培训课程库的建设岗前培训课程库在岗培训课程库脱岗内部培训课程库外派培训课程库如何运用STT快速建立课程体系STT三线评判图高效完成课程库建设的思路：OPLAnyTime

16、AnyTopicAnyBodyAnyWayAnyWhere运用STT方法实现内部课程的标准化导入理论工具演练案例（图、文、研讨、影片等）故事、互动结论、观点、模型工具演练、点评、确认成果培训部门在内部课程体系建设中的地位资源管理者培训组织者培训效果体现的支持者培训是管理的辅助手段软硬技能培训的区别与规划方法外部培训能做什么？光碟沙龙活动串讲公开课外聘内训考察外聘讲师的市场现状及应对技巧正确看待上门访谈与试讲拿大纲看什么？拿课件看什么？拿视频看什么？向培训公司问什么？让培训公司为自己提供真正的服务课前调研设计（通用理论VS个性化解决）案例搜集课中投诉渠道：助理考试与复训与外聘专家的沟通技巧要求课

17、前访谈提前向专家提供案例让专家清晰了解高层期望专家应当认识培训现场的重要高层模块三：年度培训规划的制作规划与计划的区别培训规划的对象培训规划案的三大要求培训规划案的基本结构工作总结企业现状组织层面需求分析其他需求分析培训具体安排MRPMiddleRangePlan，是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测0708091011121314151617181920企业内部可借鉴的培训形式光碟户外拓展分享会班前会班后会名家讲坛案例研讨读书会研究小组内刊讨论项目式培训E-Learning培训需求到培训计划的转划 由简到繁-识别跨部门培训需求再由繁到

18、简-整合同类型的培训需求选择培训的方式从计划到规划案：年度培训规划的三个依据直接使用者满意（适当考虑个人需求，并加以强调）中层管理者满意（尊重管理者的专业地位）领导满意（以岗位为单位，以问题为导向）如何做到让领导满意体现业绩分解与职能部门需求体现岗位发展规划多个成本方案组合规划案的PPT演示版设计重点突出对比大饼与油条年度培训规划案在企业内的宣传为什么要宣传？宣传的对象公司领导培训参与者宣传方式海报/广告预告成果汇报颁奖模块四：培训的实施、跟踪与报告显性成本员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼

19、品等注意可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算显性成本计算举例某公司举办了一次供销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元培训师及其助手的机票、住宿及相关交通，8000元培训场地租金，两天共8000元培训期间的餐饮：10000元学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元学员的礼品：800元该公司为此次培训而支付的显性成本为：50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元隐性成本员工培训时，学员的培训小时折算成的

20、工资例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训师，其隐性成本为2天x244元/日（5000/20.5）=488元注意：可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位计算单次培训效果的责任人设计班长制管理带队专家指定自我承诺行动计划用机制管理效果心得文章重要培训项目的月度/季度汇报专业分享会培训规划项目的汇报周期重要成果一事一报成功案例的月度/季度汇报汇报前的沟通工作如何正确运用柯氏四级评估？善意的反馈(L1)事前和事后的测试(L2)和做最好的希望(L3 and L4)培训师必须从希望的结果出发，然后决定什么样的培训能达成它们。培训师们要决定决定能产生所希所希望行为

21、望行为的必要态度、知识和技能。终极挑战终极挑战是让所做的培训不仅让参加者学到他们需要学的还要让他们对培训项目喜闻乐见。培训规划落实成果的体现形式教学材料的分类统计数据变化员工心得与分享的装订册教学材料的版本号更新大胆提出培训对业绩的正面影响向老板交一份漂亮的年度答卷培训管理相关名词解释附录需求人次数需求总人次数：单位内所有静态需求和个人发展需求的人次总和，它包含所有已完成、免除和未培训的需求人次数动态需求人次数：单位内动态需求人次数总和。一般来说，它仅包含未培训的需求人次数。需求人次数，举例右图所示，某部门的需求状况如下：已完成的：100人次免除：20人次未完成：21人次该部门的需求总人次数为

22、：100+21+20=141动态需求人次数为：21（未培训人次数）总需求人次数，举例截止到09年，总需求人次为：120人次总需求人次数，举例0909年新增需求人次数：年新增需求人次数：10010008年增加需求人次数：20007年增加需求人次数：10006年增加需求人次数：10005年需求人次数：100请问：截止09年的总需求人次数是多少？人均需求小时数员工培训需求（静态需求+发展需求）的课时总和（含已完成、未完成及免除）员工总数注意：-可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算-需求小时分为：“人均需求小时”（含义培训、免除和未完成的培训需求），“人均动态需求小时”（未完成的培训需求）人

23、均需求小时，举例某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，该部门的人均需求小时为：570/20=28.5H/人课程名称课程名称静态需求静态需求发展需求发展需求需求小时需求小时销售技巧（16H）20人x 16 H320H产品知识（8H）20人x8H160H个人发展课程3人x30H90总计570人均动态需求小时单位内员工未完成的培训需求课时总和员工总数注意：-可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算人均动态需求小时举例某销售部门有20人，需求状况如下表所示。此时，该部门的人均需求小时为：370/20=18.5H/人课程名称课程名称静态需求静态需求发展需求发展需求已完成已完成/免除免除（小

24、时（小时/H/H）需求小时需求小时销售技巧（16H）20人x 16 H10人x16H160H产品知识（8H）20人x8H5人x8H120H个人发展课程3人x30H090总计370人均培训小时在规定时间段内，单位内员工实际的培训小时（仅含已完成的培训，不包括免除的）的课时总和在该时间段内单位员工的平均总人数注意：-可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算-与时间段有关人均培训小时，举例举例，某部门在1-6月份的人数变化如下1月2月3月4月5月6月151822252526假定该部门的106月份期间的培训总课时为800小时，那么，该部门在上半年的人均培训小时为：800/21.8=36.6需求覆

25、盖率定义中已完成的需求（包括已完成的及免除的）人次数总培训需求（包括静态需求和员工发展）人次数（含已完成、未完成及免除）注意：-可以以部门、公司或者某一职位类型或课程等为单位进行计算-可以与历史数据进行纵向比对%需求覆盖率，举例某部门有20名员工，他们的需求覆盖率如下：课程名称课程名称总培训需求总培训需求人次数人次数已完成已完成免除免除需求覆盖率需求覆盖率入职培训2010050%销售技巧2010575%总计4020562.5%培训百分比培训时间（天/小时）总工作时间（天/小时）注意：-可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算-可以与同行业进行比较-参考值：1.5%-3.5%，与行业和公司

26、发展阶段有关系%培训百分比，举例某部门员工总计：50位员工上半年培训天数总计：200天上半年工作天数总计：20 x6x50=6000天那么，该部门上半年的培训百分比是：(200/6000)x100%=3.3%培训普及率某一时间段内参加过培训的人数（非人次数）总人数注意：-可以以部门、公司或者某一职位类型为单位进行计算-可以与历史数据进行纵向比较，也可与同行比较-结果永远小于100%培训普及率，举例某部门有20人，假定某时间段内的培训人次数为40人次。那么根据如下不同情况，可得到不同的培训普及率：参加过培训的人数参加过培训的人数平均每人培训次数平均每人培训次数培训普及率培训普及率202100%1

27、0450%5825%1405%讲师负荷某一时间段内讲师讲课的时间该时间段内讲师的总工作时间注意：-专职讲师的负荷在30-40%都是比较正常的；-兼职内部讲师的负荷低于10%都是比较正常的%MRPMiddleRangePlan，是三年中期规划的简称。这是一个滚动式的三年规划工具。包含目标、主要行动计划以及对相关费用的预测0708091011121314151617181920显性成本员工培训时，公司要支付的除员工工资成本之外的费用。它包括：外聘讲师的费用、顾问费或培训的学费学员的差旅由于培训而发生的餐饮、场地、服务、礼品等注意可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算显性

28、成本计算举例某公司举办了一次供销商管理培训，共两天，公司为此支付了如下费用向咨询公司支付的培训费，25000元/天，两天共50000元培训师及其助手的机票、住宿及相关交通，8000元培训场地租金，两天共8000元培训期间的餐饮：10000元学员的交通（机票、火车票、大巴、出租车等）：35000元学员因为培训而享受的差旅补贴：6000元学员的礼品：800元该公司为此次培训而支付的显性成本为：50000+8000+8000+10000+35000+6000+800=117800元隐性成本员工培训时，学员的培训小时折算成的工资例：某销售业务代表的月工资为5000元，在参加一个两天的培训师，其隐性成本为2天x244元/日（5000/20.5）=488元注意：可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位计算个人发展计划IDP(IndividualDevelopmentPlan)注意：最好的办法是将员工的发展与公司的发展结合起来不要承诺员工具体的职位，但可以承诺发展员工的能力