首都机场集团管控(资料修改搞定期删除).ppt

《首都机场集团管控(资料修改搞定期删除).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《首都机场集团管控(资料修改搞定期删除).ppt（65页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、集团管控集团管控第第1 1页页集团管控集团管控第第2 2页页这张图，完整、准确的表现出了集团总部应该具备的功能了吗？集团管控集团管控第第3 3页页首都机场集团公司北京首都机场股份有限公司江西机场集团公司天津滨海国际机场湖北机场集团公司重庆机场集团有限公司贵州省机场集团有限公司吉林省机场集团公司内蒙古自治区民航机场集团有限责任公司成员机场中国民航机场建设总公司首都机场建设投资公司天津机场扩建工程项目部武汉机场扩建工程项目部民航机场管理有限责任公司（100？）北京首都机场房地产有限公司三亚(首都机场)投资开发有限公司北京中航鑫港担保有限公司（98）航港金控投资有限公司北京首都机场航港物流发展有限公

2、司北京首都机场旅业总公司苏州国信集团有限公司北京空港贵宾服务管理有限公司北京首都机场商贸有限公司北京首都机场广告有限公司北京首都机场餐饮发展有限公司北京博维航空设施管理有限公司北京空港航空地面服务有限公司北京空港配餐有限公司（60）北京首都机场物业管理有限公司北京首都机场集团动力能源有限公司北京首都机场航空安保有限公司北京首都国际机场医院北京融德人才咨询服务有限责任公司北京首都机场影视传媒有限公司金元证券有限责任公司（控股）中美大都会人寿保险有限公司（50）天勤保险经纪(北京)有限公司（10）华闻传媒（第一大股东）交通银行（2.522004.07.05）成员企业集团管控集团管控第第4 4页页机

3、场集团首都机场服务金融财务类其它（地产、物流、贸易、旅游、医药等）机场建设管理类1、分类未经核实。2、对上述不同类别的企业，显然不能采用相同的管控模式。拥有机场管理、机场建设、投资融资、酒店旅业、服务保障等五个业务板快拥有机场管理、机场建设、投资融资、酒店旅业、服务保障等五个业务板快 集团管控集团管控第第5 5页页上海机场（集团）有限公司上海机场（集团）有限公司 1998年5月28日，经上海市人民政府批准，组建了上海机场（集团）有限公司，统一经营管理上海浦东和虹桥两大国际机场。集团管控集团管控第第6 6页页集团管控集团管控第第7 7页页西部机场集西部机场集团公司团公司（西安咸阳国际机场）集团管

4、控集团管控第第8 8页页组织管控模式组织管控模式 公司应采取何种管控模式？机构应如何设置、关键部门的职责和相互之间界面如何设置？哪些管理、业务流程对集团公司至关重要？国内外相关优秀企业在各关键管理、业务流程上的最佳作法如何？如何优化这些关键的管理、业务流程？在管理、业务流程中如何高效科学地划分各节点的责权管理，并符合集团特点？人力资源人力资源 如何设置职位？关键职位的职责和责权如何设置？如何实现企业战略目标的有效分解和实现？如何建立以能力发展为目的的绩效管理平台？健全和丰富激励手段，从薪酬、培训、员工发展等各方面进行机制深化？战略战略国际优秀企业采用了哪些成功的战略模式？其中，哪些战略模式或战

5、略模式的某些方面可运用于中国市场？中国企业应如何有计划、分步骤地实施适合自身特点的战略？大型企业集团的成功变革经验的启示大型企业集团的成功变革经验的启示集团管控集团管控第第9 9页页目目 录录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定传统的关于集团管理的观点仁达方略集团管控模式简要介绍资源有限资源有限母子还是集团母子还是集团集团管控集团管控第第1010页页事事实实上，由于我国企上，由于我国企业发业发展多具有展多具有“连蹦带连蹦带跳跳”的性的性质质，大型集，大型集团团企企业业常常常是常是领导领

6、导危机、分危机、分权权危机、控制危机等同危机、控制危机等同时时存在。存在。请思考：为什么客户这么说请思考：为什么客户这么说“你说怪不怪，我们集团根本没有管理，或者我们就是粗犷的管理，但还是走到今天了！”“都像你们咨询公司那样做事，黄瓜菜都凉了，我们企业什么事都做不成了。”“挣钱全靠机会，跟管理毫无关系”集团管控集团管控第第1111页页从母子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点是完全不同的从母子公司的利益价值趋势来看，二者所关心的重点是完全不同的集团总部关心的重要因素：子公司资产的保值增值；子公司资产的保值增值；子公司未来潜在收益；子公司未来潜在收益；子公司与母公司的战略协同子公司与母公司的

7、战略协同资源整合效应资源整合效应优势互补效应等优势互补效应等子公司关心的重要因素：企业的经营收益；企业的经营收益；产品的市场竞争地位；产品的市场竞争地位；和新竞争力形成和新竞争力形成企业利益相关者满意度等企业利益相关者满意度等由此可见，集团公司对子公司关心的要素更侧重于长期经济指标子公司更侧重于短期经济收益集团管控集团管控第第1212页页集团的实质是市场交易内部化集团的实质是市场交易内部化母公司可以发挥母公司可以发挥“保护伞保护伞”优势降低交易成优势降低交易成本本独立企业往往直接面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务

8、经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规发展业务、有效抵御敌意收购等。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。另一方面，内部化则会加大组织成本另一方面，内部化则会加大组织成本子公司的设立直接增大了企业管理的难度监管过紧势必造成子公司经营运作上的低效率；监管过松则会忽视风险的防范，形成子公司经营上失误的隐患。企业建立并运行一整套内部运作与支持体系所需要的成本是巨大的。事实上，母子公司很多管理资源是无法共享的。公司的利益取向一般是使

9、股东的财富最大化。在母公司对子公司所拥有的股份没有达到100%比例的时候，必定会造成母子公司的利益取向产生一定程度上的背离。母子公司的高层领导在进行企业决策时的分散性，导致企业集团整体发展方向与具体经营运作上出现了不一致的可能。合资或者合作设立子公司会存在双方在企业文化上的差异以及具体经营管理环节上的错位。集团管控集团管控第第1313页页实质上，很多集团总部不仅没有创造价值，反而在破坏实质上，很多集团总部不仅没有创造价值，反而在破坏价值价值决策失误决策失误管理失控管理失控总部造成破坏价值最严重的两种行为总部造成破坏价值最严重的两种行为高绩效组织的特点是能够做出快速的决策并付诸实施。总部对价值最

10、严重的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策掌握着整个集团的发展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误很容易给集团带来灾难性的破坏。此外，管理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。“集而不团”的现象非常普遍。集团组织结构不规范，内部联系纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，责权利划分不清，经营和管理职能不分，这些都会导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，管理失控的情况十分惊人。中国大型国有企业在发展过程中普遍存在内部

11、多级法人的问题，法人治理结构相当不健全，造成战线长、信息失灵并增加了组织控制的成本。更为严重的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。三利百货三利百货新加坡航油新加坡航油云南省投云南省投集团管控集团管控第第1414页页目目 录录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍集团管控集团管控第第1515页页不宜机械套用某一种组织模式和管理架构，而应依据承担战略的各实施主体的特征，以及实施程度（或阶段）的差异，对集团

12、公司组织管理模式进行系统诊断和评估，寻找最为适合的集团组织模式，以实现集团内部资源的有效整合和优化配置，并系统提升集团整体运行效率和经营效益，使得集团既稳又快的持续健康发展。在现实生活中，集团公司的组织结构实际上往往是以一种混合的形式存在的，例如，以母子公司制为基础，同时混以事业部制和直线职能制。根据不同的产业集群采取不同的管理模式和管理政策根据不同的产业集群采取不同的管理模式和管理政策食品产业群饮料食品部油脂部玉米部福临门福临门康师傅康师傅 麦当劳麦当劳可口可乐可口可乐集团管控集团管控第第1616页页目目 录录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，管控模式

13、的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍集团管控集团管控第第1717页页每个层次的决策权和经营重点应该有所不同每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部总部战略经营单元战略经营单元子公司子公司/分支机构分支机构集团发展战略集团发展战略制定制定/决策决策参与参与经营策略经营策略指导指导制定制定/决策决策参与参与实施和具体决策实施和具体决策指导指导决策决策/执行执行各管理层次的决策权划分各管理层次的决策权划分集团管控集团管控第第1818页页总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统

14、一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。举例：万举例：万科科“强势总部强势总部”模式模式华电集团是大公司，华电国际是大分厂，十里泉是大车间华电集团是大公司，华电

15、国际是大分厂，十里泉是大车间华融集团的独立子公司模式华融集团的独立子公司模式集团管控集团管控第第1919页页 春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；各子公司独立核算，之间往来均执行集

16、团制定的内部转移价格春兰集团公司春兰集团公司财财权权人人权权事事权权集团管控集团管控第第2020页页三九集团：大分权型三九集团：大分权型 集团集团”九管九管”：管依法经营、管依法经营、经营方向、经营方向、国有资产、国有资产、投投 资、资、企业设立、企业设立、经济效益、经济效益、企业形象、企业形象、党团建设、党团建设、管经理。管经理。“对子公司六放对子公司六放”：生产经营权、生产经营权、人事权、人事权、财务权、财务权、机构设置权、机构设置权、干部任命权干部任命权 、分配权、分配权 集团管控集团管控第第2121页页目目 录录仁达方略对于集团管控所持的基本观点集团本部应该创造巨大的价值战略决定结构，

17、管控模式的出发点是产业集群和产业政策集团管控的核心是责任和权利体系的界定仁达方略集团管控模式简要介绍集团管控集团管控第第2222页页组织和机制变革的总体解决模型 基于上述仁达方略长期以来对企业集团的研究和咨询服务经验，仁达方略认为，企业应该在确认自身战略目标的基础上，对组织管控模式、人力资源、企业文化三个要素进行整合，才能全面提升管理水平。这也是仁达方略对组织与机制变革的总体解决模型。战战 略略 结结 构构 流流 程程 责责 任任 权权 限限 人人 力力 资资 源源 管管 理理 企业文化企业文化集团管控集团管控第第2323页页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团

18、组织模式选择论题一论题一论题二论题二论题三论题三论题四论题四我们将对这个方案体系进行简单介绍我们将对这个方案体系进行简单介绍集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团管控集团管控第第2424页页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团组织模式选择论题一论题一论题二论题二论题三论题三论题四论题四集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团管控集团管控第第2525页页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团组织模式选择论题一论题一论题二论

19、题二论题三论题三论题四论题四集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团管控集团管控第第2626页页A集团的目标组织模式集团的目标组织模式A集团集团 最高领导层最高领导层职能部室职能部室附属机构附属机构业务单元业务单元(子集团子集团/事业部事业部/控股公司控股公司)*战略发展中心战略发展中心财务中心财务中心人力资源中心人力资源中心行政中心行政中心投资管理中心投资管理中心审计中心审计中心党群系统党群系统煤炭煤炭煤化工煤化工 煤电煤电煤层气煤层气相关产业相关产业 非煤业务非煤业务 附附属属企企业业123456 控股子公司控股子公司 参股公司参股公

20、司 业务分支机构业务分支机构*此处建议六个基本的业务单元，不排除还可以形成其它的业务单元物物业业管管理理中中心心教教育育委委员员会会总总医医院院矿矿路路港港航航煤煤机机制制造造建筑建筑房地产房地产印业印业供电供电通讯通讯集团管控集团管控第第2727页页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团组织模式选择论题一论题一论题二论题二论题三论题三论题四论题四集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团管控集团管控第第2828页页常见的集团组织机构常见的集团组织机构总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总

21、裁副总裁公司甲 公司乙公司乙 职能部室职能部室 集团管控集团管控第第2929页页愿景愿景/战略目标战略目标组织愿景与使命长期目标战略选择业务与职能业务与职能战略战略产品/研发策略市场策略品牌策略渠道/销售策略供应链策略组织架构组织架构管理模式治理结构功能定位责权体系核心管理流程整合机制领导风格领导风格组织变革能力激励能力建立共享价值观组织文化组织文化核心价值观企业宗旨与信念员工行为盈利能力ROA/EVA市场份额客户满意度毛利收入公司形象品牌形象人均劳动产出率（其他）方向性因素方向性因素运营性因素运营性因素外部环境外部环境政策动向产业格局技术趋势行业竞争结构客户与消费者竞争对手供应商资本市场法律

22、法规核心竞争力组织效率员工士气变革能力质量创新设计周期制造周期运营成本(其他)整体组织绩效整体组织绩效人力资源政策岗位管理绩效管理薪酬管理知识管理/共享培训发展业务流程业务流程信息管理信息管理IT战略IT基层架构IT系统内部内部外部外部结构性因素结构性因素公司内部公司内部仁达方略的大型多元化集团企业管理仁达方略的大型多元化集团企业管理模型揭示了模型揭示了集团企业成功的三个核心因集团企业成功的三个核心因素：战略力、组织力和执行力素：战略力、组织力和执行力品牌管理产品开发生产制造供应链管理技术技术核心技术应用能力生产工艺研发人力资源人力资源业绩管理业绩管理集团管控集团管控第第3030页页大型集团企

23、业关键成功因素大型集团企业关键成功因素成功的战略战略高效的组织组织有效的营运营运3/4的集团企业战略失败是由于组织没有的集团企业战略失败是由于组织没有能力实施能力实施缺乏清晰的战略17%其它8%组织结构与战组织结构与战略要求不匹配略要求不匹配40%缺乏组织变革缺乏组织变革的能力的能力35%组织设计对大型集团企业成功的启示组织设计对大型集团企业成功的启示集团管控集团管控第第3131页页对对国有企业组织结构变迁的研究和认识国有企业组织结构变迁的研究和认识仁达方略多年来始终致力于国有企业的管理实践研究，国有企业在现行组织结构方面还存在部分问题，主要表现为：（1）现行的组织结构不符合现代企业组织的运行

24、模式。（2）组织不能成为战略的有效载体。（3）公司法人治理结构不健全。（4）部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。（5）人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。（6）集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。（7）事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。集团管控集团管控第第3232页页事业部制举例事业部制举例:海尔集团海尔集团海尔集团海尔集团财务部人力资源部企划部总裁办冰箱事业本部冰箱事业部小家电事业部采购部冰箱一厂销售公司冰箱二厂空调事业本部利润中心成本中心管理中心投资中心、战略决策中心收入中心集团管控集团管控第第3333页页目前部分大

25、型企业集团仍采取直线目前部分大型企业集团仍采取直线职能式的组织结构，已不能适应业职能式的组织结构，已不能适应业务发展的需要务发展的需要集团管控集团管控第第3434页页请讨论：该公司业务运行中可能存在什么样的问题？请讨论：该公司业务运行中可能存在什么样的问题？房地产业房地产业彩印包装业彩印包装业生物制药业生物制药业其他产业其他产业A市房地产公司B市房地产公司C市房地产公司A彩印公司*建材有限公司*物业管理有限公司B彩印公司C彩印公司B医药有限公司（零售）A药业有限公司(生产)C医药有限公司（批发）分子公司总裁副总裁财务总监财务部会计部总裁室人力资源部监察审计部办公室*（集团）有限公司组织结构图举

26、例：某多元化集团公司的组织结构及其带来的问题举例：某多元化集团公司的组织结构及其带来的问题集团管控集团管控第第3535页页举例：举例：*集团的组织架构集团的组织架构总裁裁综综合合部部人人力力资资源源部部审审计计监监察察部部印印刷刷事事业业部部*出出版版有有限限公公司司*新新华华发发新新有有限限公公司司财务副总裁财务副总裁事事业业部部职职能能部部门门图例：图例：印印刷刷类类下下属属公公司司业业务务单单位位副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁其其他他产产业业薪酬委员会薪酬委员会提名委员会提名委员会战战略略发发展展部部总裁助理总裁助理财财务务资资产产部部战略投资委员会战略投资委员会审计委

27、员会审计委员会董事会董事会万万裕裕高高科科文文化化产产业业园园参参股股公公司司集团未来三年进入的产业集团未来三年进入的产业法法律律事事务务部部集团管控集团管控第第3636页页组织结构优化应遵循以下原则组织结构优化应遵循以下原则权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指

28、挥和无人负责现象以公司管理模式和业务取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略、经营、管理的有效实施 精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高集团管控集团管控第第3737页页在为国内某大型国有集团进行组织设计中，仁达方略推荐在为国内某大型国有集团进行组织设计中，仁达方略推荐了战略管理型的事业部组织形式了战略管理型的事业部组织形式XYZ总公司决策委员会总公司决策委员会战略业务单元战略业务单元(SBU)钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等XYZ发展发展国际有色电子商务门户网站投标业务XYZ有色贸易有色贸易及投标及投标五

29、金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.XYZ电子商务电子商务如保险新战略业务发新战略业务发展部展部 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机构国外分支机构财务财务公司公司资金融通和运用总公司职能层总公司职能层财务部财务部企业规划管理部企业规划管理部人力资源部人力资源部综合部综合部资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排XYZ投资投资 控股子公司控股子公司 参股子公司参股子公司国内国内/国外分支机国外分支机构构总裁办公室总裁办公室项目案例：项目案例：XYZ集团公司总体架构集团公司总体架构集团管控集团管控第第3838页页会计分析监

30、管融资/资产项目研究投资/撤资管理资产管理专家管理投资管理部投资管理部财务部财务部执行委员会执行委员会(总裁总裁/副总裁副总裁)董事会董事会薪酬管理委员会薪酬管理委员会战略战略/投资委员会投资委员会审计委员会审计委员会任命委员会任命委员会审计审计法律法律公关公关行政行政/文秘文秘/信信息息人力资源部人力资源部战略控制部战略控制部战略行业研究战略规划协调监控核心团队管理人事行政和政策培训发展治理治理结构结构支持支持功能功能职能职能部门部门人力资源部人力资源部干部管理组人事劳动组培训组战略发展部战略发展部战略规划组投资管理组信息技术(IT)组企业改革组各事业部各事业部各分子公司各分子公司仁达方略在

31、为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资仁达方略在为国内某大型民营企业总部组织设计中着重强化其战略控制和投资管理管理集团管控集团管控第第3939页页公司总部愿景和总目标公司总部愿景和总目标某集团公司总部使命某集团公司总部使命立足客户导向，秉承卓越品质，成为主导亚太市场的-解决方案提供商某集团公司总部某集团公司总部的战略目标的战略目标近期目标：剥离非主营业务，发展为国内-供应专营商；大力降低运营成本，持续创新；市场份额的持续维持和增长；改善经营管理稳定盈利能力；构建-经营框架中期目标：加强客户关系管理，提供卓越服务；完善航空-解决方案；持续维持国内-供应的绝对领导地位；-业务发

32、展为新增长点。远期目标：创新服务内容，持续改善服务品质；成为亚太地区-方案的标准制定者；两大主营业务齐头并进。某集团公司总部愿景某集团公司总部愿景 第一步：有效降低成本，提高市场竞争力 第二步：提供卓越服务，保持在中国-供应领域的绝对领导地位 第三步：持续变革创新，成为亚太首选-解决方案提供商集团管控集团管控第第4040页页股东大会市场营销部监察部工程设备部党委工作部规划发展部资产财务部人力资源部安全环保部办公室附属企业控股公司直属单位参股公司董事会副总经理审计委员会投资管理委员会监事会总会计师总经理总工程师审计部近期组织结构总体框架近期组织结构总体框架集团管控集团管控第第4141页页部门组建

33、及部门职责调整部门组建及部门职责调整规划发展部规划发展部(原原)企管处企管处(原原)政策研究室政策研究室 市场开发工作 合并合并其它职能战略实施规划*制定总公司有关经济技术管理指标和定额指标工作*总公司有关业务合同、协议的谈判及会审工作*研究拟定航空油料行业的综合发展战略目标，组织编制行业发展的中长期规划*编制总公司年度综合计划，进行综合平衡*引进内资、外资的计划管理，与外商、合资、合作新商项目管理，境外投资管理*制定总公司固定资产投资的方针政策，预测投资需求，研究和实施投资体制改革工作。需转移到其它部门去的职能 *从原来其它部门转移来的职能自动转成新的职能 其它职能市场营销部原财务处职能原计

34、划处职能集团管控集团管控第第4242页页规划发展部1.制定总公司规划发展工作的各项规章和管理办法并监督检查执行。2.组织制定总公司中长期发展战略实施规划及年度计划，并组织实施。3.组织编制总公司中长期投资规划及年度投资计划，并组织实施。4.收集、整理信息，为总公司发展、运作提供信息服务与支持。5.制定总公司管理信息系统规划，落实并推进总公司的信息化建设。6.指导总公司下属单位的经营管理工作；组织拟订总公司对下属单位的经营考核方案并组织实施。7.参与制定或审议总公司重大规章制度和重大经济合同、协议。8.组织对除基建、设备投资外投资项目进行前期论证与验收评价，并进行审核报批、过程监控。9.管理总公

35、司投资项目的档案；对投资项目产权进行日常登记和年检，并办理有关变更手续。10.组织总公司招商引资计划及合资合作项目方案的制定、谈判、实施等工作。11.主管总公司的法律事务和法律咨询，维护总公司的合法权益，为下属单位提供法律支持。12.主管总公司的营业执照的申领、变更等工作。集团管控集团管控第第4343页页规划发展部经理规划发展部经理(1人人)综合管理组综合管理组(3人)企划组企划组(2人)投资管理组投资管理组(2人)信息组信息组(1人)总共总共10人人 组织制订和实施总公司管理目标、策略、思路及重点工作计划，组织召开总公司重要决策会议及下属公司经营分析会议。负责二级子公司经营责任制的制订、实施

36、与监控，探讨建立科学的经营绩效评价模式，建立经营绩效评价体系。负责创新管理体系的规划与建立，通过体制、机制、流程创新，保持组织活力。负责总公司制度体系的规划与完善，并负责总公司重大管理、监控制度的制订、完善和执行监督。公司信息系统的规划公司ERP的实施和管理公司信息系统的维护组织编制公司中长期投资规划及年度投资计划，并对投资项目、外延拓展项目进行前期论证、过程监控与验收评价工作，加大公司资本运营的力度和深度法务组法务组(1人)副经理副经理1人人组织制订、完善和推进实施企业中长期发展战略及年度竞争策略、经营策略。定期对企业内外部环境调研、分析，对企业现行经营方向、整体策略、运营模式、机遇与风险、

37、管理与流程等进行分析、论证，提出建设性方案。密切跟踪国内外产业竞争环境，从而对公司年度竞争态势和运营策略进行分析与预测。建立面对主要竞争对手的竞争情报系统，加强公司内外竞争情报体系的有效运作。收集、整理各类公开媒体及互联网上的原始信息，为公司发展和各部门运作提供信息服务与支持合同管理法律事务的处理集团管控集团管控第第4444页页综合评估综合评估战略适应性战略适应性在多大程度上该模式可有助于实现战略目标重组成功重组成功重组的可实现性及难易程度协同效应的实现协同效应的实现该模式是否适合实现协同效应？管理结构成本管理结构成本多大程度上该模式可以避免不必要的管理结构汇报系统汇报系统该模式的汇报系统是否

38、简洁？经营决策高效性经营决策高效性业务经营决策的渠道是否尽量缩短？激励潜力激励潜力下属企业的管理层在多大程度上获得激励？能力评估能力评估很低很低低低中等中等高高很高很高抵御风险抵御风险风险出现可能性是否较小？一旦遭遇风险，其严重性能否减到较小程度？12011111110000002222220220当前模式1目标模式事业部制(非法人)集团管控集团管控第第4545页页集团功能定位集团及下属企业的治理结构组织结构设计集团组织模式选择集团组织模式选择论题一论题一论题二论题二论题三论题三论题四论题四集团业绩管理体系集团业绩管理体系集团责权体系集团责权体系集团的核心管理流程集团的核心管理流程集团管控集团

39、管控第第4646页页 责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项活动参与者的责任和权力 的界定划分所形成的管理体系。公司将据此组织管理。因此，责权管理体系与公司的战略目标、法人治理结构、组织结构、业务流程紧密相连，同时构成集团公司组织管控体系,是实现集团公司总部与业务单元集权与分权相统一的有效手段。管理权限按照参与管理程度的高低，可以分为知情权、建议权、审核权和决策权四种，其行使方式一般为：n 知情权知情权：备案、通报、查询、参会等 n 建议权建议权：提议、提案、推荐等 n 审核权审核权：审查、核对、审议、会签等 n 决策权决策权：决定、批准、裁决、否决等权

40、权威威 性性审审 核核决决 策策知知 情情建建 议议参参 与与 程程 度度高高低低低低高高 责权体系划分矩阵责权体系划分矩阵3 31 14 42 2责权体系概述责权体系概述集团管控集团管控第第4747页页决决策策频频率率影影 响响 低低高高分分 权权 集集 权权 低低 高高集 权 与 分 权 的 原 则事事汇报，嫌烦事事汇报，嫌烦不汇报，又批评他。不汇报，又批评他。集团管控集团管控第第4848页页责权划分的原则责权划分的原则 在总部和板块/事业部/二级公司之间的责权划分原则是“统一领导、统一政策、分散经营”。高层领导：高层领导：摆脱日常事务，集中于公司发展战略、组织建设和投融资等重大决策 总部

41、职能部门：总部职能部门：协助领导制定发展战略，统一负责公司的对外投资和融资，对下属公司实施监管并为之提供集中服务 板块事业部板块事业部/二级公司董事会：二级公司董事会：依据总部的发展战略和管理规范，研究制定各自的经营战略，聘任总经理，审批年度预算，监督企业运营 二级公司管理层：二级公司管理层：依据公司总部和董事会的发展战略，独立经营，积极发展提高 效益。举例举例集团管控集团管控第第4949页页总部的职责总部的职责 构建并保持具很强影响力的管理总部，其关键职责：构建并保持具很强影响力的管理总部，其关键职责：n制订集团总体战略和审定各业务单位的战略方针 n积极制订经营组合战略，优化经营组合的业绩n

42、开拓新的业务领域 n统一配置资金包括资金调度、融资及融资担保 n子公司高级管理人员的任免和中层管理人员的选拔推荐 n制订人力资源发展计划和政策，吸收并保证有潜力的员工得到最好发展 n保证公司部门和业务单位财务的充分透明度 n集中提供法律、税务等咨询服务 n统一公司整体的信息政策、信息系统、信息报告规范和信息资源管理 举例举例集团管控集团管控第第5050页页总部职能部门的关键职责总部职能部门的关键职责 战战 略略 ：集团整体战略的制订，各板块经营战略的协助制订和战略方案的审定 投投 资资 ：集团投资战略制订，包括各板块投资组合决策 投资项目筛选标准制订、投资项目决策 板块投资项目建议、可行性研究

43、等审定 融融 资资 ：股票、债券等公募和私募融资决策 银行贷款决策、抵押担保贷款决策 资资 金金 ：实行集团资金统一调度，集团成立资金调度中心 资资 产产 ：制订统一的资产处理政策、处理程序，所有公司资产的处置由资产部归口管理，商财务中心共同审核 预预 算算 ：制订统一的预算制度，集团年度总体预算由集团管理委员会审定 股股 权权 ：集团股权实施统一管理，不论控股、参股公司 委派董事管理统一归口投资部，包括日常联络及考核董事会事务管理也由投资部负责(受子公司董事会委托)人人 事事 ：母子公司高级人才的开发归口人力资源部 常规人事手续管理受子公司董事会委托进行集中管理 委派董事、监事、高级管理人员

44、选拔、推荐、任免及最终考核管理 中级管理人员的选拔、人才储备 举例举例集团管控集团管控第第5151页页板块事业部板块事业部/董事会的职责董事会的职责 依据集团制订的未来发展战略，制订板块子公司的经营战略，并负责自己板块的业务经营，目标是：n追求板块业务利润的最大化 n扩大市场占有率 n提高板块的市场竞争力 n提高板块的盈利能力 n板块业务范围内的经营组合调整二级公司重大事项由子公司董事会决策，或由董事会先委托总部职能机构进行研究、预审，并提供决策建议。由董事会决策的预案或重大事项需报告公司总部审核。举例举例集团管控集团管控第第5252页页子公司作为一个业务板块独立的公司法人，从理论上来说，拥有

45、公司法所赋予的独立的法人财产权。其前提条件是在集团整体战略框架内行使如下权力：n在集团和董事会的战略规划及预算框架内，开展经营，改进管理，提高效益。n在自己的民事行为能力和集团给定的框架内，对外签订业务合同的权力，承担合同义务，享有依法诉讼和应诉的权力。n在集团整体人力资源管理政策范围内，拥有对除集团派遣人员以外的聘任、晋升、解雇权；对在职人员实行业绩考核、核发工资、奖金的权力。n公司的资产处置、法律事项、超过预算的经营需求以及薪酬奖励分配方案等均需事先报请董事会及其委托的总部职能部门批准 子公司管理层的职责子公司管理层的职责 举例举例集团管控集团管控第第5353页页总总 裁裁 的的 职职 责

46、责战略/计划投资财务人事对外联络例外事项板块经营决策权制定集团中长期发展目标和战略规划制定集团本部包括未改的子公司战略规划确定集团与其他企业的战略联盟集团总体战略的制定、评价、考核和调整确定集团领导体制和组织结构设计确定集团领导分工、职责和部门职责确定集团年度目标和年度计划年度计划执行评价、计划调整、考核集团整体投资战略、投资计划制定集团本部包括未改的子公司投资计划制定集团业务投资组合确定集团对外收购、兼并、参股决策制定集团投资标准投资机会立项决策投资项目招投标政策大型投资项目验收认定股票、债券等金融投资决策股权收益年度计划及考核方案集团预算目标、预算确定及分解落实本部年度预算调整集团、板块上

47、市、债券融资决策集团、子公司预算外融资、融资担保集团、子公司预算外资金调度集团、子公司固定资产处理子公司财务董事、财务经理选拨、任命、考核和轮换决策副总裁的选拔、任命及考核建议总裁助理的选拔、任命、考核集团中层管理人员的选拔、任命、考核委派板块董事、监事的选拔、任命、考核跨板块干部的调配员工薪酬福利、激励政策干部培训计划集团对外形象、宣传与中央政府、地方政府的关系与供应商、大客户、银行联系与各板块竞争者关系处理不符合集团战略的事项处理预算外、计划外事项决策集团、板块突发事件处理板块进入新的业务领域板块之间联合审核权板块中长期战略目标和战略规划板块战略的执行评价、调整和考核板块年度目标、年度计划

48、年度集团执行评价、计划调整和考核集团统一财务、会计政策板块预算调整子公司预算内融资、融资担保板块财务机构设置、人员安排板块中层管理人员的选拔、任命、考核员工激励、考核员工培训计划板块开发新产品进入新市场建议权集团、板块战略/年度计划集团管理结构板块战略/年度计划集团投资战略投资机会股权收益计划预算目标融资方案财务董事、财务经理的推荐板块高层、中层管理人员的推荐板块开发新产品、新市场建议知情权板块管理结构设置和职责投资项目进展阶段报告股票、债券等金融投资构成、风险分析报告集团、板块资金银行存款余额、构成及变动情况集团、板块融资合同执行情况融资担保合同执行情况预算外资金使用方向报告板块财务经理（董

49、事）述职报告员工总体考核评价员工培训评价报告进口合同签订进口信用证支付大客户交易大合同签订板块商品经营情况集团管控集团管控第第5454页页战略/计划投资财务人事对外联络例外事项板块经营决策权制定板块中长期发展目标和战略规划板块战略的执行、评价、调整和考核确定板块董事会成员组成和董事分工职责确定板块年度目标、年度计划板块投资战略、投资计划板块预算目标、预算确定及分解落实年度预算调整板块员工薪酬福利、激励政策板块干部培训计划板块对外形象、宣传与供应商、大客户、银行联系不符合板块战略的事项处理预算外、计划外事项决策板块突发事件处理审核权板块管理结构设置、职责年度计划执行评价、计划调整、考核板块业务投

50、资组合板块对外收购兼并、参股决策板块投资标准投资项目筛选、立项投资项目招投标项目投资、竣工验收板块预算外融资、融资担保板块预算外资金调度板块固定资产处理董事会成员构成及职责分工板块总经理的推荐提名子公司副总经理人选的确定板块中层管理人员的选拔、任命、考核员工激励、考核员工社会招聘、员工合同签订员工培训计划板块开发新产品进入新市场板块进入新的业务领域板块之间联合进口合同签订进口信用证支付大客户交易大合同签订建议权板块战略、计划板块董事会的构成板块管理结构板块投资战略板块投资计划板块投资机会板块预算目标、预算、融资方案、资产处理板块董事、监事、中高层管理人员的推荐板块开发新产品、新市场、业务组合调